佳能：决别流水线——单元式(CELL)生产革新

流水线撤除行动
     “如果生产革新一开始就在整个公司展开，可能会引起强烈的反对，反而会有失败的危险。”考虑到这一点，御手洗■士夫决定从首先提出改革方案的周边机器事业总部开始改革。
     但了解到当时生产总部正在进行“新佳能生产系统的革新运动”，并且取得了一定成果。如果现在马上叫他们进行单元式生产变革，恐怕很难有回应。于是，他干脆避开了总公司的工厂，而把子公司长浜佳能作为了改革的“先头部队”，采用先从周边工厂点燃火种，再扩展到整体的战略。
     长浜佳能的生产部长考虑到革新的困难，决定采取逐步推进的方式，从“节省空间”运动切入。
     于是他们除去流水线上多余的动作以及生产现场利用无人运送机搬运零件等无用环节。一方面减少了流水线作业者之间的距离，另一方面重新安排工厂的陈设，缩短零件移送的距离，这样一来作业者就不会过于枯燥，工作效率也提高了。由于工厂节约出很多的空间，原本安置在别处的捆包生产线也搬到了激光打印机主机组装生产线的旁边，两者结合使得作业效率一下子提升了。
     与此同时，生产主要零件的流水线组装方式向单元式转换的试验也正式开始。为了降低风险，长浜佳能决定从相对简单的激光扫描仪组装生产线开始。因为激光扫描仪组装生产线只有20米，是扫描仪生产线的1/10。
     单元式生产进一步缩短了激光扫描仪生产线的距离，以前20米长的流水生产线，现在只用10米长就可以，实际上，相同生产线的产量就是过去的２倍；另外，两边堆放的物料也缩短一半，节省了产品停留在传送带上的时间，节省了整体成本，提高了效率。而且，工厂管理人员、监督人员和技术人员以３个月为一个周期对有浪费的环节进行改善。
     当初步的试验顺利进行的时候，打印机主机组装生产线的试验也同步开始。他们不是一口气急于将6条生产线一次性地转为单元式，而是一条一条依次进行变更，也不是极端地采用一个人为一个单元的方式，而是改成10个人一个小组进行作业。
     试验开始得并不顺利，从各种数据看，生产效率不仅没有明显提高，反而有所降低。但是“救命女神”最终出现了。生产现场的女工组成了一个10人女性生产小组，她们在每次作业结束后，自主地召开一个小型讨论会，摸索改善的方法。与此同时，现场生产的工人们尽管有所不满，但也渐渐地熟悉了这种作业方式，生产现场开始出现工人积极工作的氛围。在连续召开三天讨论会后，女性生产小组终于提前完成了生产任务，受到她们的激励，其他现场的工人也开始积极地投入工作。

点评：大革新的小步走
     任何一项革新通常都会遇到传统势力和员工本能的抗拒，特别是当一项革新是对传统生产方式及理念的否定时，阻力会更大。佳能集团以点带面、由易入难的方式，避免了在没有取得明显革新效果的情况下，就去触动内部最难攻的堡垒，从而使得生产革新“胎死腹中”的情况发生。此外，这种新生产方式还需要员工的积极配合，佳能巧妙地利用了模范小组--“救命女神”的作用，营造积极的革新氛围，使改革顺利发展下去了。


重塑“完整人”
     单元式生产实施后，员工的作用日益显著。在单元式生产方式中，劳动者们不是固定在一个位置上，只简单地重复安装或插装某些零部件，而是在同一位置上组装完整一件完全的产品。在这样的生产方式中，劳动者们可以根据组装需要及自己在组装中得到的体会和经验，选择、调整和改进组装操作过程，代替了在一个移动流水线上只是机械被动地安装不同的零部件的方法。一件完整的产成品不是通过所有劳动者的配合来完成，而是由几个劳动者（小团队或小单元）合作，甚至于可以从一个劳动者手中产生，专门化或专业化被综合化或整体化代替。

