【推荐阅读】从美国丹纳赫公司DBS系统看中集ONE模式

马年春月，出差途中，有幸拜读了宝钢集团陈东彤女士的一篇案例研究文章《多元化企业集团可以为业务单元做什么？——从哈佛商学院丹纳赫案例看企业集团创造价值》，文章从另一个视角向我们展示了丹纳赫DBS（Danaher Business System）业务系统的强大实力。

美国丹纳赫公司，1985年成立，以几乎每个月一项收购的速度，在2001年至2006年，完成50项并购，期间集团销售收入和利润翻番，到2013年，营业收入1166亿人民币，而其净利率高达15%。被丹纳赫并购的企业，经过丹纳赫的妙手，营业利润普遍提升7个百分点，高的可达到12个百分点。丹纳赫是怎么做到的？除了清晰的并购对象筛选标准、分类管理的并购清单和远远早于交易的充分准备之外，丹纳赫的业务体系DBS是并购整合成功的关键。

DBS同样源自于丰田的TPS，早在1987年开始在丹纳赫公司实施，是当时为数不多实施KAIZEN的美国公司之一，一段时间的发展之后，DBS的应用范围从生产制造流程逐步扩展到业务流程的各方面，最终形成为人力资源评估（People）、战略规划（Plan）、过程管理（Process）和绩效管理（Performance）四个方面的管理系统，即4P。在公司网站上，“DBS是丹纳赫的文化，丹纳赫就是DBS”的标语非常醒目。以持续改善的精益理念为核心，丹纳赫自主开发了50个管理工具，并在并购后的第一时间将DBS的理念和工具引入新并购企业。

、丹纳赫的发展速度和攻城略地的气势令人羡慕，而DBS在其中扮演的角色更发人深省也令人兴奋，它怂恿着我们原本按捺不住的激情回到ONE构建的现实，我们再脚踏实地去梳理一下ONE模式的2014。

翻开这期即将出版的《改善》杂志清样，一个明显的感觉是文章的质量普遍很高，在悉心呵护ONE点滴成果的同时，可以看到，大家对问题的思考更加理性和深刻，对精益的认识从局部走向系统；在运用框架和工具时，更务实地结合公司自身的战略、环境和人员状况灵活设计，并通过创新的思维将精益工具方法与管理机制、人员能力培养、文化理念落地有机结合。毫无疑问，我们的认知和实践不知不觉中进入了一个新的层次，我们正在用实际行动诠释“ONE模式本身就是一个会思考的管理系统”。同样，在这个阶段，我们要有新的目标；在推进方式上，我们要有新阵法。

首先，瞄准“绿洲”。去年，我们提出了建设“绿洲工厂”构想，通过这样的机制设计，其目的是传递一种清晰的导向。“绿洲”应该是我们各家企业共同的梦想，我们呼唤更多企业加入到这一行列，只要您有志于此，我们必倾斜资源。

第二，强化指标牵引。过去几年的推进过程中，我们并没有特别要求结果导向，按照吴副总裁的策略要求：“我们暂时不要过多鼓励‘以结果论英雄’”，因为打基础需要一个过程，改善也并不能马上和收益一一对应，但只要流程改善了，业绩不请自来。有了前面几年的各种积累，是时候该提高“指标牵引”的要求了，我们要更为扎实的“大数据”，也要构建更重实效的指标体系，其出发点不是“急功近利”，而是让工作和改善更加可以衡量。

第三，为ONE做“加减乘除”。ONE是一个庞大的系统，需要时间去积累，需要张弛有度，没有“暴风骤雨”式的推进，大家感受不到差距，也很难迅速打开局面，我们也没有资格去谈“润物细无声”。有了过去的基础，才有我们今天优化的从容。

兼收并蓄，不断学习是ONE秉承的理念，因此，“加法”是我们永恒的主题；对于“减负”的问题，在本期杂志中，太仓中集唐铁先生有深入的论述，我都赞成。目前，对于成熟模块，我们鼓励各企业更客观的审视模块中体系内容、现场活动，考量其在当前阶段执行的合理性、适合度，对走形式的、暂时难以落地的内容可以理性甄别并做“减法”；对现场落地十分必要但效果不够的举措，可以增加频次，做“乘法”；同理，对现场执行效果显著可适当降低频次的活动，可以考虑做“除法”，比如一些项目的现场点检，部分定期保全的项目和定保周期等。所有“加减乘除”判断，其原则是能够因地制宜，能让ONE模式真正落地。

今年，围绕着“优化减负”，我们还会携手协同企业，共同探索优化各模块的流程设计和现场表单，并在集团信息部的帮助下，通过IT手段，助力这一目标的实现；秉承“先分后合”的模块构建思路，在已经形成一个个独立的模块基础上，促进各模块之间的有机融合；在辅导方式上，采取“菜单+呼叫”机制，给板块和企业留出足够的发挥空间。

第四，精益先锋队伍建设。目前，我们已经认证集团级专员（Practitioner）453名，各板块和企业也培养出了各自层面的专员队伍。这支队伍掌握专业知识、紧贴业务实际，只要环境允许，他们将更好的扮演课题和改善载体的角色，成为公司方针落地的抓手。与此同时，我们计划开始“精益教练（Coach）”队伍的组建和培养，希望这支队伍具备多模块组合知识和更高的改善与辅导能力，能满足对集团内部和外部企业的辅导要求。

第五，在“以人为本，共同事业”上下足功夫。人才是企业最宝贵的财富，ONE模式成功与否的关键是我们的企业能否让数万名员工处于“中毒上瘾”般搜寻并解决问题的状态，有关于此，我们在以前的不同场合已有充分的论述，不再赘述。同时，我们也需要务实地看到，一线员工流动率较高是中国制造业面临的普遍问题，这也是各企业的经营和ONE模式推进的巨大困扰，问题的形成有很多因素，对此的解决很难一蹴而就，我们需要实事求是，分步解决。我们各企业在此方面的每一步探索，都是在为这一复杂问题贡献智慧，我们也因此在一步步接近目标。

从丹纳赫身上我们又一次看到TPS的无限魅力，从生产制造流程应用扩展到全业务流程持续改善，从本企业自身的体系延伸到成为并购后整合的利器，从TPS的借鉴和引入发展到企业肌体和文化的重要组成。这一切对我们依然在路上的ONE是鼓励也是要求，是对我们正在做一件正确的事情的鼓励，更是对我们应该树立更加高远目标提出的要求。

天道酬勤，春华而秋实。

作者：中集集团企管部总经理  王建中

没想到我们部门DBS也上榜了

谢谢分享，支持一下。

对于目前的我来说，这太高深了，目前的我还是关注生产现场方面的精益。

顶顶顶，牛牛牛