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捷安特的精益历程 捷安特公司 全球每六秒钟，就有一辆捷安特自行车或电动车被售出。为了实践让消费者快乐骑乘的承诺，从原料采购到生产过程，全面的检测体系和包装配送，通路管理到销售服务，无不追求精益求精，持续改善，为顾客创造更好的价值。 1992年，捷安特来到中国大陆，在中国经济最发达的长三角地区，昆山经济技术开发区，设立了捷安特中国有限公司。这是台湾捷安特公司投资一亿美元在全球设立的第六家投资企业。 以丰田为师，植入改善基因 捷安特从1970年代末期 就开始学习丰田式管理。但是之前总是一知半解，跌跌撞撞的摸索、学习。只学到应用工具，没有学到真正的精神。比如捷安特开始实施之初，发现一个问题明明之前已经改善了，但不久后有出现，仔细探索发现原因在初期没有掌握系统化分析问题，没有找到真正的问题原因及源头。也就是一旦发现问题，必须从源头开始分析资料，不断的追根究底，以找出真正核心问题的做法。2000年，在工业局、中卫发展中心及国瑞汽车的协助之下，捷安特才真正打通TPS的任督二脉。 学习丰田是对管理层的一种挑战，不能只学习丰田成功的手法，却不知道背后成功的真正意涵。换言之，丰田的持续改善、彻底消除浪费、零库存、等精神还是一样，但是使用的工具手法如看板管理、JIT（Just InTime）、自动化等耳熟能详的丰田式管理，就不能一样画葫芦，照单全收了。应该依照行业个别的特性，在执行时做适当的调整。 举例而言，自行车是零件品项少，但是种类繁多；汽车则是零件品项多，但种类相对少的工业。两者在生产流程的安排上，自然就会有所不同。丰田百分之一百使用后补充的生产模式，这套流程在自行车产业就很难行得通。自行车因为车型太多所以零件繁多，厂商也多，有很多是客户指定或客户自设的零件，不像汽车业可以不用换零件，一道工序接着一道。捷安特调整后的“顺序后补充“的生产模式，目的是告诉作业员下一轮的车型以及使用的零件。 捷安特仿效TPS演绎出一套符合自行车行业的GPS（Giant Production System）。 GPS的精神是随时否定现状，通过持续不断的改善，随时随地找出可以把事情做得更好的方法。以平准化的排程为基础，及时化的顺序后补充系统与自动化的品质停线为两大支柱。建立起有思想及有自律神经的生产线。同时透过PDCA管理循环来训练人才与团队合作。 捷安特各地制造厂的系统流程是复制台湾母厂的GPS经验，不过为了适应当地的产业环境及生产特性会有些许的差异。捷安特中国1992年在昆山建厂，也效法台湾母厂的经验，导入丰田式管理。但也犯了大家常犯的错误，只学到TPS的皮毛没有学到它的精髓。虽然公司经营一路走来还算平顺，那是因为早期中国政府的优惠投资政策。但是到了2004年，捷安特中国在经营上遭受了前所未有的瓶颈。政府的宏观调控政策出台，人民币大幅的升值、原材料价格一路攀升、工资的高涨、以及出口退税从原先的17%骤降到9%， 经营成本一下子上升了20% 左右。一时之间，可谓是多方受困。 加上之前的发展，一直未遭遇到什么坎坷，使得一些中层管理人员产生了懈怠情绪，很多工作无法顺利推进，产品质量控制也出现不稳定的状态。 这种现象一路恶化到2005年底达到了最谷底。2006年，个人接任总经理职务。在此危急存亡之秋，我急于找出脱困的解决对策。最终还是决定“回归原点，重塑基本功”。于是，丰田式管理的精髓 —— 持续改善、彻底消除浪费、降低成本就成为我的救命良方。 捷安特中国的精益之旅 有鉴于公司以往学习GPS过于急躁，只求表面功夫的失败经验。此次重新启动GPS，特别以“回归原点，重塑基本功” 为第一阶段的工作重点。捷安特拟定了第一阶段的5年计划： 组织重整 GPS的管理哲学是“先团队合作，再个人实力”。