为了调动员工参与生产革新的积极性，长浜佳能开始调整人事评定办法。其综合企划部部长泽田说：“单元式生产方式更加看重个人工作态度，能力主义的色彩也更加浓厚。”因为单元式生产是一种独立完成型的方式，个人工作态度的评定与过去相比更加容易，因此公司还对大量超额完成定额的个人和集体设立特殊的奖励。
     在调整人事评定的同时，佳能还在教育和训练方面投入大量的心力，设立了单独的“三棱镜式单元式生产进修班”。工人在正式投入生产之前，都必须接受专业训练，公司还为此在内部培养指导老师。
     工人们在单元式生产中激发了大量的创造潜能，制造了大量的生产设备，这些自己亲自制作的设备被长浜佳能的工人们亲切地称为“机关”。与过去从外面采购的那些昂贵机器相比，这些“机关”非常便宜。就设备投资而言，原来买来的一种检测设备需要600万日元，而自己的“机关”只需50万日元。设备的通用性更是它们被称为“机关”的原因--除了发动机等一些动力装置外，这些设备在不同产品的生产中都是通用的。
     另一方面，流水线也不再需要了，取而代之的是工作台。工作台的面积并不大，只有几平方米，常用的为2平方米左右。几个作业者（通常为10人以下）围坐在工作台四周，每个作业者装配后的制品被放在他很方便拿到的地方，一般是右前方，而处在他的下一道工序的作业者也可以很自然地、方便地拿到。因为搬运的距离完全在每个作业者手臂够到的方便的范围内，也就根本不再需要传送带来完成搬运。与之相应的无人帮运系统也被手动推车取代了，同时也节省了大量原用于生产的空间。那些大型的自动化仓库也废弃了，现在只是在单元生产线的旁边放置少量的零部件。到1999年6月，长浜佳能的流水线已经全部消失，同年9月，大型自动仓库也被拆去。
     最显著的效果是所需作业者人数不断减少，节约下来的人员可以调到其他需要人的部门充当“机动人员”。如果把人员的价值用金额来表示的话，1998年为5.3亿日元，1999年为6.1亿日元，2000年为7.2亿日元。同时，单元生产方式还带来了面积的节省。2000年长浜佳能节省出来的面积达到10000平方米。
     由于人员和面积的节约，佳能的生产成本大幅节约。从数据看，虽然长浜佳能的销售额从1998年的1300亿日元减少到2000年的1020亿日元，但是在此期间除去税金后的纯利润却上升了两倍。

启动员工的马达
     在象征福特主义的大批量生产中，除了过度看重生产的标准化、分工化以外，还常常出现轻视个人技能的倾向。标准化的基准是按照作业者的平均生产水平、或者还低于平均水平设置的，单个作业者的努力无法显现出来。
     而单元式生产方式下，劳动者与生产产品之间，不再是简单的局部操作关系，劳动者本身也不再只是一个大机器上的“螺丝钉”，他们不仅可以选择操作的顺序，调整操作的流程，还可以将操作的体会和经验，特别是发现的问题，反馈到设计和研发部门，促进操作层与设计层、研发层之间对于产品的共同关心和理解，不断改进产品的设计，提高产品的质量，并进一步降低成本。所以，这种新的生产方式能把隐藏的个人技能充分表现出来，这正好激发了员工的自主性潜能。
     因此，在单元式生产方式下，采取合适的人事评定办法和培训方式能更加充分地发掘员工潜能，促使员工不断学习提高，加快公司的创新。

武藤的算盘
     进入2001年后，为配合单元式生产革新的深入，长浜佳能的社长武藤开始着手调整直接部门和间接部门的关系。撤去生产管理的专任部署，从制定生产计划到品质保证、产品检查，所有这些职能都将转移到生产现场，由工人亲自制定生产计划，负责产品品质

听说“佳能”的单元生产挺不错的，就是没有实际的图片查考，殊为可惜

我都不知道怎么做，谁能教教我呀!

cell,正在学习，待开展

据说佳能已经将Workcell建到设计部门隔壁了。

能谈谈cell生产的条件，cell生产相对于一般生产模式的优势吗？

谢谢分享，支持一下。

建CELL跟很多因素相关，要求的条件也更高

真的牛，双手赞成，谢谢了












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