【分享】百日变革所带来的冲击

八月的魔都中心正上演一场激动人心的沙龙活动。2014年8月9日下午，由上海欣旋企业管理咨询有限公司举办的第103期沙龙活动：百日变革所带来的冲击，在上海市南苏州路325号7楼成功举办。此次受欣旋所邀请的是世界五百强公司精益和流程优化总监顾老师。

顾老师，从事工程项目及工厂运营管理二十多年，曾就职于多家500强外企历任厂长、制造总监及流程改善总监等职。在他的职业生涯中不仅主持过多个新建工厂项目及参与执行并指导无数个工厂运营改善项目，而且还成功带领团队完成了多家外企工厂在华关闭或转产的项目。由于他所推动的和谐劳动关系联席会议在提升企业组织和谐氛围上的成果卓著，他被开发区授予了年度优秀个人并帮助所在企业连续多年获得优秀工会的荣誉。

顾老师是个先天的改革派，为了宣扬自己的改革思想，不惜利用各种有利理论和宣传工具来表明自己改革意见。顾老师从入职起就有改革决心，这源于其睿智思维和高度责任感并深刻认识其从事工作有适应世界潮流不足地方和需要改进的措施。

为了说明改革的必要，顾老师以目前从事工作举例。上海工厂人力成本相对全球成本属于相对低廉地区。但在亚太地区与马来西亚、印度尼西亚、泰国和印度等国家相比中国上海的用工成本又属成本较高地区，尤其印度工厂优势更为明显每年保持20%以上的产能增长。十年前中国的人力成本优势随着经济快速发展已经不复存在，中国区工厂过去五年生产一线用工成本每年增长30%以上，但由于业务利润维持不变，员工在每年年底和年中都希望能有年终奖并且有一定的加薪导致管理层管理压力巨大，稍有不慎中国区工厂就有被撤销合并。据此顾老师认为改革势在必行，不改革则中国区工厂面临弹尽粮绝地步甚至灭亡地步，只有改革才有出路。顾老师将自己的改革定义了一个专业属语：Make To Win，简称M2W，寓意改革必胜的坚定信心。为了让M2W由构思转变为切实可行实际行动，顾老师给自己的改革定义几条施政方针：-- Transforming The Performance：改革的根本是为了获得业绩提升，避免中国区工厂灭亡地步。提升业绩或者降低成本达到20%以上才能代表自己改革的胜利。

-- Step Change：分步改革。改革不是一口吃个包子，任何脱离现实不讲方法和策略的改革注定是空中阁楼，不可能取得改革的胜利果实。分步实现可以认为是顾老师对自己改革目标是充满希望，对改革的过程充满智慧和策略的。--  Capability Building:改革主要是人员思想和能力的提高，只有改革的对象由衷理解支持改革的目标并身体力行、率先践行改革的各项具体步骤，改革才能有坚实的群众基础，也一定会取得成功。
了说明传统革新和M2W改革不同之处，顾老师认为：
      
-- 从改革结果分析：传统革新只能提高3%至5%的绩效，并且革新与企业战略没有太密切配合；M2W改革可达到20%的绩效提高，且与企业战略目标休戚相关。

-- 从改革关注焦点分析：传统革新专注具体过程改进，通常采用6SIGMA和精益生产等工具；M2W改革是从企业整体管理理念、运营架构、全员执行力方面力求完美贯彻执行。

-- 从改革过程方法分析：传统革新都是很多独立小的改进和改善，往往只有一个专家领导部分成员进行生产率提高；M2W改革注重将改革分阶段，以16周为一个改革阶段和周期，总结前一段改革经验教训后再循环下一阶段16周的改革，并且每个阶段和周期都需要专注和深化本阶段制定的目标。由于M2W的改革每个阶段和周期16周约为100天，所有M2W改革又称为“百日变革”。

-- 从改革可持续发展能力分析：传统革新可持续发展能力薄弱，其依赖某个专家领导能力太强导致不能全面推广和提高，并且传统革新的再培训和宣传能力有待加强；M2W改革讲求自上而下进行改革，讲求战略层面有方针政策，战术层面有规则和方法。M2W改革要求企业有一把手负责改革即担任Change Leaders角色，在Change Leaders下设置各个Change Agents即改革专职分支机构，深入到企业庞大的管理和生产分支机构中去。力求改革效果高质高效和改革管理持久化。

-- 从改革度量指标分析：传统革新度量指标不够全面，并且度量指标不能对全面生产过程提供参考和指导意见；M2W改革要求科学高效收集生产中实际数据并有专业文档记录，通过信息化分析手段提炼总结出生产不足和需要改进地方，并能对未来生产产生高屋建瓴科学指导意义。
M2W百日变革强调军事纪律，改革期间要做到早请示晚汇报。这点对于进行重复类生产劳动企业比较适合。传统改革犹如游击战、M2W百日变革像大兵团阵地战。M2W百日变革从企业管理三个方向进行改革安排：
-- Operating System(OS):企业整体资源安排和配置要确保M2W百日变革顺利开展和进行，确保企业整体价值利润最大化。--  Management Infrastructure(MI):管理层要及时调整工作思路和工作方法，顺应改革潮流。在管理层要做到组织结构扁平化，确保政令畅通，坚决执行改革决策和方法。-- Mindsets & Behaviors(MB):M2W百日变革要注重对员工树立改革的意识，让员工在实际生产中理解改革理念，身先士卒执行改革方针和政策。