2006年下半年，捷安特进行了组织大调整。主要是换位思考，改变思想。如果思想不改变，就没有办法改变现状。 于是做了一个比较大胆的布局。把生产现场的厂长和幕僚单位的部门长，做一次彻底的职务轮调，创造换位思考的机会。彻底改变原先产销之间的交集少，互相抱怨争执的现象。同时频繁的派现场的主管到海外，走入市场，贴近客户，了解市场及客户需求及业界的情况，进而检讨发现自身的不足，及日后该改善努力的方向。 从幕僚转任现场厂长后，从原先的幕后走向了前台，更清楚生产现场的制程及条件，同时也学习如何带领工人在第一线作战。这种互补式的换位思考，也大大的改善了以往产销关系。从互不信任转变为互为对方支持的力量。大家为共同的目标，齐心齐力，完成任务。这种感觉真的很棒！ 4S及目视化 我认为这是一切管理的基础。我用了一年半的时间在公司内进行4S+目视化的基础管理工作，主要目的是要全公司员工养成良好的习惯。要让4S在公司内部的人、机、料、法、环各个环节生根萌芽。要求员工把好的习惯落实，比如把整理整顿做好，就可以杜绝拿错工具的机会，减少寻找的动作浪费等；做好清洁清扫，就可以改善工作环境，提升工作效率；做好目视化管理，可以使现场的管理和监督一目了然，主管巡视现场，不用问就知道当时的S（安全）、Q（品质）、C（成本）、D（进度）、M（人员）状况。使信息沟通更为顺畅，提升管理效率。 流程系统架构 对于任何一家公司，如果要想获得成功，最重要的一点就是要能满足顾客的需求。因此生产流程的设计所追求的最高境界为：一个快速、弹性的操作流程，以最高品质及尽可能低的成本，在顾客需要的时候，提供需要的产品。所以，我们所做的一系列改善都是朝这个目标迈进。 经过2006年的组织重组，以及2007年借助4S+目视化苦练基本功，捷安特内部已经初步形成了改善的氛围。于此同时，我们发现流程系统层面的缺陷是今后公司发展的最大瓶颈，比如：不去追究问题的源头；实施改善行动但却未根除问题；单位间争议多、相互指责彼此合作不够；物料、半成品、以及成品的库存很难控制；救火的时间多、改善投入少；人才培训不易，专业断层；整体实力表现不稳定等等。 我认为此时是开始建立全面流程系统架构的最佳时机。流程架构的目的是要建立大家共同遵守的纪律，让问题凸显出来，无所遁形，继而找出问题的源头，责成改善。一方面让流程中相关的个人和部门亲身感受消费者需求的交期和品质要求，同时借改善活动训练中高级干部，实地参与作业。 因此，我们开发了一套流程系统架构，包括四个大方面：及时化-顺序后补充架构、自动化-QA网络架构、计划排程平准化及1-1-10供应链架构，该四个部分互为条件、相辅相成。 GPS 的流程架构： 及时化-顺序后补充架构 由于自行车行业竞争激烈，为了占领市场，各同行不断创新款式推向市场，产品生命周期一般只有一年时间。另一方面为了争夺市场份额，必须不断满足客户对缩短交期的要求，所以我们有必要进行及时化生产。 2006年以前，我曾对捷安特当时的生产状况进做了分析，发现主要存在两大方面的问题：第一就是管理方面的，生产现场主要是依靠人来管理。一个经常发生的现象就是，只要厂长或者主管不在现场一段时间，现场的工人就不知道下一个任务要生产什么。第二是生产现场杂乱、无序，到处都堆满了在制品。更严重的是没有人清楚这些在制品是否合格、何时使用、交期在何时、是超前还是落后等必要的生产信息。 其实在2006年以前，我们已经开始推动及时化生产，但都仅限于建立局部性的示范线，并没从平准化和自动化（QA网络）同步展开。同时由于大部分的改善活动都局限在部门内，并没有尝试进行部门之间的连接，因此，取得的成果十分有限。 所以，当时我就在思考，导入GPS的关键应该是在现场建立一个可以自我调节的生产系统，工人只需按照预设的节拍，平顺、有序地进行生产。 