2011.12.19讨论总结 成本管理

备注：共讨论5个话题，粘贴了3个话题（由于字符超长不能全部粘贴下）
2011年12月19日讨论总结

话题1：价值流             记录人：重庆—小贾

（苏州--发起）：

（看到个 案例  他们公司有4大价值流，摩托代工，系统，备品备件 和新产品开发），引出问题：

价值流的单位是什么？就是以什么为基础的？一个公司会有多少价值流？

上次传的那个组织架构 也有两个价值流的，那个好像用 工艺 区分的。

各方观点陈述：

（深圳-王清满）---这个是lean office的价值流吧，价值流没有单位吧 ，一般是有一个指标是增值百分比，一个公司有多少产品族就有多少价值流。价值流可以有几个 process的 有工厂级别 有供应链的。有工厂的价值流和办公室领域的

（镇江-霍明-土豆）---流，指的是流程过程。价值流是个查找浪费的工具，或者说是精简的工具，如果你愿意价值流可以涵盖从客户到供应商的整个过程，如果细化，任何过程都可以用价值流的理念。备件也可以做价值流，如果把备品备件的管理作为过程就可以价值流了，审批的过程，多少个等等，里面有很多不必要的。

（苏州-）---不仅仅工具 如何用 价值流 进行系统管理，组织架构 成本体系 等等。仔细想想 我们了解的精益在 系统管理面 少很多方面

（沈阳-石宇）---这个案例
  

这个备品备件的管理 是最高级的？ 和什么系统，研发并列？
四大价值流 把备品提高到了和研发一样的高度，我的意思是 有把备品备件提到这个高度的吗？

（镇江-霍明-土豆）---如果你推行精益，不推行价值流那是不可能的，不是重要程度，应该是紧急程度，或者说他们公司备品备件管理的不好，哪个过程都可以列进来的，我们还研究过招聘的流程呢还，有批准流程，备品备件在制造型的公司，会占用很大一笔资金的。

（苏州-）---

（苏州-）---仔细看了下 案例里的应该是 生产的  生产整车 生产车的系统 和生产车的备品备件，这个是 价值流成本  跟我们现在用的完全不一样的，（lean都是 特殊的 ，研究我们自己的 完全是套着大规模生产外套仅使用几个lean工具 根本不能称为lean）
（深圳-王清满-）---表格好像是成本分析
（镇江-霍明-土豆）---如果管理的好，会大大降低资金的，他那里面应该不是价值流，是流动资金，或者利润，profit我们一般翻译成利润。

（沈阳-石宇）---这个算不算刚才说的那个备品价值流？
话题2：learn的讨论：

（苏州--） lean不了的 搞清丰田的成本体系 才能明白他们持续改善的压力 自主改善的压力，我们的有吗？我们分的太清楚 所以没人看着自己的一亩二分地，他们不会分这么清楚 所以要求每个部门每个人都得改善
（镇江-霍明-土豆）---即使同样的叫法（learn），每家的定义范围都有不一样的，所以要学习lean，结合自己的，成立自己公司的LEAN，TPS是个系统，不是哪个部门的
（中山－于坤伟）---其实日本推行的三全管理（就是这种意识能够让大家明确这是大家每个人的责任），我觉得效果很好。在推进过程中,横向管理中组织作用的发挥很重要
（苏州-）---是的  但是一般国内搞lean  HR做什么 财务做什么？但是现在的IE的那套 财务成本体系 说不清楚 关系的 根本不适合lean
（镇江-霍明-土豆）---所以说必须回归财务，财务指标推动公司的lEAN。每个部门、每个人的绩效也必须结合财务指标（都有部分挂钩的）。所以显现叫TPS系统，以前叫精益生产，强调的是工具的应用

（沈阳-石宇）---占了最大的比重 财务指标

（镇江-霍明-土豆）---生产部有人工成本的控制，质量有非质量成本的控制，制造工艺有提高产能的要求。LEAN就是他们的工作，不是你和我的工作，精益部门，就是支持他们的
（苏州-）---这些东西 不管你做不做lean 都是有的

