【推荐阅读】三现原则改善不良率的案例

三现原则就是“现地、现物、现实”，这样简单的三个词，在实际中怎么操作呢？其实不难。

长谷川淑郎首次到访MK电子公司时，该公司的印刷电路板不合格率居然高达3%。生产作业是以人工方式将各种不同电子零件插入印刷电路板，产品先送交主厂，而后主厂再送交给原厂。

以往这些不合格品全由社长及妻子在下午5点员工下班后自己处理，通常每晚要加班到11点左右。而员工根本不知道他们制造了不合格品，而且这些不合格品是由社长一家人来处理的。

长谷说：“没有人会故意制造不合格品。当现场员工制造出不合格品时，应当立即将“现物”反馈给她们，让她们亲眼目睹。如果不告诉她们并且不把实物给她们看，他们的根本不会知道自己的工作会演变成什么结果”。

长谷与MK员工展开了一系列有关质量的会议，他说服了员工：今后只要发现不合格品，此“现物”将被退回到制造该不合格品员工的手上，并且要求立即修正，改变了以往将不合格的产品送往下一流程。

在日本的“现场”里，流行着所谓“三不原则”，即“不接受、不制造、不流出”不合格品流到下一流程去。

为了终止员工制造不合格品由社长修理而员工不知道自己制造了不良品继而生产更多的不良品的恶性循环，长谷要求：每一位员工对自己的工作必须自主检查，以确保流到下一流程的产品质量。

长谷同时了解了MK公司送交的印刷电路板质量接收状况，结果他带回了整箱的不合格品。为了补救这种状况，MK公司每一位员工都被告知：务必在每一工件加工后立即做检查动作，并将此程序规定为一个新的标准作业程序；同时，当某一位员工发现有任何错误时，必须立即将之整修好才能流到下一流程。

长谷通常集合员工，共同来检视不合格的“现物”，依据检视的结果共同讨论如何来处理这些不合格品。员工通常的反应不外乎为：“我怎么会做出这样的错误！”或者“我真不敢相信，我会疏忽了如此简单的小事！”。如果同一个问题再次发生时，员工会再讨论，尝试改变作业程序。

另一个步骤是，MK公司加强了对员工做培训的投资，派遣了一半的员工到厂外受训；另外，公司也每月由厂商派焊锡专家到厂里作顾问指导。

MK社长仓林说：“过去，我一直认为制造不合格品是无可避免的事，而且以我们现有的流程方式，5%的不合格率也算可以被接受。然而，经过现地现物的改善，我们正向50ppm(百万分之五十)的质量水准迈进中，我们要挑战零缺陷。”

面对这样一个令人惊讶的改善结果，不得不提另外一个惊讶的事实：这里所有的员工皆为农家妇女，她们不喜欢上学，在MK公司包括社长在内，从来没有一位员工听说过诸如统计质量管理、管制图、要因分析图等专业术语。

事后长谷总结了良好的质量管理必须具备的三个要素：

第一，必须有良好的质量设计，如果一开始就是不合格的设计，那现场改善也没什么好做的了。

第二，必须有良好的材料供应商，供应质量良好的零件及材料。

改善前，在MK公司由供应商提供的印刷电路有着许多的问题，那也是产品质量主要的来源之一，这也是为什么改善第一要务就是立即更换供应商的原因。因为长谷深怕由该供应商所供应的印刷电路板的质量，无法和MK公司改善质量的决心保持一致。

第三，必须有良好的手艺水准，亦即员工必须做到绝不制造及流出不合格品。

质量绝非理论，而是要务实地去实践！MK公司的员工忠实地坚守着“现场—现场”原则，不接受、不制造、不流出不合格品的信条。

截然不同的另外一家公司，有位暑假工负责组装发动机，有一天因疏忽而将扳手掉落到发动机里面，旁边一位老手即告诉他说：“别担心，在我们生产线的尾端，有一位检查员，他会去处理这个问题。”认同此话的结果，大家可以想象......

经过4年的努力，MK公司交付的8万个印刷电路板组装品竟没有一个不合格。在此4年中，他们惟一做的事，就是改变了员工做事的方式，仅此而已。

搞现场，就要强调三现，好。

谢谢分享，支持一下。

好好学习，天天向上。

所言甚是，不知道实际中的执行