因此，从2008年，我们开始全面的、系统的建立捷安特中国的流程系统架构： 建立情报信息系统：改变目前情报流程混乱、无效的现状，配合“平准化”，根据情报流计算出节拍时间。捷安特是一个自有品牌的自行车组装厂，直接面对消费者；而消费行为基本上是有规律可循的，所以客观上可以做到平准化生产。即便是这样，捷安特还是在情报信息流的整合上花费了很大的精力。 设计生产指令：通过严密的产能核算和规划，设计专线生产模式，类似于交通规划中的快车道和慢车道。IE部门负责总体产能的核算，并根据产品加工流程，将产品进行产品组划分。经过2个月的数据分析和讨论，捷安特的产品基本上都有了合理的生产轨道。 物流的整流：场地的重新规划。根据平准化车种分类明细表，工厂现场开始了对机台的重新布局。这是一项浩大的工程，因为不仅机台的拆卸、移动、安装，还要涉及到水、电、气等生产配套设施的安排、人员的重新整编等事项，整整停产一周，进行大整改。该项工作持续改善进行了1年半的时间，才基本上达到了物流整流的预期。 设计生产架构：独创顺序后补充架构。当时业界最为推崇的是丰田的后拉式生产架构，但是捷安特在分析自身的特点后发现，后拉式的生产架构并不适合自行车产业，主要原因如下：汽车产业的车型相对较少，而且客制化程度较低；而自行车的车型数以万计，客制化程度高；汽车产业的产品生命周期平均为4年，而自行车产业只有1年； 鉴于以上原因，捷安特不能盲目地采用后拉式生产架构，必须在学习TPS精神的同时，开发出适合自身生产特点的生产方式。经过痛苦的摸索和大胆的尝试，捷安特独创了“顺序后补充架构“，完成了精益蜕变。 顺序后补充的运行规则可以简单描述为：定量库存+顺序情报。具体描述如下：每条生产线一一对应特定的零件店面（超市），店面的库存管理非常重要，以后补充方式按照节拍时间专人、定时、定量、50台份搬运。生产线的单件流以进料与出料店面来控制顺序。同时设立品质与库存的异常灯号来显示预警，必要时发出呼救信号。其精神是以店面的最低库存来满足下游工序（即顾客）的需求。 QA网络架构：不良率的稳定化。要确保GPS的运行，重要的一个条件就是对于良品的确保。品质保证的最高境界是采用自动化（100%良品），可是，鉴于自行车行业对外观的要求以及捷安特当时的制造水平，100%良品目标太高了，制程内良率的提升也需要很长的时间。因此，捷安特采用了“QA网络“架构，通过合理设计工程间检查站，确保工程间不良品不流出。经过2年的努力，以上5个项目包括情报系统建立、生产指令设计、物流的整流、生产架构设计、“QA网络”架构逐步形成。 自动化：QA网络架构 品质隐患和不稳定，一直是制造业面对的难题。多年来我们都在采取对策，包括提供更多资源、品管手法和技能培训、产品知识培训、制造工艺改进、质量管理体系建立实施等等，但总体品质提升有限。在品质管理策略上，相关部门争议很多，品保部坚持采用预防管理策略，他们引用“魏文王问名医扁鹊”的典故∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。” 品保部认为质量管理如同医生看病，治标不能忘固本，如果只是“头疼医头、脚疼医脚”，是不能做出好的质量的。制造部门坚持抽样检验策略，销售部门坚持出货品全数检验策略。 品保部考量着重点是杜绝发生，制造部的重点是成本，销售部则看重客户满意度。他们都有道理，但考虑到自行车产品的定位，自身的品质能力、和供应商品质能力，我们决定采取分阶段、然后进阶管理的策略。先把工程内质量检查做好；然后再做工程内的不制造不良品；最后做到不设计不良品。为了保证流动到下一个工位的产品是100%良品，我们全面推行“QA网络架构”。QA网络的展开过程包括： 选定对象；收集数据；QA网络展开表；分析；计划；目标；生产线改善和确认；持续改善。 如何建立全面的“QA网络架构”，举例介绍。