民企管理该先有战略还是先有文化？（中）

战略指引企业发展
有些企业制定了清晰的战略规划，但在捕捉机会的时候却又经常偏离自己的规划。世界500强的前20位行业巨擘绝大部分都涉足到金融领域，而这在其发展的战略规划图中却是很难看到的。海尔进入到金融领域，希望集团进入到民生银行，广州的志高空调公司也在准备进入到银行业……
这些企业无一不是偏离他们的主营业务，偏离他们的使命，但我们不能因此而无视他们的成功或未来的成功。以战略为导向的企业往往多以发展型企业为主，这类企业的明显特征是企业处于高速发展时期，机遇很多，企业在主营业务的利润率下降时期以寻求企业的新增赢利点为主要动机，进入到其他的相关行业或非相关行业。重庆的力帆摩托车集团就是这样的一个典型代表。当企业的主营业务利润率下降的时候，力帆进入到酿酒业，矿泉水、防盗门、烟草等非相关行业。企业的理念没有发生重大的变化，但此时却是明显的以战略为导向指引着企业的发展。
我认为，企业的战略与文化理念和价值观之间的关系是一种互为领先的关系，在企业的不同规模，不同的发展阶段，不同国家的不同的经济环境下应分别采取不同的策略，而不应单一地、机械地套用一种模式。这就是我们要关注的一个恒久的话题：企业的权变管理。
“文化”
战略必须要有一个执行的文化作依托，才能实现预期目标，而执行文化的建立是一门学问。
优秀的企业之所以优秀，是因为它深知一个执行的企业文化是成功地执行战略的关键和基础，没有一个执行的企业文化，再好的战略最终也会变成一纸空文，无法实现预期的目标。
很多企业的战略有着相似之处，而成功企业最大的不同在于它们有着非常好的执行文化，它们将自己的战略执行到底。
在一次媒体见面会上，曾经有记者问我，“同其他的企业相比，你们的成功有什么秘诀？”我说，“IIPC在战略和理念上与其他人没有任何的不同，最关键的是我们每天每时每刻都在执行我们的战略，而且这种执行是从下至上，所有的人都在共同努力。我们有着非常好的执行文化，我们做到了我们想做的。”
战略必须要有一个执行的文化作依托，才能实现预期目标，而执行文化的建立是一门学问。

中国企业，尤其是民企的战略转化较快和较大，其实并不是企业自身的真实意愿，而是社会环境加速了这种转化。中国民企的生存环境不好，需要找不同的出路，才能保证发展。当然，一些企业家的急功近利和膨胀的私欲也是主要推动原因之一。这是人的本性，无可厚非，但应该稳扎稳打。