全面质量管理“真相

一、追求全面质量，美国跟随日本

美国企业自20世纪80年代开始重视质量，促成这种意识的原因很简单，他们以为自己受到了国外竞争（主要是日本）的严重威胁。当时的国外产品不仅价格低于国内同类产品，质量也高于国内同类产品。因此，大大小小的公司纷纷派代表到他们设在日本的子公司及一些日本公司作实地考察，以期发现其拥有高质量产品的原因。毕竟，日本在提高产品质量方面已经努力了三十多年了，在大前研一和井深大这两位思想家的带领下，日本制造商一鸣惊人，成功地登上了世界舞台，且并未就此停歇，展现在世人面前的是日本产品质量不断提高。

同样在20世纪80年代，美国产品的质量也在迅速提高，这标志着美国对质量的探索走向了成熟。从最初在质量方面的努力开始——降低不合格率，美国公司开创了美国版的“改进式企业经营原则”，即美国版的”全面质量管理（TQM）”。在全面质量管理中，高质量不仅体现在产品或制造层面上，整个组织都要有高质量。全面质量管理的目标是成为一个高质量、高效率运转的企业，并在整个系统中实现零浪费。

尽管在20世纪80年代已将所有的精力已放在了全面质量管理上，但仍然存在两个不容争辩的事实：第一，大多数美国企业都没有在提高质量方面做系统的努力，而且那些确实尝试了全面质量管理的企业也大失所望，因为并没有达到他们想要的效果。第二，公司外部的人特别是媒体起了干扰作用，他们轻易地得出结论，认为追求全面质量并不切实可行。一个很好的办法就这样被束之高阁了。这种结论是很危险的，因为它会使很多企业对已建立的质量概念产生怀疑，并将其注意力从质量上移开。

20世纪90年代应属于质量的年代，全面质量管理概念本身并没有错，有些企业没有得到高回报是由于他们实施全面质量管理的方法有问题。马尔科姆?鲍德里奇国家质量奖设立于1988年，获此殊荣的企业有施乐商用产品及系统公司，美利肯化学公司，IBM罗切斯特实验室，卡迪拉克汽车销售公司以及旭电公司，当然还有AT＆T。在两次获得马尔科姆?鲍德里奇国家质量奖后，该公司又创辉煌，1994年10月，质量控制方面的成功不但使其第三次获得马尔科姆?鲍德里奇国家质量奖，而且还赢得了著名的戴明奖，成为第一个获得此奖的美国公司。如果你还有什麽怀疑的话，请问一下近年获新乡奖的公司，或在国家质量控制项目中胜出的公司，或者是给其供应商颁发奖项的公司。不用再怀疑了，只要提高全面质量的设想和实施都是正确的，就会产生巨大效力。以上提到的这些企业就是见证。

二、丰田生产方式——全系统性产品质量体系

在丰田公司，全面质量管理也叫做“全公司的质量管理”，它包含两层意思：第一层是指产品生产“全过程”的质量管理；第二层是指全体职工参加的全员管理。美国的全面质量管理一般侧重在第一层意思，主要是要求发挥组织机能的作用，而日本引进之后，结合具体条件，侧重在第二层意思，特别重视发挥人的作用，这是日本汽车企业质量管理的最大特点，丰田认为，这叫做尊重人格。

所谓产品生产“全过程”的质量管理是指：1。产品规划，2。产品设计，3。试制、试验，4。生产准备，5。批量生产，6。产品制造质量检查，7。销售服务。每个阶段都有严格的质量要求和检查规定，最后的目的就是向用户保证高质量。从1到4是保证新产品质量的重大关键，规划、设计和生产准备工作如果搞不好，制造技术再好也无济于事，5到6是投产后保证加工制造质量的阶段。7是销售后保证用户使用质量的阶段。

