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(所谓重视「人」，到底是怎么一回事呢......) 「绝对不能让公司倒闭! 」 一九六七年春天，我刚从名古屋大学研究所毕业并进入丰田汽车工业1服务。进入公司后的几个月之间，因有公司内研修的关系我周转于各个职场学习，这时几乎每个部门的现场班长们都会这么说:“将来你们要承担公司成败的重责大任。所以在此先告诉你，将来不论发生什么事，绝对不能让公司倒闭!要把这件事牢记在心中。因为有公司才有我们员工。” 从一九六0年安保斗争开始的左翼活动引起了社会的纷扰，校园斗争、劳动争议到处开花。放眼海外的话，越战好像正陷入泥沼之中。「美国帝国主义」的说法非常流行。而倡导「资本家是劳动者的敌人，让资本家伤脑筋就是增加劳动者的好处......」的风潮正如火如荼的展开。 在那时，从应该认为「资本家是敌人...... 」的工会中坚干部口中听到「绝对不能让公司倒闭! 」的说法，着实让我吓了一大跳。当时的那些班长们，在丰田一九五零年经营陷入危机时，曾高唱着「反对解雇! 」坚持罢工，甚至为了张罗生活费用，据说还曾生产饭锅沿路叫卖过。 曾历经那个时代的困顿与无情，尝尽悲惨滋味的他们，却萌生了「那样艰辛的回忆，我们已尝得太多了，一定要努力不再让历史重演。」的信念。 在丰田的制造现场中，「改善」活动的原点就是这根深蒂固的思想。不只是现场而已，在丰田管理部门工作的人们也都有着这样的思想。 特别是对职员或管理者而言，他们为所敬爱的创业者丰田喜一郎社长虽然一直反对裁员，但最后仍不得不走上裁员一途而不得已引咎辞职下台，感到自责。 「都是我们太没用了，才让喜一郎先生下台的......」 后来成为丰田的领导阶层者们，有许多都是身历其境的当事者，或站在经营者的立场或站在工会的立场，参与了那一次如地狱般可怕争议的决断。他们不断地自问「绝对不能让丰田倒下!为了不让丰田倒下应该做什么呢?...」就是这样一路的经营下来，并在其中确立并传承了如下的经管理念。 「员工心中有公司，公司心中有员工。」 经常有财经杂志报导，丰田是自一九五0年的经营危机后就不曾再出现亏损的绩优企业，但身处其中的人们却有不同的感觉。他们认为那是因为在「员工心中有公司，公司心中有员工。」 的坚定信念之下，虽然历经美国尼克松大震撼及石油危机，但为了不让公司再发生经营的危机，公司全体员工努力于自我改革，才能不重蹈亏损的覆辙并有今日的成果。 所以丰田方式可说是将自我改革的过程中的成功案例加以具体化的结果。 「不解雇员工」的经营方针在往后的海外扩厂中亦继续的延用。在社会文化完全相异的欧美人看来是很奇特的。Moody’s甚至曾因此给与降级的评比。想必很多人知道奥田硕会长曾为这件事断然的抗议，而在媒体上喧腾一时。最近有愈来愈多的人对「不解雇」的重要性有了更多、更深入的理解，而给予正面的评价。 其后，各界人士为重整企业经营而请求丰田提供协助、指导时，丰田所提出的首要条件就是要为经过改善后多出来的人员们确保新的工作机会。 但丰田方式中的尊重人性不只是「不解雇」而已。 丰田方式中的尊重人性是接受「个人原有的能力」，并希望以其能力向伸手可及稍高一点的目标(冲刺目标)挑战，以便充分地发挥其所具备的能力。由于挑战更上一层的目标，在不知不觉就能提升其能力，同伴们也会认同其提升的能力，并给予相对的肯定。因此，本人在同伴中会感到自豪，并对努力过的自我充满自信。丰田方式中的尊重人性，是将工作的结果贡献于同伴们，实际感受到对公司的贡献，进而「对职场有归属意识」及产生「工作价值感」。 「不要责怪他人而专注在做事方法吧!」 所谓尊重人性是尊重每一个人的人格。并将此说法化身为「不责怪他人而专注于做事方法吧!」而浸透到现场。除非是恶意的情况，对在善意之下造成的过失，例如，发生误装零件、忘了装配的问题时，决不去追究作业者个人的责任。因为认为它不是作业者个人人格上的责任，问题是出在作业的方法上，所以应该是教导他作业方法的上司要负责才对。 因此其对策是负责任的上司要去思考改善“应该采取什么样的作业方法，才不会装配错误呢?” 有时候也由负责的团队全体成员一起来思考，例如改变零件的放置位置，与相邻的作业者交换一部分的作业等，牵涉广泛的对策用这种团队思考的方式会比较容易进行。因为原因不在个人，而是在应该将「怎么做?」的想法浸透给周遭的人，大家会去动脑想如果是我的话该怎么做?并活泼地提出许多意见。同伴间甚至会自告奋勇的提出「我现在刚好有点时间，这项工作我就一边做一边确认看看。」的提案。就这样，每一个人的人格受到肯定与认同，也建立了同为提高职场绩效之同志间的人际关系。而这样的人际关系，不论是对个人、或对职场、或对公司而言就是「宝贝」。
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