第一建立焊接D/F/G外观示范点。第二建立加工的五个示范点。第三建立车架段剩余6个外观示范。第四建立加工段18示范点。第五建立IA涂装外观示范点。第六QA网络架构点检计划推动。此阶段共建立了54个工程间QA网络点，14个保养人员认养，加工段工程间23个QA网络点。焊接段工程间QA网络点有13个，涂装段工程间有9个，装配段工程间有9个。第七QA网络全面运作（CAPD）。生产现场如何保证100%良品的呢？我们用QA展开表依照各过程的品质要素展开，对各要素工程作分析，确定建立检查点的必要性及需要保证的产品特性。产品从加工下料的工程开始，加工与焊接工程间设品质检查站，品质检查人员100%检查产品，把不良品截留下来，保证不流入下工程。同样在焊接工程-涂装工程-装配工厂的工程间都设有品质检查站，品质工程师100%检查产品，确保产品在包装出货过程中，最后送到客户的产品是全良品。 产品生产过程中，品质检查人员一旦发现不良品时，马上按警报发出警示信号。生产主管看到信号后马上响应，甚至停止生产；同时确认产生不良品的原因，改善后必须确认首件产品的质量，然后继续生产。 QA网络检查站的5个要素：人、机、料、法、环，必须都确认能起到把不良品检出的功能。所以，针对每个要素，进行评核： 人——每个品质检查人员必须经过技能培训，并取得上岗证书； 机——每个品质检查站内，配备有合适的量具和检具； 料——每批来料必须确认原材料规格及外观尺寸公差是否符合 法——在每个检查台前设立目视板，记录：产品检查流程图、品质检查标准、品质 异常处理流程、不良品记录、限度样品或照片，还有"xxx工程QA作战室"等资料； 环——在检查台有必要的灯光和警报装置；旁边，设有不良品放置箱 那么，如何监控整厂各个QA网点的执行状况，以及各网点流出的不良品状况？这就需要建立QA作战室，来做全盘监控及管理。检验员及时把各站收集的不良品记录填写在管理板上，由专人汇总到QA作战室的管理板上。然后，由负责的工程师召集相关的QA 和QC人员，对不良品的原因进行分析，并提出改善计划。同时把信息传递给现场及相关单位, 进行品质改善及检讨。 我们在改善过程中随时PDCA，一方面确保产品的质量，另一方面也促使各工程单位进行工程内的改善，保证不流出不良品。 平准化：计划排程平准化 平常我们生产计划按客户交期的先后顺序排程生产，由于生产线资源在一段时间内是固定的，一旦客户订单在某段时间内大于产能时，必然会产生排队等候现象，因而不能同时满足所有订单交期要求。要想成功推动及时化生产，必须解决生产排程的平准化问题, 这是实施GPS的先决条件。 引用丰田汽车公司总裁张富士夫的讲话，更清楚说明平准化与精益生产的关系：“一般而言，当你试图应用丰田生产方式时，应该做的第一件事是把生产均衡化，这是生产控制或生产管理者的首要责任。为使生产日程平稳，生产均衡化，可能需要某些提前送货作业或延后送货作业，也可能得要求一些顾客等得一段时间。等到生产量维持一个月的相同或稳定水准后，才可以应用拉式制度，并平衡组装线。但是，若产出量天天变化，你就根本无法把工作标准化。” 我们开始尝试进行排程平准化时，主要面临着来自三个方面的阻力：客户方面---各个客户给的订单很混乱，甚至连订单顺序都没有规则；客户仅仅愿意提供1个月的预测需求，而当时捷安特要想做到平准化，至少需要3个月的数据；工厂方面---平准化需要产能上预留弹性，而在当时，工厂是没有这个能力的；现况与实际生产常常发生予盾，IE部门与生管各自为政；产品方面---有3000个产品型号，工程瓶颈参差不齐（周期时间不等，25, 30, 18秒）。 为了解决阻力，当时一方面从产销流程着手：进行产品族分析，设备选择，制定专线生产方案（类似高速公路划分高速道、中速道、低速道）。