LEC企业联盟活动分享（1/2）——走进安硕文教

在安硕文教车间的现场听到还要检讨自働化以节省人力，而我们谈到TPS（丰田生产方式）的时候，第一个想到的也是持续改善，提高效率，节省人力。但是，当这样的省人行动终有一天省到我们自己头上的时候，我们的顾虑就是，会不会下一步就把我们自己省掉了呢？如果改善的结果会导致人员失去工作的时候，不用怀疑改善就会进行不下去。

对此，我们有个很好的方法，就是在节省人力的时候，将最优秀的员工挑出来（这有违背了一般人想将最得力的人留在身边的想法），但这是启动良性循环的初期障碍，把优秀的人调出线外，可以继续作出更好的改善。丰田的班长就是这么形成的，不是因为缺少班长而把人配置上去，而是经过改善后将人多出来，再做原来没人做的改善工作。

对丰田而言，改善省下来的人力就可以生产更多的产品并进行销售。但是，如果因为整个市场份额的局限，导致我们无法卖出更多的产品的时候，怎么办呢？比如，假设我们的产品已经占有市场份额的40%，或者像丰田在美国那样，市场份额已经饱和了，我们又能做什么呢？另一个方向，让优秀的人去开发新的领域，如提高产品所属的区域，让产品结构发生变化。不仅做中端车，也做高端车。

所以，这里有这样一个公式：

我们谈到提高生产力，就会用产出/投入来衡量。什么是产出呢？产出就是我们做出来的产品，但其中若只有一部分是卖掉的，也就是销售，则另一部分就是还没有被卖掉的，即库存。以前，我们将公式进行到这一步就为止了，亦即做出来的产品就卖得掉的时期。所以，如果要提高生产力，只要努力提高产出就好了。但现在应以销售当分子，库存不能算产出，因此大家就会注意到不要做出库存了。

在很多地方都看到这样的现象，很多企业也是这样想的，我既然请了员工，那大家就努力工作生产吧。我们都会很高兴，因为生产力提高了。大家都领会到论件计酬或是生产奖金。但是，这里的风险，也就是没有卖掉的库存，其实最后会变成公司的负担，这些风险最后还是会被企业主承担。

我们一般建议，也许生产线只看生产量，但公司经营应看销售额的生产力，要规划提升销售生产力的管理系统。否则又回归到库存是罪恶的关键点。

所以我们讲，尽量不要库存。

我们可以把这个公式拆分成两部分：一部分是销售除以这部分的投入1；另一部分就是用生产库存的投入2，加上很多浪费的根本没有产出的投入3，这两部分的和与库存的比值。没有产出，也就是上面公式里的“O”。

所有的生产系统的规划都应该是这样一种情况：原材料直接生产成为成品，卖给客户。就像这样（如下图）。

但是，由于有很多局限，如客户的局限、供应商的交付周期的局限、原材料品质的局限，或者自身流程稳定性的局限等，实际上，我们的状况是这样的（如下图）。

尽管如此，我们还是会建议，在不能放库存的地方就没有库存，能放库存的地方就放够库存，这样就能够让这些小鼓包（库存）拉平。这些小鼓包是怎么产生的呢？

虽然我们在生产过程中不得不保有库存，但也应该是有管理倾向的。若需在靠近客户端放置成品库存，不如放在生产车间的在制品，更不如放在靠近供应商端的原材料。为什么呢？因为成品的可灵活调配性不如原材料。

最后希望的是一直退到哪里呢？最好退到埋在土里的时候。什么时候要了，就挖出来，然后很快地一路生产成为成品，卖给客户。

有人说我们能够控制供应商，然后就拼命把库存压给供应商，变成供应商的压力和责任。不是这个样子的，而是一旦我们有能力在自己的工厂将库存从成品挪到原材料时，我们就能够帮助我们的供应商也这样做，那他也能帮助他的供应商这么做，因为这些技术都是可以复制的。

其实，库存是什么啊？是我们的担心！我们之所以会担心库存背后的原因，是因为我们没有能力，或不想解决那些令我们担心的原因。大家想想是不是这样的道理。

能力怎么来？在制造过程中遇到问题，伤脑筋地解决问题，这样才会锻炼出能力。

我们说省人，绝不是减人。许多企业现在很喜欢做的一件事情就是将业务外包，短期来讲可能很有利可图，但长期来看，把产品都给别人做了，让别人得到了锻炼能力的机会，自己的能力却没得到锻炼而越来越差，是不是这样的？而且，减人也会让人觉得不好、没有安全感，一个厂长原来管100个人，现在减到只有60个人了，他感觉肯定没有100个人的时候好。

我们在省人的时候，通常都喜欢省掉那个最差的。其实，这个最差的到哪里都还会是最差的（如果不出意外的话）。你这里的“问题儿”到了哪里都还是会是“问题儿”，最后他就只能走了。而如果你省出来的是一个相对比较好的，那他的生存能力也一定相对较好，这样，他就可以被拿来做更多的业务拓展，帮助大家创造更多的价值，争取更多的业务。

（感谢活动的志愿者、来自伊莱克斯（杭州）家用电器有限公司的EMS变革代表王劭禹，协助高质量地记录和整理了当日的现场分享内容。文稿已经李老师审阅。）