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前 言 在企业的运营过程中，没有什么因素是一成不变的。对于 这一点，任何阅历丰富的管理者都心知肚明。随着时间的流逝， 变化总是接踵而来。有些变化是水滴石穿，而有些变化则是突 如其来。但是，变化往往让人应接不眩，贯穿了市场、科技、 方法、流程、技术、规章制度等一切领域，甚至囊括了管理艺 术及管理行为本身。出色的管理者明白，想要应对这些层出不 穷的变化，或者充分利用这些变化带来的结果，企业需要进行 频繁、积极的调整，才能实现长期的成功。这种调整就被称为 "持续改进"。 就在最近几十年，可以上溯到20世纪80年代，甚至更早， 就已经有机构开始进行研究，试图找到实现持续改进的方法。 这些研究成果大多被总结为一系列的缩略词，比如TPS(丰田生 产模式)、TQM(全面质量管理)、SPC(统计过程控制)、JIT(准 时生产方式)，等等。虽然有些研究半途而废，有些研究最后 并入了其他理论，但所有的研究都有其本身的价值，或者建立 了重要的概念，或者采用了有效的工具或方法。但遗憾的是， 这些研究成呆在执行过程中受到了错误理念的干扰，或是最初 的假设就存在问题。因此，大多数机构虽然从这些研究项目本 身及其成果中学到了东西，但是却始终没有达到自己预期的效 果，无法保持持续改进。 谈到持续改进这个问题，会自然而然地带出一些关键问题。 比如，改进的对象是方方面面吗?应该将整个机构的方方面面 都列入日程吗?许多原本出于好意的项目管理者、执行者或顾 问可能会回答"没错，我们就是要兼顾所有方面、所有职能部 门和运行过程中的所有部分，从上到下，从里到外，面面俱到。 "这就引出了一个很重要的问题:管理团队应该要兼顾所有 方面吗?要一次性地同时专注所有方面，并且一直保持这种 状态吗?如果是这样的话，改进方案涉及的行动规模会有多 大?是不是考虑了所有的职能部门?是不是考虑了所有客户 服务及与供应商之间的相互关系，还有内部管理、会计部 门及企业维护?方方面面的资源有没有什么疏漏?如果想要 把公司中(那种奇小无比的公司除外)所有的人员和所有的 细枝末节都考虑进来，那么管理者将会面对一个巨大的工 程。怎样才能将所有因素都有条不紊地组织起来呢?更重要 的是，怎样才能让整个系统高效运转呢? 反过来，如果我们出于可行性或预算问题的考虑，不 打算一次性改进所有方面，那么我们又回到了原来的问题: 改进的对象应该是什么?究竟应该着眼于哪些方面?要通过 什么标准来判断哪些方面要优先处理，从而妥善分配资源 和任务?能不能提前知道所有的技资或投入可以带来的底线 收益? 如果一个人说"我们想要改进所有方面"，那么，他真正 的意思是"我想要所有方面都得到改进"。换句话说，他希 望所有方面，也就是整个机构，能够实现可观的总体绩效 收益，而且希望这一收益能年年创新高。他们想要改进的 是整个系统，这一系统会为他们创造想要的东西。他们希 望随着时间的推移，这一系统能够保证底线收益。但是，" 改进所有方面"并不意味着"所有方面得到改进"。如果你对 这一点心存疑虑的话，那么无论如何请接着往下读。 不论是过去还是现在，有很多企业为实现改进的目标， 投入了大量的心血。这些企业怀着真挚而坚定的信念，进 行了许多培训，召开了许多会议。他们相信，这些努力就 像储蓄一样，日积月累，会逐步提升效益、减少浪费、提 高员工士气。经年累月，这些行动就会使企业在收益率、 竞争力及客户满意程度等方面显著提高。但是实际上，得 到改进的可能只是一些局部问题，比如，职能部门B的浪 费现象减少了，职能部门M的缺陷降低了，某一流程更加 稳定了，职能部门T的处理时间缩短了，等等。但是很多 设想中的收益实际上并未达到底线收益的标准。 本书中的人物，艾米·基奥拉若和她的同事，以及在世 界各地形形色色的企业和机构任职的经理或主管领导，都 遭遇了这些问题。各大企业实现持续改进的需求都十分迫切， 所以，上面提到的这些问题都至关重要。有些产业的经济现状 要求管理者的组织行为有显著的提升，这一点在过去就非常重 要，在我们现在的时代更是如此。那么，管理者和推广改进法 则(如精益生产和六西格码)的专家应该发挥什么样的作用呢? 有许多企业和组织都在精益生产和六西格玛及其他改进理念， 以及机械设备、器材和科技方面进行了大手笔的投入，却往往 事倍功半。如何才能扭转这种局面?我们究竟应该怎么办呢? 本书正是为力图解决这些问题而编写的。本书主要着眼于 三大持续改进法则——精益生产、六西格玛及制约理论，探讨 如何结合这三种法则，使整个企业取得系统性的利润，最终提 高底线收益。这三大法则对很多人来讲都是耳熟能详的，虽然 这些人可能不是大多数，但是绝对占相当大的比例。但是，考 虑到那些不熟悉这些法则的人，我们还是需要做一下简单的介 绍。 精益生产实际上是由丰田生产方式所确立的概念发展而来 的，强调消除各种形式的浪费。六西格码则是源于全面质量管 理及其他质量改进方法，它的长处在于能够减少变量。制约理 论是由AGI-高德拉特学会的创始人艾利·高德拉特创立的。制 约理论认为，系统约束是管理复杂系统最可靠的方法;一旦系 统的稳定性和可预见性得以确立，系统约束就成了实现系统性 改进的重点。而"速度"这个概念则是一种方式，企业正是通过 这种方式，才能合理运用所有的资源及三大改进法则，在实现 战略性目标的进程中，保证方向正确、速度提高。我们认为， 这种方式是完成组织改进的有力手段。《速度》一书包含三大 支柱理论，分别是决定本书体系结构的制约理论(Toc)、精益 生产(Lean)和六西格码(SixSigma);二者相结合，构成了聚合改 进流程(TOCLSS);而SDAIS(战略、设计、启动、改进、保持) 理论则充当部署框架。只要应用得当，这一方式会使你和你的 公司或机构实现主要收益，我们对这一点深信不疑。 那么最后一个问题就是，我们在探讨这个题目的时候为什 么选择商业小说这种方式?首先，因为我们已经有了一个成功 的先例。《目标》一书是由我们的创始人高德拉特博士与杰 夫·考克斯这位颇具创新精神的作家携手完成的，这本书现在 已经被奉为商业文学中的经典之作，全球销量高达几百万册。 如今，考克斯先生又重回这一主题，延续原来的风格，与 AGI共同打造《速度》一书。 其次，我们应该发现，小说相较于传统意义的商业著作 有着不可比拟的优势。战略、科技、有形资产、物质资源 及其他林林总总的要素是一个企业正常运作所不可或缺的 因素。但是客观地讲，人力才是每个企业真正的核心力量。 通过小说的形式，读者可以身临其境地体会各个商业概念。 我们也可以准确表达矛盾是如何发展，以及如何解决的。 故事这种形式更加引人入胜，而且又能使读者设身处地地 去探讨相关概念。除此之外，小说可以使你的企业中的所 有成员在阅读过程中都会觉得津津有味。 所以，我们希望你能够喜欢《速度》，能够通过阅读此 书使自己和自己的企业"百尺竿头，更进一步"。点击进入下载－速度1129.docx
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