话题3：管理中的思考：（什么是好，怎么评价好与不好）
（中山－于坤伟）---对于绩效是用方针指向和方针管理来明确下来,在日常工作中推进，在季度中讨论考核

（ 沈阳-石宇）分享
（苏州-）---以前 在 台资公司 完全不提 lean 和TPS，你说的这些东西 其实已经很健全了 比如 华硕

（中山－于坤伟）---其实在本田制锁也没有具体的专设部门去搞，但有每个部分有这个职能。

（苏州-）---以前IE 要分析 负毛利的 ，但是 这个负毛利根本就不准

（镇江-霍明-土豆）---其实公司可以没有精益部门的，如果每个部门能做的很好的话，精益部门就是推动，立项、协调（是个过程产物）
（苏州-）---举个很简单的例子 大家想想：两个产品A和B， A是老产品 正常生产基本无任何问题，B新产品 生产问题很多 经常各个E一起开会解决。A的财务利润低， B的财务利润高， 因为新产品定价的高，你们感觉哪个产品的真实利润高？或者有条件的在公司财务里查下，到底哪个产品利润高，应该很多公司有类似状况的。

（中山－于坤伟）---我觉得他们的班长以上的人员的改善能力很强的，产品的整体规模销售和个体成本要分开来说。（中山－于坤伟）---这样的笑话很多,我们原来做本田汽车ABS传感器的,一天一个人生产100条,后来改善就出来了200多条,可是员工就说了,工资是不是加一倍啊

（沈阳-石宇）---这个成本不这么算啊，人工成本 A B都有，都要算，这个不考虑人是不是愿意做 或者究竟做没做，是不是赚钱 管理成本是不计入的。所谓的人工成本 也是有个固定的比重，那是业务分配的问题 和成本无关。虽然不计入成本 但是算的，自己做的东西老板看不上 这个有问题

（苏州-）---间接员工或管理的 分配？都要算 而且A的产量大 还被分配多，管理层都感觉是赚钱的 但是系统显示的是 负毛利
（镇江-霍明）---只算直接和间接成本，管理成本不放里面的

（苏州-）---管理学却用心理学来解释这个问题 说B的问题多是因为B吸引眼球 让老板看到价值了，这个价值 真的是 价值吗？ 没办法啊 像A最早NPI做的好没问题 结果就没绩效，B呢 早期没做好 后期问题多 反而绩效高
---那是你们公司的人员定义就出现了问题
---这个和成本没关系 是业务和人的问题；

---看来苏州反映的问题都是对公司管理的问题，不是技术问题

---你们可以分析下你们公司的绩效 深入点 看看他们都是做的什么才导致的升级加薪？（真实的纯粹的东西）

（沈阳-石宇）---导致加薪的原因
1.对领导的服从程度
2.对下属的管理能力
3.是不是敢于冒险
（苏州-）---就像前两天 有个说 好的IE都是 提前把问题解决了 实际中不会有太多问题 当时就很多不理解
（镇江-霍明-土豆）---从人力资源角度讲，升职加薪分好多种情况的，看来我有时间要给你讲讲人力资源了，那就是了，人力资源有一些游戏规则，不是公开的，你们还没看见有的人能力有限，但工资比别人高的呢
（苏州-）---我说的很简单  看小牛写的 就没绩效这块，除非你们绩效不影响 升值加息 当然不全影响 ，我不是谈 升职加薪，我谈的是 现行的成本 绩效考核和现状 带来的对绩效错误的考核 从而可能影响到人在公司的发展。而且我相信 我以前经历的这些绩效考核 不比这里人的公司的差，但是还是有很多不利的问题 也是无法解决的 老板最后只能凭好感 虽然好感是对的 可惜惹来口舌。

案例：后来很多IE在早期跟新产品就把工时 定 高点 给自己留改善空间 后面改善掉 什么都好了 实际对公司一点都不利的。就跟你们报budget一样应该 总是喜欢多报点 给自己留退路
（深圳-王清满）---日本的方针管理 好像 比绩效好一点
（镇江-霍明-土豆）---绩效一般会和奖金直接挂钩，对升职加薪没必要的关系，这个就是游戏规则，不是我们，是所有人，不能一次把弓拉德太满
（苏州-）---是的  但是丰田有不同的这种规则 我认为这些就是lean应该去学的，显然 我也不是很清楚 所以拿出来讨论的

