【推荐阅读】改善活动的组织形式及开展

精益文化的核心之一就是持续的改善文化，在精益活动中，没有改善也就没有提升。

1、改善活动的组织形式

    在谈形式之前，先给大家分享一个故事：

    一个人最大的财富莫过于健康，最幸福的事莫过于远离疾病。为了保持健康远离疾病，改善小子每个月都要去做一次常规体检，希望尽可 能早的发现疾病，提前做好预防措施。

    但常规检查并不能完全的排除疾病，疾病也有可能在月中的某些时候才显露出来，为此改善小子需要每周关注自己的身体状态，调动几乎 所有的感知神经前后对比，一旦发现身体有任何地方的异常不适就去医院检查，以防延误治疗。

    一些疾病在确诊时已经在身体发作，为此，改善小子不得不经常针对检查出的病症配合医生 做一次针对性的系统治疗。经过这样三环相 扣，从前至后的预防、诊断、治疗，改善小子 逐渐拥有了一个健康的体魄。

    从故事我们不难看出，改善小子保持健康不外乎做了三件事：事前常规预防、事中监督管控、事后专项治疗。

    由此可以借鉴的是，我们的工厂似乎也可以建立一套事前、事中、事后三环相融、环环相扣 的改善体系：事前需要有定期的改善诊断及维 护机制，事中需要有及时发现问题的改善支撑体系，事后需要有快速响应并解决问题的针对性改善活动。

2、在改善活动和改善组织上如何去常态化和标准化？

    1)首先是定期的常规改善机制。它主要包含两个维度的改善，第一是线上，第二是线下。

    线上主要是指针对线上作业的改善，主要利用 ECRS、动作经济原则等改善手法优化作业内容、平衡作业分配(线平衡率、UPH、UPPH可以作为跟踪指标)。活动可以每周一次，品质、工艺、生产、效率等部门专员组成团队，通过现场诊断的方式发现改善问题并做好跟踪解决。

    线下主要是针对现场的6S改善，一个有序、整齐的现场(物料)环境是高效作业的基础。6S活动有一套完整的组织流程及体系，此处不多累 述。

    2)其次是事中尽可能的发现问题，这就需要调动尽可能的多的人员，最大范围的参与改善： 全员参与的提案改善(含合理化建议)就是一种 方式。

    它能最大限度的收集工厂各个层面的问题，并且将很大一部分问题在部门内部得到自主解 决。这样的改善需要建立一个从一线到部门再到公司层面的三级处理环节（三阶金字塔），定期收集各环节出现的问题，每个环节处理对应难度及协调对应层面的问题。

    这里需要特别注意一点，就是产线的员工在发现问题时对问题的描述及认识可能不太清晰(但 能辨别这是问题)，这就需要一线有专门的提案 专员去将一线员工的问题描述转化为通熟易懂 的语言后再行提交审查改善。

    否则，就会出现一个情况：审核者看不懂员工提出的问题，视为无效；提案者发现未被采纳积极性大减，以后不再提。这样的情况一旦出 现，就会循环下去，最终两个环节丧失联系。

    3)最后是针对事后的一些紧急、难点问题，或者第二个环节产生的跨部门协作问题，而建立另一种改善形式：(专项)改善小组。

    改善小组的组织形式是多样的，改善对象是广泛的。它的特点是拥有一整套分析解决问题的流程及方法论，能够更全面和深入的分析并解 决问题，特别是有挑战的攻关问题；此外，他灵活多变，适应能力比较强，针对不同的内容可以有不同的改善小组。

    3、改善活动的开展中会遇见哪些问题？怎样解决？

    在改善的推行过程中经常会遇到员工的改善积极性不高，能动性不足等共性问题，具体表现就是不做、或者拖着做、甚至打折做、然后就 是做不好。

    综上，我们要解决的无非三个问题：动力、活力、生命力。

    1)动力的问题

    改善一定是上下互动全员参与的过程，这就需 要公司的中高层具备强烈的改善意识，让基层改善的执行者感受到对改善的重视；同时自上而下地传递这种改善意识，让基层改善者感受 到上层传递下来的压力，从而转化为他们改善 的动力，只有这样才能确保改善的执行力。

    2)活力的问题

    活力至少应该包含两个方面：意识上的活力和能力上的活力。

    意识上的活力就是要解决愿不愿意做的问题，主要是与改善(特别是提案改善和专项小组改 善)配套的激励机制，如提案改善一经采纳并产 生效益则给予奖励、专项改善取得突破给予的贡献奖励。

    能力上的活力就是要解决能不能够做的问题，主要是改善的技能与方法的掌握。为了建立这种能力，又包含两个方面的培训：一是基础技 能的培训，比如一些通用的改善方法和步骤； 二是针对一些特定的改善，对特定小组的成员，开发一些特定内容的培训或者学习资料。

    3)生命力的问题

    就是要让大家把改善当生命一样看待，这就首 先需要一个常态化的制度及流程，将改善融进 每个人的工作，成为工作的一部分。比如建立推进体制管理评审委员会、按照月度常态化的评审与奖励、定期的案例成果汇报会等。

    其次需要将改善纳入员工(或部门)的KPI考核中，让改善成为工作中不得不做的一部分，这样才能把改善融进生命，让员工把改善视为生命。

    改善的量化大致可以从改善的数量、采纳落实比率、实现效益(或人均效益)等方面实现；不同部门或员工改善KPI的制定最好能结合业务流 程或产品本身，确保KPI的执行更具实效性。

    没有问题的工厂是不存在的，通过这样三种形式的改善活动的开展，可以充分发挥全员参与的效果，充分利用专业的改善团队技能，更加 系统和全面的确保工厂的问题及时发现，并得到高效解决。