生产准备阶段质量保证活动的基本目的，是正确掌握设计意图，充分保证设计的质量要求，新产品投入批量生产后，质量问题就由丰田方式，即丰田式的生产管理予以保证。在“丰田生产方式”中非常重要的一点就是在生产过程中，工人必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零配件有无次品。另外，在总装生产线上，每个工人的职责都有明确划分，一旦发现产品出现质量问题，或在规定的时间内不能完成操作，工人就要拉起停机绳，当传送线到达他的位置时就会停止运行。班长或组长马上会过来，查看出了什麽故障，以采取相应的解决措施。通常在下一步组装件到达该生产线之前，故障已排除，生产线重新启动。但是在丰田的工厂里，工人被灌输的质量哲学是拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意义远远大于它的实际意义。所以丰田生产方式的准时制就是以保证百分百的优等品为目的，一旦出现不合格品，不惜停止生产线来找出原因所在，获得彻底的解决，以求达到不出现同样的质量事故。为了保证质量，丰田公司还确立了视超产为最严重的一种浪费情形的。例如，在多数工厂，工人往往努力超产，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果产品质量忽高忽低。但在丰田公司根据质量要求设计的程序却是一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰?舒克就说过，丰田质量体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。

所谓全体职工参加的“全员管理”，就是指在整个质量管理推行的过程中，要充分发挥全体员工的积极性与能动性。丰田公司质量管理最大的特色就是在吸取欧美全面质量管理方式的基础上，大力开展全员质量质量。欧美实行全面质量管理，主要是依靠专职的专家来充分发挥其组织机能的作用，总经理之类的高层领导人不一定要懂得质量管理。丰田却根据本企业的特点，一开始就采取了总经理、中层负责干部、技术人员以及广大工人共同学习，并由全体职工共同参加质量管理的方式。这就使质量一词具有了更加广泛的涵义，它包括了服务的质量，系统的质量，部门的质量，公司的质量以及最高负责人决策方针的质量等等。所谓“全员”，也不仅仅指企业的全体人员，而且包括整个公司，整个系统及其所属的一切部门。产品质量就成了一个企业技术水平、制造水平、组织管理水平以及经营水平的综合反应，而全员质量管理也就具有综合质量管理的味道。

在20世纪50年代丰田公司就曾向全体职工公开征求体现丰田精神的标语，以此激励员工的参与意识。最后当选的是“优良的品质、崇高的思想”，从此以后，这条标语就成为质量声誉的长期努力目标，至今还作成光彩夺目的霓虹灯标语牌，高悬在丰田集团的各厂的通渠大道上，作为丰田汽车灌输给员工塑造高品质的标杆。为了使整个质量活动能更好地进行，公司还加大了对员工的培训，丰田所有的员工上岗前都要进行380个小时的岗前教育，了解汽车生产概况；进入丰田公司的大学生要用一个月的时间先在一家工厂工作，用三个月的时间学习推销汽车，学习丰田的质量管理课程，提高解决实际质量问题的能力和制定解决质量问题的能力。丰田公司对员工质量的培训时间比欧洲厂家多出一倍，但在工作中丰田公司员工的差错率要比欧洲厂家要小得多。丰田公司制造1辆豪华汽车只需19个小时，而德国奔驰公司仅纠正装配线上的差错率就要这麽长的时间；与此同时，员工提出的合理化建议也要多得多。丰田员工每人每年提出60条左右的合理化建议，而欧洲厂家的员工平均每年才提出一条改进建议。

为了更好地贯彻执行质量管理体系，丰田还建立了“三结合”的运做方式：

1）从组织上来说，是高层领导?专业干部?职工群众的三结合

在丰田，这并不是一个口号或一般号召，而是由成文规章制度所规定的行为准则。各层各级，各有关职能部门，以及各工序作业人员权责分明，各守岗位，也各具主动精神，从而形成组织严密的质量保证体系。根据日本专家研究，生产现场的质量事故，现场作业人员只占三分之一或四分之一的责任，其余三分之二或四分之三应由管理人员或专家来负责，但是过去都把这类事故的责任推给现场，责任不明，所以搞不好。丰田因此提高严格的规章制度把好了质量之关，