-- OS、MI和MB三个方面需要紧密配合，形成有机改革整体，才能最大发挥M2W百日变革的功效。M2W百日变革在实施过程伊始，由改革先锋主导推进改革进程，公司运营团队提供支持。改革先锋要讲方法讲策略，身体力行下基层、当模范，以鼓励为主要工作指导方案；随着改革的推进，M2W百日变革中的改革先锋可以从运营团队中抽调一批对改革强烈支持又有实际改革实践丰富经验的员工加入到改革阵营中，星星之火可以燎原，从少到多循序渐进的推进改革工作进展；M2W百日变革最后改革先锋全部退出，公司运营团队全部接收并执行M2W百日变革策略和理念，从而奠定M2W百日变革最终的改革成果。

M2W百日变革实施具体过程：
-- 用时：2~3周，M2W百日变革团队要深入生产一线准备和调研目前实际工作情况并及时记录现场生产基础数据。
-- 用时：1天，总结现场调研数据。
-- 用时：3周，需要对一线做的调查数据作深入和细致的分析，诊断出目前需要改进的所有工作节点。
-- 用时：1周，用来培训新人M2W百日变革是干什么的，对我们工作有什么好处和意义。
-- 用时：3周，诊断出目前需要改进的关键工作并形成改革具体实施指导意见的规模文档，M2W百日变革是找影响发展的瓶颈点，不是所有需要改变都会被列入M2W百日变革内容中。
-- 用时：12~16周(Mini-T百日变革的核心)，具体实施M2W百日变革，实施过程需要反复执行数据收集、新人改革思想和技能培训、发现工作的不足地方并及时加以改进从而提高M2W百日变革执行效果。
-- 企业大概在经历八个周期和阶段M2W百日变革会进入稳定运营阶段。M2W百日变革过程中，需要做到早请示(Daily Check-In)和晚汇报(Daily Check-Out)，每周五有高层召集开会商量M2W百日变革中遇到的问题和应该采取的措施。管理层可以通过健康检查(Health Check)、日查(Daily Check)、月查(Month Check)来及时掌握M2W百日变革的进程。健康检查(Health Check)关注M2W百日变革需要改进的措施；日查(Daily Check)注重M2W百日变革每天进程；月查 (Month Check)注重M2W百日变革每月进程。顾老师的M2W百日变革是让员工讲变革故事和管理层分享改革故事开始进行改革。将员工和管理层的改革故事张贴并让所有人在自己喜欢的故事下签名，获得最高签名数的改革故事讲解人会获得M2W百日变革的专项奖励。原先管理层喜欢高高在上，听听汇报，偶尔去生产一线视察一下。现在的管理层管理结构扁平化，每周都至少有两次深入到生产一线，与员工同甘共苦。每周都会让所有干系人匿名谈谈个人对M2W百日变革的认识、M2W百日变革优秀的地方和M2W百日变革不足需要改进的地方。通过收集参与到M2W百日变革干系人意见，集中力量解决改革的关键节点问题。加强生产过程流程改进，让员工及时掌握自己当前工作效率与历史效率对比以及其他人员工作效率对比，激发员工工作热情和激情。通过新老员工结对帮扶，来迅速调高新员工工作技能。M2W百日变革会通过企业的月度、年度以及专项奖励和工会培训技术、出国旅游等综合奖励措施结合，鼓励M2W百日变革表现优秀员工，激发M2W百日变革其他员工，从而稳步带动整个改革推动前行。M2W百日变革不是强迫员工去做，而是激发员工去做，只有真正和支持M2W百日变革，改革成功才是坚如磐石的、势不可挡。
为了说明M2W百日变革前途是光明的、道路是曲折的。顾老师例举了一个深刻改革的例子：“老鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的啄变的又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。它只有两种选择：等死，或经过一个痛苦的更新过程。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，停留在那里，不得飞翔。老鹰首先用它的啄击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等候新的啄长出来。它会用新长出的啄把指甲一根一根的拔出来。当新的指甲长出来以后，它以便把羽毛一根一根的拔掉。5个月后，新的羽毛长出来了。老鹰开始飞翔，生命又得以延续另外一个精彩的30多年”。顾老师随后介绍了M2W百日变革中两个最佳实践：
第一个是操作者(Operator),将普通操作员通过科学化规划和培训，可以成为公司急需的技术员，在提高员工能力和待遇的同时，也提高企业整体管理和生产水平。
第二个是可视化面板，该最佳实践是将生产一线员工工作情况统计在白板上及时更新。白板上记录待处理事项、工作效率统计诊断和图表展示、根本问题原因分析和解决方法等通过白板展示让员工及时了解当前工作情况统计，激发工作热情。

M2W百日变革在企业实施稳定后的效果是员工工作有热情和效率，爱学习；管理层责任心更强，与员工同甘共苦。中国区企业的生产效率平均产能提高20%以上代表M2W百日变革是成功的，这说明顾老师不光是个专业的改革理论派，也是专业的改革实践者。
最后顾老师以一路前行(Journey Continues)作为自己演讲的结尾。M2W百日变革不是项目(Project)而是旅程(Journey)，这是因为项目(Project)是有始有终，而旅程(Journey)一旦开始就没有结束。M2W百日变革一旦前行就没有结束，只有坚持，直至将优秀当作自己的习惯，一路前行，永无结束。

纵观顾老师整场沙龙犹如一幅波澜壮阔的雄伟画卷，既有统筹全局的雄才大略改革策略安排；又有明察秋毫、锱铢必较的改革细节要求。环环相扣、层层推进，其展示的演讲内容和图表分析更是让人叹为观止。再次感谢顾老师的宝贵时间，也希望欣旋的学员能够利用这些宝贵的机会宝贵的资源，不断地学习不断地强大自己。