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作者简介：
Mark Warren从事TWI研究8余年，在制造业拥有30年从业经验，著有多部书籍，包括与TWI相关的《工作指导参训手册：实施指南》及《工作指导培训师手册》。与TWI专家David Meier, John Shook, Jim Huntzinger，Don Dinero及 Bryan Lund等有紧密合作。Mark Warren也是公认的TPS系统开发及早期作为丰田开发其生产系统基地的福特工厂系统方面的专家。 关于TWI，大多数朋友会问到的第一个问题通常是“什么是TWI？” TWI是一系列用来发展企业管理人员基础技能的管理培训项目，这些项目不仅仅只适用于一线主管。在TWI的文化中，任何需要管理他人工作的人员都可以称之为主管，其范围涵盖从企业高层直到最基层的班组长。 TWI，或者称之为业内训练，并非一个常见的称谓，那么它到底缘何而生？其实，这个名词最初来自于1940年成立的一个小部门。当时，如果二战的战火从欧洲波及到美国，业内势必难以满足军工产品的需求，为了帮助军工企业应对急剧增长培训需求，业内的一些知名人士组成了TWI服务部门。当时对“外部”培训多界定为由技术院校提供的一些专门的培训项目，而“业内”训练则是专指针对军工企业内部，为了满足这些企业当时需求的培训项目。 TWI的董事们将他们成立之初的第一年视为“确定基调”的一年。广为大家所知的工作指导培训项目在新泽西的办事处开发出来几个月之后，其成果就被总结[汇总？]到TWI总部，之后又被推广到国内其它地方。鉴于工作指导项目所取得的巨大成功，他们又识别出了类似项目的其它两项基本需求，并采取与工作指导培训项目同样的模式，开发出了工作方法和工作关系培训项目。 TWI最初的目的是定位于一些很实际的目标，包括培训非熟练员工的操作，以及向新进的管理人员传授一些管理实践。大多数的公司在快速扩张的同时，也需要面对熟练员工的流失。许多公司在短短的一年内，员工数量从数百人上升到几千人，雇佣来操作机器的员工甚至包括农夫乃至家庭主妇。通过将一种结构化的方法应用在教授员工相关工作知识上，工作指导培训项目最终被证明在减少员工培训时间上取得了注目的成绩。 在引入“J”系列项目[ JI －工作指导；JR－工作关系；JM－工作方法][注意，这有个注解]之前，TWI的董事们将第一年用于“确定基调”，与此类似，大概在TWI被引入之后的第三年，已经有近15,000个公司应用TWI培训超过了百万名管理人员之后，他们意识到这一系列的培训项目其实可以有更为广泛和深入的功用，尤其对于那些在培训最基层的一线管理人员之前就已经培训过企业中高层管理人员的企业而言，其功用就显得更为突出。 其次，为什么需要关注TWI? 大野耐一将TWI项目作为丰田生产系统（TPS，也就是大家常说的精益）的根基，丰田生产系统的许多核心理念均来源于TWI“J”系列项目的相关原理和活动。举例来说，工作指导和标准化作业，工作方法和改善，以及工作关系与“尊重员工”。 在美国，多数尝试推动精益的企业都会专注于他们从“丰田生产系统”识别出的一些工具的应用。令大家感到惊讶的是，这些工具大多是在丰田公司以外研发出来的，丰田公司的管理团队曾花费多年的时间尝试去建立自己的系统，但也未能有所建树，直到大野耐一引入TWI，这种局面才得以改观。因为丰田工厂的经理们的思想和行为模式惊人的一致性，有时候大家也将TPS称为思想生产系统（Thinking Production System）。这种一致性的最初起源于应始于作为TWI项目一部分的“袖珍卡片”——它最终成为了丰田文化的一部分。这种卡片和扑克牌差不多大小，上面简明地概括了各个项目应该遵循的一些步骤。丰田公司的主管们习惯在日常工作中将这个小卡片随身携带，作为每个项目执行过程中的一份检查清单，这种习惯进一步强化了丰田公司主管们思想和行为模式的一致性。一线主管的上级还有一张额外的卡片，在推行“J”系列项目的过程中，可以将其用来指导一线主管。 最后，为何TWI如此重要？ 成功推行精益项目的关键在于不断提高TWI项目中教授的一些基础技能。回顾大野耐一的整个精益生涯，他在学习TWI技能之前，已经具备了我们所知的大部分精益工具的相关知识，然而，只有在他运用了TWI所带来的一些技能之后，他才得以真正地开发出丰田生产系统。TWI引入了一整套结构化的思考工具，这些工具是问题解决的简单启蒙。这种结构化的思考方式像一位看不见的指挥家，指挥着经理和主管们这些音乐家。当思维的过程得以统一，管理层按照相同的结构化方式组织信息和解决问题时，团队的力量就真正得到彰显。 | 
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