2）从活动的内容看，是质量保证?降低成本?安全和保养的三结合

向消费者保证质量固然是质量管理的根本思想，但是不是就要一味追求质量，越高越好？不一定，因为消费者的消费水平要受到收入水平的限制，质量提高要受到技术条件的限制，并且提高质量同降低成本也有矛盾，不是说得全面就能办得到的，至于作业安全和设备的维修保养，也是既要影响质量，也要影响成本。丰田对于这三者的矛盾，是以降低成本为基础，把其他几个方面很好地结合起来。具体做法就是追求产品具有竞销价格的能力，或者说卖得掉的价格。越过这个界限，质量越高，价格也就越高。相对市场竞争力就变弱了。丰田汽车在行业竞争激烈的环境里，正是靠这个原理打天下的‘

3）从开展运动的方式看，是质量保证活动降低成本合理化建议的三结合

在丰田的组织上，质量保证活动是由公司的质量保证部领导的，降低成本活动是由各级成本会议负责推动，合理化建议活动是由公司的创造发明委员会负责推动。三条线集中一点，就可力求质量管理的合理化。

三、那麽为什麽有的企业在提高质量方面获得了成功，而有的却失败了呢？

很明显，公司的规模、所处的行业、员工的教育背景或者产品类型都不是原因所在。促使他们成功的关键因素是专注和领导，这已得到了证实，并且已被记入了公司手册。公司应对自己的追求有明确的认识，搞成领导应亲自参与支持这种追求。

在追求全面质量方面，全员参与和培训是两大关键。

在摩托罗拉看来，全员参与和培训是质量运动的核心。

但持有此种观点的并不只有该公司一个。联合电器控制公司发生的最大变化应归功于全员参与，公司传达给全体员工的信息是很明确的，那就是挑战现有的做事方式，摈弃以往的做事方式。哈丁兄弟公司引进了一个重大的教育项目，以唤起员工的质量意识，他们对四分之三的员工进行了培训，这些受培训的员工来自该公司的各个工作团队，其团队任务是自我管理并重新设计自己的生产小组以适应多变的环境。

AMP公司采取了一种有趣的方法来实施全员参与。1998年该公司参与了鲍德里奇国家质量奖的角逐，但没有成功，他们发现自己在许多方面都是出色的，但缺乏一个能让员工积极参与的环境，并且觉得这是一个非常严峻的现实。于是“全员参与是提高质量的根本”就成了该公司1990年2月推出的“追求卓越计划”的基础。产品小组和项目导向工作团队的数量因此迅速增加，截止到1992年已超过了500个。

四、质量可以提高绩效：来自公司总部和工厂的观点

从摩托罗拉我们可以看到质量可以提高绩效，为什麽？有三个重要的原因：第一，公司总部的质量观和各工厂的质量观紧密结合并相互促进。第二，持续的教育和培训。第三，工作以团队为中心，把关注点集中在客户的满意度上。

由于媒体对失败案例的大肆宣传，质量运动可能遭遇到了信念危机，但是这种情况是暂时的，因为高质量是大势所趋，是根本，也是人们对于有志成为世界级竞争者的期望。

摩托罗拉是个不折不扣的质量优胜者。从摩托罗拉的案例中我们可以看到，高层领导致力于追求全面质量是至关重要的。鲍勃?卡文在摩托罗拉任CEO时是质量冠军，他设定了高质量目标，并投入资金来支持目标的实现。摩托罗拉给出的另一个重要的经验是，全面质量管理不仅指产品有高质量，企业的每一个组成部分都应有高质量，这些组成部分包括设计师、专利权处理律师及软件经理。

摩托罗拉实现6西格码质量管理目标的主要方法是：授权员工，以团队合作为中心，对员工进行大量教育和培训。他们也在寻求与其价值观相同的供应商和合作伙伴，传授他们全面质量管理技术，并且希望他们也能获得鲍德里奇国家质量奖。

摩托罗拉并没有满足于既有的成绩且不思进取。公司里那些达到6西格玛质量管理目标的部门提出了每两年将废品率降低十分之一的目标。他们在生产线上安装了质量检测装置，预测什麽时候会出现废品，这是提高质量的全方位努力，是值得为之付出代价的。该公司估计，由于提高了质量，他们节省了46亿美圆并且很有可能达到92亿美圆。他们将质量看成是竞争的关键优势，也是达到完美境界的一种方法。