---没有流程即简短 又完善，完善的 大部分是比较长的

话题4：成本管理
疑问1：（深圳-王清满）---在想一个问题 如果做成本管理的话 流程是怎么样？
这个是根据什么数据得到？
（沈阳-石宇）---和去年相比，以财务入账为基准
疑问2：（深圳-王清满）---今年的生产数量可能比去年的少？
（沈阳-石宇）---所以要平均 除以产量
疑问3：辅料有的人 把它当做主料来买，怎么办？
（沈阳-石宇）---所以辅料要进BOM，比如胶带 label什么的 都是辅料 但都进入bom
---OEM当成主料 好点 可以省税的
疑问4： 或者是有一些辅料价格高 有周期性的 今年不买 明年买 今年就成本下来了 明年成本就高了
（沈阳-石宇）---这个不管，只要金额下降，其余的 主管部门自己想办法。比如 找更便宜的 比如找一家经销公司买很多种 等等
疑问5：（深圳-王清满）---辅料的种类很多 这个是不是要有一个定义 才能分出谁管哪一个 有生产辅料 有劳保用品 有设备辅料 有文具。。。有一些是市场价格有波动这个怎:
---是的 （沈阳-石宇），这些是进BOM的，劳保之类的不进BOM 但是要平均到每人 每台

话题5：对洗脑的认识
（苏州-）---你们andong每天啦多少次？目标多少次？或者你感觉andon的拉动次数 怎么改善，看看这个理念如何？（现场报警 是 越多越好 ，还是越少越好？）
---就像安全一样的指标，NEAR MISS（临界事故，未遂事故）多好还是少好？
---那个意思是 临界的也不要 就不发生，不是不发生，是不记录，未遂的都没有，100%安全
---这就是我们跟丰田的 理念差距，跟丰田最不差的 是工具，最差的就是理念然后导致的结果。
---要提前暴露问题，强调提前，这就是为什么公司想推行精益，必须要培训的课程就是为什么改变。 “为什么改变”就是个洗脑的过程是的（洗脑台巴子最牛  但是还是洗不干净的），至少你认可改变是对的，或许有别的原因你不愿意执行，或者唱反调
（苏州-）---把苏州几个大的公司人排个队 站一起 我都能认出哪个出自 华硕 虽然我从没在华硕干过。每年平均可以识别出三五个同事 在华硕干过的
不知道深圳的富士康是不是也很容易识别哦
（沈阳-石宇）---小日本是从小就被洗脑的，我们是工作了才被洗脑的，我觉得不叫做洗脑 而是理性过后的普遍认同
分析案例：（上海-刘昱）---就像说，维修忙好还是不忙好？
（沈阳-石宇）---维修忙好还是不忙好， 就这个吧。不忙 是因为机器都很好，这是理性分析的结果，时间长了 大家普遍认同了，就省掉了理性思考的部分 直接认同了，这样的所谓的洗脑 是有意义的。时间长了 会出那么几个奇才 去质疑 去改善 去提高，然后再认同。所以 培训有两种：一种就像传销和成功学一样，没什么道理，直接攻击你的弱点，煽动狂热；另一种是理性和实践得出的一些总结和规律 。对于后一种 我们不妨先接受 在自己的使用过程中在慢慢去质疑 发现了问题再改善，如果开始就全盘的否定 那所有的知识和经验都无法继承和学习了 。（全场哗然，鼓掌）
案例2：（沈阳-石宇）：比如学习几何 我们都是从几个基本公理学起，一步一步搞出来那么多复杂的定律的，如果你学的时候 从根上开始怀疑，那后面就不用学了，如果你承认根本上是对的，那么后面的各个定律，只要从逻辑上足够严密，那就应该相信他是对的，而不是每学习一个定律 都要从头推导一遍。

学习。

这样的活动真好呀！希望多多组织。

明明 发表于 2011-12-19 20:34
这样的活动真好呀！希望多多组织。

关键能有好的话题，还要有学问高深的践行者，缺一不可！

多举行几次，互相交流

这样的活动真好呀！希望多多组织。

不错不错 学习了