【独家】做好产品经理，需要做好这三个定位！

产品经理通常被赋予管理及营销特定的产品线，品牌或服务的责任。在某些情况下，产品经理也可能被冠以品牌经理，行业经理，顾客细分经理等名称。   
                                    
产品管理最初是由美国宝洁公司于1927年率先提出和应用于佳美牌（camay）香皂。当时宝洁推出该品牌香皂，但销售业绩不尽如人意。公司的一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中于camay香皂和lvory（宝洁的一种老牌香皂）的话，那么camay的潜力就永远得不到充分发掘。同时，他提出了“brand man”(品牌人，即产品经理)的概念,一个品牌人应该有一个销售小组的帮助，每一个宝洁品牌应当当做一个单独的事业在经营，与其它品牌同时竞争。麦古利的想法赢得了宝洁高层的认同，同时他的成功表现使公司认识到产品管理的巨大帮助，宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系，设置了品牌经理（产品经理）。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功；同时，亦成为全球产品管理的典范。

从这里可以看出由于把一个品牌当成了单独的事业在经营，产品经理也就相当于一个小总经理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。

在现今国内，已经越来越多的企业接受并引入的产品管理的理念，设置了产品经理的角色，但是笔者在多家企业调研中发现，虽然每家企业都设置了产品经理或者类似产品经理的岗位，但是真正行之有效的企业不多，产品经理的总体定位不太清晰。

首先就是产品经理对自身的职责定位。

产品经理到底管什么？对谁负责？是否有对应的产品管理支撑体系？
产品经理，通常会管理一个或多个产品族，负责其管理产品的各项工作，包括产品的调研立项，开发（一般会有专门的产品开发项目经理负责，产品经理监管），推广，到销售，一句话，那就是产品从市场中来，再回到市场中去，产品的成功与否看的是最重的市场表现。

产品经理要做到这些事情，首先必须自己必须是所负责产品的专家，同时他还必须配备多个助手一起组成一个强大高效的团队，他虽然对其他部门没有行政管理权，但是他可以利用各部门，比如市场、销售、研发、制造、财务、采购等部门资源；产品经理对公司高层负责，并且在公司中处于中心地位，产品经理的职责就相当于其负责产品的小总经理。在宝洁公司，产品经理就是宝洁员工通向高层的“黄浦军校”。

在大多的企业中，产品经理制度虽然已经执行多年，但是相应的产品管理体系却没有建立起来，这就导致产品经理在企业的实际执行中职责定义模糊，地位比较尴尬！笔者在多家企业调研中访谈的不少产品经理都反馈说公司没有相应的产品管理体系支持，其他部门对产品经理的职责不清楚，自然也就谈不上配合，产品经理有职无权，调动不了人，产品经理更多地是一个人在战斗，甚至只是充当了高层立项项目的传话筒。

作为对比，方太的产品经理体系就很成功。方太总经理茅忠群在谈到方太引进产品经理时，他说，我们也曾经历了一波三折，但最终还是保留了产品经理的产品管理体系，并进行了适当的改正和修正。产品经理在业务上接受品牌副总的领导，对品牌副总负责；在行政上接受市场部部长的领导，向市场部部长汇报。目前，这一种产品管理的形式已日益在方太显示出强大的力量！

其次，产品经理对产品的品牌地位。

产品的品牌定位，是产品在消费者心智重的定位，也就是品牌在消费者心智中代表什么，即强势品牌烙印。

产品要做好品牌定位，首先是要选准目标市场，以及清楚目标市场对产品的需求。当某种需要突然产生时，比如在炎热的夏天突然口渴时，人们会立刻想到“可口可乐”红白相间的清凉爽口。品牌定位的理论来源于“定位之父”、全球顶级营销大师杰克•特劳特首创的战略定位。

产品要做好品牌定位，就必须把兵力集中在自己的概念或属性。宁愿在一处强势，也不愿拉长战线，处处挨打。如果你试图满足所有人的需求，最后你将不可避免的陷进麻烦。品牌之战，战的不是产品多少，而在精，在于精确定义。

在米勒啤酒的全盛时期（约是1980年），他有两个品牌：高品质生活（High Life）和淡啤（Lite)，销售高达3500万桶。之后他推出真正生啤（Genuine Draft）。1990年，米勒的销量下降到了3200万桶，但他非常勇敢，继续推出更多品牌。在百威日益强大的时候，米勒的销售继续滑坡。最后，他的母公司菲利普.莫里斯在米勒推行“多”的多年后现身解雇了米勒高层。产品加的越多，对原始产品概念的破坏就越大。

通用电气只使用一个品牌，这使得它几十年来不断地退出了许多领域。杰克•韦尔奇1981年上任所做的第一件事，也是最重要的事，就是退出不能获取“数一数二”地位的领域，不管业务是否赢利。这遵循了定位理论的“二元法则”，即任何品类在顾客心智中，长远看只能容纳两个品牌。正是这股心智力量，一方面淘汰了各行业落后的竞争者，另一方面驱动着全球商业的并购大潮。我认为，正是数一数二战略成就了杰克•韦尔奇“全球第一CEO”的地位。自韦尔奇以来，通用电气从一百多个业务单元缩减到十一个业务单元，可以肯定，这一趋势还将继续。

最后，就是产品经理对产品的需求/特性定位。

产品总之是要面对客户的，这就要求产品经理在定义产品的需求，描述产品的特性时要充分考虑的不仅仅是产品的功能、性能，更多应该考虑的是客户所处的生态环境，考虑其使用习惯。

宝洁曾经针对墨西哥的中低收入家庭推出一种叫做“碧浪加强”的洗衣粉。这种洗衣粉中添加了一种能够提高去污能力的酶，可以让用量比原先节省一半。宝洁自我感觉良好地以为这必将得到市场的热捧，自信满满地把大部分生产能力用来生产这种洗衣粉，并展开了声势浩大的营销活动。但墨西哥主妇的反应击碎了宝洁的美梦，她们根本对这种洗衣粉不感兴趣。她们不相信只要用那么少的洗衣粉就能把衣服洗干净，而更为严重的是，“碧浪加强”不起泡。这些低收入家庭中都有人从事体力劳动，非常在意洗衣粉的除臭效果，主妇们认为泡沫是汗液被洗掉的标志。仅仅数月之后，投入不菲的“碧浪加强”就被迫撤市。宝洁墨西哥公司总裁莫洛检讨说：“我们本该懂得这一点的，但是我们没有弄清这一点，所以失败了。”

做好产品经理，就需要做好这三个定位，才能保证做正确的事，才能保证所领导的产品符合市场的需求，给公司带来利润。

一个成功的产品经理不但能引导产品的发展，而且能引导公司的发展。

说的好像有点道理，但是仅仅这些是远远不够的。没有支撑！