为了了解公司总部对质量持有的观念，调查者询问了摩托罗拉高级副总裁兼质量主管理查德?比托和莫罗沃克这样一个问题：“对于质量你们感受最深的是什麽？

莫罗立刻就对调查者讲了四条：

●质量是免费的（提高质量不一定增加成本）。

●培训员工，让他们能适应客户的新要求，能适应新技术。

●要确保员工们以团队为中心。

●在制造业和制造技术上作到最好。

调查者询问莫罗为什麽其他公司的全面质量管理会失败。他说人们可能不相信提高绩效不会增加成本，比如说将废品降低二、三张订单的量。他们失败是因为他们不相信。

理查德比托在解释为什麽其他公司的全面质量管理会失败，说了三条：

将经营过程的质量管理制度化

组织不能解决质量问题——只有组织中的某个具体责任人才能。

大胆放手让员工去做，高层领导只需要制定正确的方针，无需管理工作中的细微之处。

理查德比托接着又指出了在实施质量管理方面摩托罗拉和其他公司的不同之处，他说：“其他公司的全面质量管理只是一件表面上的事情，且并没有作到放手管理。”

里克钱德勒是摩托罗拉手机机身生产厂的经理，1987年他负责建立了这个分厂，管理权限很大，他只用了不到三分钟的时间便让我们了解到了比托是怎样作到言行一致的。他说：“

最重要的不是在质量、周转时间或成本上死下功夫，而是营造一种员工能主动运营公司的文化氛围——让他们感觉到自己有自主权，有一种自豪感和自尊感，感觉到是自己在营造自己的未来。相对来说，让一个制造公司作到这些最不容易。管理者应该相信，如果员工们确实有了这种感觉，他们就会在其他工作上发挥自己的积极主动性，但其他公司却都不愿意作出这样的改变”。

但里克却愿意这样做，而且工厂里的操作人员可以证明这不是空话。在采访中他们连珠炮似地发表了自己的看法，如“我们互相照顾”、“士气很高”、“我们都注意倾听”及“我们很关注业务状况”。里克是一个与众不同的经理：坚持不懈地追求绩效、质量和业务量，赋予员工自主权，并且能让员工们轻松地达到目标。一位员工在评价里克是不经意地道出了摩托罗拉质量运动成功的另一个原因，他说：“里克可能正在与高层领导一起开会，但如果一个生产工人走过去说自己遇到了问题，里克就会站起来说自己遇到了问题，必须立刻解决，然后转身离开。”

在质量改进方面有持续提高的员工，可得到相当于年薪40%的奖金奖励。

摩托罗拉是怎样在整个工厂范围内实现目标的？比托在被采访时强调：每个业务部都要对其流程作出详细规划，切要逐个划分出来仔细考虑。他说：“一开始工人们都有些抵触，但最后都认识到这种方法能带来巨大的成效。”这种运营方法很起作用。最重要的是，摩托罗拉发现了曾经被日本公司所发现的奥妙：对制造业来回说最高的质量就意味着最低的的成本。

里克?钱德勒的员工自主权观点自然还包括培训，他说：“我承认培训是公司成功的关键。”他认为培训应有两个基础，每位员工都要学会说英语，每个人的数学都应达到七年级甚至九年级的水平。除此之外，公司的所有员工必须参加团队建设课程和问题处理课程。

摩托罗拉在培训方面下的功夫并不比质量方面少。1981年摩托罗拉开办了自己的大学，用自己的教材培训员工，那时只有三个讲师，现在发展到了200个终身讲师和400个合同讲师，在全球14个地方建立了分校，有600个课程可供员工选择。该公司共有132000名员工，每人每年至少要参加40个小时的培训。

