班组是公司的“细胞”

班组是承载公司生产、管理任务的基本单位，班组的管理水平直接决定了公司的产品质量和服务水平，因此，电子分公司自2013年起，围绕“推什么，使活动见成效”，及“如何推，使班组愿意做”等方面不断探索、不断总结，基本形成了一套适合公司特点，并能不断自我完善的班组平台的管理和建设办法，主要介绍如下：

1、建立持续推进机制——活动有序开展和持续进行的前提：

做法：1）将班组建设纳入公司精益3K模式的日常改善，由行政部和支会负责主抓，使活动形成常态机制；2）构建班组建设的领导小组，将各级管理者、职能部门骨干和班组长请到班组建设活动中，让班组建设成为从上而下、各层全员参与参与的活动。

2、确立推进思路——班组建设的指导思想和动力源泉：

做法：公司以变“被动”为“主动”和变“虚”为“实”为活动指导思想，旨在以集团的班组活动建设为契机，结合实际有效利用现有资源并，通过修标推进班组建设，为公司持续发展夯实基层管理。

3、三年分阶段推进规划——逐步实现目标的阶梯：

做法：着眼长远、立足现实，进行班组建设三年规划，以循序渐进，逐步升级的方式开展活动：1）2013年，熟悉标准“先有”，即划分班组，初步修标、对标，带动班组把事情做起来，做到“先有”，过程不要求非常完美和到位；2）2014年，应用标准“夯实”，即进一步修标和对标，整合精益等更多内容，简化各种表单和记录，开展现场审核，强调标准的应用落实；3）2015年，稳定执行“提升”，标准的内容基本稳定，执行也趋于常态化、习惯化，只需要固定时间进行审核，查漏补缺，改善提升。

4、修标——求真务实、确保活动成效的根本：

做法：1）广泛征求意见，谨慎修标，通过职能部门专家和班组长的参与，反复确认标准，确保有用、适用，2013年进行6轮修标，2014年各模块平均修标3轮；2）以建平台的思路，尽可能将与班组管理有关的内容都融入标准。

5、对标改善——落实和检验标准、有效实施的关键；

做法：1）统一协调，减轻负担：在对标改善过程中，标准涉及的部分文件和表单，尽量由相关职能部门统一编制下发，一是充分发挥职能部门的作用和职能，二是统一内容和格式，三是尽可能减轻班组负担；2）过程跟进：领导小组及时与各班组沟通了解对标情况，并帮助解决问题，使班组对标顺利按期进行； 3）经验分享：在对标过程中，及时组织班组交流分享经验，互相借鉴，形成你追我赶，共同提升的氛围。

6、达标验证——检验效果，总结不足，改善提升的助推器；

做法：1）各班组文件建立专项文件夹，集中分类管理，公司统一格式和目录，一是便于班组使用，二是便于验证；2）集中评审，各职能部门抽调专家负责评审，一是统一评审标准，保证公平，二是便于总结，查找不足进行后续改进，三是提高职能部门参与度；3）评审后及时总结，在会议上将评审结果，存在的不足和发现的优点反馈给各班组，促进其改善提升。

7、绩效牵引——班组积极参与、认真对标改善的保障；

做法：1）将班组建设纳入各部门的绩效任务书，牵引各部门自上而下的重视班组建设工作，层层进行落实；2）根据推进节点，在公司月晨会和各部门问责会上对各部门班组的推进情况进行通报，鼓励先进，鞭策落后。

      2014年，班组建设活动初步取得成效，一是提升了基层班组长的管理能力，通过对标改善，班组长对班组日常管理有了更为完整的认识，掌握了精益的管理方法；二是规范和巩固了基层管理，通过标准牵引，使基层班组的各项管理工作清晰化、具体化、条理化、习惯化，提升了公司整体执行力水平；三是建立了集约化的班组建设平台，通过此平台，精益、党群、安全、培训等相关要求可以高效的向下推进。

      班组是公司最小的细胞单元，让每一个细胞健康而充满活力、焕发生机，从而支持整个公司的持续发展，这是我们有步骤开展好班组建设的目标！

作者：许继集团电子分公司 马协英、韩玉秋

王总，新年好。
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