识别并解决流程瓶颈、排出可顺畅生产的计划，决定线别的对应以及各线的节拍时间，将之公告于现场。另一方面从开发流程着手：制定年度车型的产能计划，进行年度车型上市及开发时程管理。最后，从客户订单信息着手：通过与客户的多次沟通协调，终于获得客户的理解，并愿意提供3个月的预测订单。 除了以上三个方面的阻力，还有其他细节上的难题，如技能重组及工程重组都是实施平准化的困难点。因此应该有计划的进行多能工培训。另外在实施过程中，有关解决订单变动的问题，我们也采取以下的解决方法： 第一：由生管部统一调配资源，类似于机场的塔台调度中心。 第二：以平准化为平台，协调订单、产能、采购、制订标准生产日，及早展开因应对策。 第三：挖掘异常问题，进而改善；生产计划以三个月为期，计划不变。 第四：解决异常问题，维持计划不变，满足准时交货。 总结实施计划平准化的经验，可以得出下面三个关键点：第一点是三个月预测订单。第二点是资源要统一分配。第三点是生产能力要有弹性，因为外部环境的变化，可能导致产品组合得变化，因此，所需要的的产线划分也会跟着变化。 通过系统运作，让问题显在化，然后找到问题的源头进行改善。通过不断的PDCA循环，让公司的体质及实力更加的坚强。从2006年到2010年，经过5年时间对GPS的不断学习与实践，公司获得很大的效益，全体同仁们的努力，也享受了甜美的果实。我们知道“创业维艰，守成更难”必须在维持中求进步，否则不进则退。 从2006年到现在，我们坚持每个星期三和星期四是全公司的改善日。这两天我会亲自带领着所有的干部聆听员工的改善成果报告，并深入到现场实地观察验证。有不错的改善案例我们会给以奖励，让员工有成就感且乐于改善。 GPS 及持续改善的思维，不仅用在生产现场，也或用在开发、行销、客户服务等现场。让改善成为全公司的DNA。2009年，我把GPS的理念推导产品开发的现场。同样的从及时化和自动化的两大系统着手，确保新产品开发的Q （全品质） 和 交期（准时上线）2年下来，新产品开发的准时率由原来的75% 跃升到80% 全良品上线，由原来的80% 到95%有着显著的进步。同时也把开发的成本降低了15%。 为尊重并激励每位员工以智慧发挥改善的本能，公司设立了5阶的改善架构： 第一阶、个人提案；(随时随地、每月评比奖励） 第二阶、品管圈；（每月定期活动、每季评比奖励） 第三阶、工程内改善；（每星期四改善案例发表） 第四阶、工程间改善；（每星期三改善案例发表） 第五阶、公司间改善；（专案进行改善、每季结案发表） 当人人都具备有改善的能力与习惯时，自然就能建立团队的改善基础，遍地开花结果。 持续学习、与时俱进、创造趋势 中国的经济发展相当的迅速，全球贸易环境也日益复杂。面临这样的环境，想要长久生存和持续发展，就必须学会持续学习、与时俱进、及创造趋势。居安思危的忧患意识，始终警惕着我，一刻也不能停下前进的脚步。 就如董事长讲的“因为学习丰田式的管理，才有了今天的捷安特” 持续改善，是捷安特的DNA。我们将奉行TPS为信仰，始终不渝。唯有透过丰田精实管理的长期实践，才能成为世界上最好的公司。让改善成为不断鞭策我们成长的驱动力，让所有的捷安特人不断的挑战自我，不断的进步，不断的成长。然而这一切成败的关键在于经营者的决心。经营者和主管必须亲自带领着全体员工亲自动手、亲自参与。企业的生死存亡就在经营者的一念之间。成功者找方法，失败者找借口。有想就有、无想就无，你说能就能，心想就能够事成。这就看你的决心了。 如今捷安特在中国已经成为集研发、制造、及销售服务于一体的企业集团。并以优质的产品、健全的网络、与完善的服务。一举成为中国的领导品牌。“启动探索的精神”是捷安特的品牌精神，也是运营改善的核心精神。 | 
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