开办大学是鲍勃卡文的设想。最初并没有人对此感兴趣，他们的态度是：“如果不花时间和钱的话还可以。”卡文反驳说：“你不会觉得这样做是在花钱和浪费时间。”弦外之音是：“我们要学着去接受它、热爱它。”员工们接受了，鲍勃?卡文说：“开办大学是很关键的一个举措，是我们最重要的项目之一。”

鲍勃?卡文说：“培训是公司成功的一个关键因素，同买最好的零配件，与最好的供应商合作，聘用最好的人才一样重要。”1991年，该公司的成本是1。5亿美圆，相当于利润的4%还多，远高于1%的行业平均标准，对此鲍勃?卡文说：“培训并不耗费任何东西，关键是传达的信息要被所有的员工所理解，如果没有培训，公司可能无法生存。”

摩托罗拉觉得自己的员工教育和培训工程才刚刚开始，1994年上半年，该公司开始了终身教育项目，因为他们认识到追求高质量势在必行，将来的竞争武器是反应速度、适应性和创造性。因此该公司计划在2000年将公司在培训方面的努力再加大一倍，这样每位员工将能接受80到100个小时的培训。

里克钱德勒总结说：“最好的投资是投资于教育，可以根据需要对员工进行培训，过去我们对员工的培训是如何使用新设备，而现在则是教会员工如何使用新设备手册。

里克钱德勒又给出了他对于团队合作的看法：

我们不是简单地将几个人组在一起培训，然后把他们编成一个团队，这样做行不通，而且是非常危险的事情。因为工作流程在变，客户在变，业务量在变，公司的业务每天都在发生变化。因此，里克钱德勒的团队成员是流动的，只要任务需要，任何一个员工可能会同时在八个团队里工作。里克钱德勒说：“我想培训员工，让他们知道如何组织团队，如何运作团队，因此他们可以根据客户需要在团队之间流动，这是我非常向往的事情。1993年我们组织了168个致力于提高质量、降低成本和缩短周转时间的特殊团队。”

每年一度的全球范围内的关于“客户全面满意”的团队竞赛使摩托罗拉取得了真正喜人的成绩。前任副总裁兼管理主管吉恩辛普森详细地解释道：“竞赛设想产生初期（1990），我们仅把它看作是认可和庆祝团队合作的一种方法，但现在它有了更深远的意义。工作团队在能独立处理问题后才能参与竞赛，带来的结果是公司员工能在客户满意和产品质量上自己作处决策。”这里有一个例子可以说明竞赛为员工提供的强大动力。汉森塔瓦科利在1992年的竞赛中赢得了金牌，而且准备在下一年的竞赛中再显身手，他说：

“我正在考虑让我们的团队参加下一次竞赛，看看什麽地方还有可能提高，挑战那些能确保我们进入竞争的问题。主动竞争带来的最大好处是：是我们而不是高层领导在采取行动，发现并解决问题，我们必须自己想办法然后将办法推销出去”。

员工们对竞赛的热情像野火一样，1994年1月有4300个团队，共有43000名员工参加了竞赛。另外的1000个团队的10000名员工没有参加，53000名员工都加入工作团队——这个数字几乎约为当时107000名员工的一半。

由于员工的热情，“芙蓉零缺陷团队”建立了一个生产华夫饼干并能自动纠错的永久性装置，每年减少七百万块缺陷产品。

由于员工的热情，“慕尼黑娱乐团队”的废品率降低了500%，运输时间减少了一半，诺吉亚公司的产品销售增长了29%。

由于员工的热情，NML的关闭团队使公司最终的测试容量增加了109%，测试成本降低了20%，将不合格品的可视率增加了1600%。

五、全员参与提高质量的基础——安普公司的案例

自1983年首次发起质量运动开始，安普公司一直在提高质量和提高成功率方面做努力，努力程度是其他公司无法匹敌的。

安普公司从对鲍德里奇国家质量奖的首次申请中得到了经验，尽管公司已经在很多方面作得很好，但是最需要的是一个积极参与的环境。他们开始采取很多方法来塑造这样一种环境，成立以产品为中心的团队和项目导向工作团队，以此作为达到完美目标的关键方法，1992年，这样的工作团队迅速增加到500个。公司赞助了一个提高质量年度竞赛项目来激发员工的热情。1993年，共有43个组织加入到竞赛中，设在日本的工厂是第一个在竞赛中获胜的国外子工厂。

安普公司还把培训看成是全员参与的必须项目。该公司1994年的目标是每位员工每年至少参加40个小时的培训，并分七个步骤来实现这一目标，此方法被称为“制造技术储备系统”，旨在鼓励员工接受培训，并对每个员工的技术进行评定。为确保所有的努力都取得成果，该公司设计了两套评定系统以跟踪每个工厂的培训情况，否则就有可能前功尽弃。这一培训计划理所当然地获得了成功，已有50到300项制造技术被记录在案，此外，该公司在1988年曾实施过教育工程项目，项目的实施共分为三步，目的是提高员工的识别水平和技术，逐步灌输能达到最高质量的技术知识。该公司的计划还包括一个免费研读官方认可技校和大学课程的项目，该公司通过这些培训计划明确地告诉员工什麽是他们应该知道的，及用什麽方法在什麽时候可以学到应该知道的东西。

有些经理们意识到，准确无误地执行公司的培训方案需花费大量时间，面对经理们的怀疑和不情愿，公司高层的回答是：“有的员工说自己没有时间花在工厂制造技术和个人评估上，但事实上除了时间和自己外他们一无所有，因此员工们必须在这两方面作出努力。”

赫德森的话将技术和对员工的培训融合在一起，他说：“我们在十年前开始努力提高绩效时就清楚地知道，只有通过稳定增长的技术投资和培训，才能保证员工能与个人自由和个人责任不断增加的趋势相适应，这样才能保证公司成功。

六、追求最高质量的爱默生电气公司

爱默生公司生产最高质量产品的核心动力是其对持续降低成本的执著。奈特说：“在爱默生，我们把降低成本看作是一种‘信仰’，也可以说是一种生活方式。”在过去的35年里（有经济繁荣也有经济衰退），我们每年都要设立各种成本的持续降低标准，要求各工厂的员工提出达到公司目标的具体措施。”现在，该公司的年平均成本降低率为7%。总而言之：设立目标，周密计划，并精确执行。奈特说：“我们坚持按计划行事，这让我们更出众。”

该公司实施战略时的另一个关键措施是保证基本建设费用。1984年提出的最合理成本战略使其基本建设费用在1988年到1992年间从占销售额的3.3%增长到4.5%,该公司在再设计方面的支出已经超过了5亿美圆，20世纪80年代，爱默生公司将16亿元用于技术投资，其国际战略由出口导向转到投资导向。

在技术和工程支持方面的大量投资使该公司变成了“新产品机器”。过去五年开发的新产品从占销售的9%增加到24%。仅1993年一年，新产品的销售额就达到了20亿美圆，比上年增长了11%。

七、一本书让公司全面改革—联合电器控制公司

在实施过的改革方案中最有成效的是“全员参与项目”。通过全员参与，该公司通过三种方法从员工那里取得合理化建议。第一种方法是合理化建议，提出可行建议的员工都可以得到100美圆的现金奖励。第二种方法是项目行动小组，小组的主要任务是提高老产品的质量，可随时成立这样的小组（运用管理手段），实施方法的一个月（1987年2月）里员工们就自发组织了40多个小组。第三种方法是因果关系分析图，在对出现的问题进行原因分析时使用，项目小组至少应维持3个月。

汉密尔顿对如何吸取员工的想法很有远见，他强调，仅凭建议带来的成本节约来评判建议的价值实际上是对公司的损害。他说：“重要的是提出建议的过程，而不是结果——甚至是考虑要提出建议的过程，这个过程才是我们的奖励对象。一个员工可能提出了九个方案，每个方案只能节约一美圆成本，那麽他的第十个方案可能就会带来50000美圆的成本节约。没有人愿意看到自己的建议遭到拒绝，如果管理者们拒绝了开始的九个方案，那麽他就不会得到最后一个。

质量是生存的根本，品质第一

键盘一按 拿走几分 去下要的东西了！