什么是s&op5

S&OP组织和决策机制

S&OP是一项经营管理类业务，通常决策内容是占企业资金80%以上的经营问题，要协调解决跨部门之间的利益冲突。那么到底是什么组织来管理S&OP业务，通常由那个领导来决策呢？

关于S&OP组织的定位，国内很多企业都存在误区，认为就是生产部主管的事情，或者认为是生产计划部门的事情，有些企业没有生产计划部门，则变成了销售部门主管说多少需求，预测就是多少的情况。S&OP流程的执行仅仅停留在表面会议召集上，或者就是开个会，比如“供需协调会”。

而从企业一般的组织结构来讲，销售部门负责销售，产生需求，产品研发部门负责产品开发，供应链部门负责供应，而通常生产计划部门仅仅是供应链下层组织，与销售、研发部门在组织层级上不对等，也起不到对S&OP供需矛盾协调，决策的作用。这样，企业经营存在的库存积压、物资短缺、不能及时供应、盈利差的问题就在销售、研发、生产三者之间踢皮球，问题升级到最后都靠公司总裁来定夺。

那么S&OP流程到底如何有效解决组织管理和决策问题呢？

按照S&OP研究人员建议，企业需要一个专门的企业级计划部门，即企业计划单元。其定义如下：

EPU(enterprise planning unit)，企业计划单元

——即计划决策会议组织和责任部门，设置S&OP项目组和专员，对S&OP经营业绩负责

1、负责建设S&OP主流程

2、制定S&OP决策机制

3、建立绩效评估体系

4、组织对S&OP流程各个执行环节的绩效进行评价。

5、组织持续改进。

S&OP决策由这个EPU来制定，看来也没有明确的规定到底谁是S&OP日常决策人员。同时，从这个定义来看，EPU部门不隶属于销售、研发、生产任何体系，单独运作。然而根据企业实际执行情况，这样的部门不实际执行销售、生产和研发，如何体现组织价值？是否会形同虚设呢？或者有的公司就干脆把EPU的职责整合到供应链计划部门，但这样就又成为供应链管理下层组织了。那么到底如何设置EPU才能解决跨部门流程的组织协同和高效运作问题呢？

经过多年企业实践，和对不同行业企业S&OP业务管理和经营情况的对比，发现S&OP要发挥价值，两个方面是管理的关键：

1、组织的权责对等

2、适合自身企业文化的有效决策机制。

组织的权责对等要求：S&OP组织部门和日常运作管理部门要具有对销售、产品和供应部门的绝对话语权，权利至少不能低于三个部门，这样才能承担对经营财务指标负责，对总裁负责的职责。

决策机制上S&OP组织部门并不一定需要拥有最终决策权，可以采取少数服从多数的民主决策制，或者采用委员会制度，委员长具有一票否决权，或最终决策权。当然出现异常时都可以上升到总裁CEO层面。

解决了权责和决策问题后，其实EPU到底设置到那个部门并不重要，关键看公司赋予的权利和职责。这里举例两家大型制造业的组织和决策机制，形式上差异很大，但S&OP流程的权责分配、决策机制都十分清晰，S&OP运行效果非常良好，堪称卓越级管理水平。

企业A，通信设备制造业，严格按照S&OP方法论，成立了公司级S&OP组织EPU，该部门的负责人是业务副总裁级别，与其他各销售部门业务副总裁、产品线副总裁、供应链副总裁职级平等，具备推动S&OP流程各环节上业务人员参与和配合。同时确定了计划委员会决策机制，一级计划委员主任由产品管理总裁担任，他要对公司所有产品的盈利指标负责，二级计划委员会主任由分管产品线的副总裁担任，对所在产品线的产品盈利指标负责。当然EPU部门提供S&OP决策支持，比如统一制定S&OP计划运行日历，发布S&OP业务各环节的职责，行动纲领，业务规则和模板等。跨产品线的供需决策则由一级计划委员会决策，只影响单一产品线的供需就在二级决策。EPU也按照产品线再分一级，负责督促产品线内销售、产品研发、供应链对应的计划部门的预测、产品计划、供应计划的有效制定和协同。

企业B，电脑制造商，该企业有一项显著的文化特点就是跨部门的团队协作，运营管理执行非常到位。因此，不需要单独设立EPU来专门组织协调S&OP运作，所有的流程、运作机制，评价体系都是S&OP各个环节团队集体研究，共同制定，但各自分工明确，职责清晰，比如通常销售管理部门负责跟踪全球各个销售区域的预测数据一致性和及时性，产品部门运作团队负责产品线内的产品计划、版本计划的及时更新和发布，供应链计划部门负责供应计划，ATP数据准确提供，而且分产品、区域维度。每周召开的S&OP决策会议采用集体民主决策机制，但公司销售部门高级副总裁会亲自参会，决策平衡跨区域、产品线的供需矛盾问题。

以上两种组织结构和决策机制对比，结果上企业B更胜一筹，从存货周转率，成本，现金周转情况都在行业领先。当然企业A从形式上和管理上更加标准、严格，S&OP的经营不会轻易就因为组织结构、人事变动而产生振荡。

大多数企业S&OP业务的开展与业界最佳实践有很大差距，但相信通过企业自身的实践积累加上有效的S&OP管理指导方法和策略，都能够找出适合自身行业特点并且符合企业文化的S&OP组织和决策最佳方案。

S&OP计划给企业带来的价值在前面已经介绍过，但是如何用量化的指标测评S&OP业务，如何管理计划相关的组织，团队成员又如何考评才能确保S&OP有效持续运作？本期将介绍S&OP绩效测评体系。

S&OP是企业战略到执行的一项重要业务，“如果你不能衡量它，你就不能管理它”,那么S&OP计划通常应该采用什么样的方式进行绩效测评呢？

首先来了解什么是KPI？

1、KPI定义：KPI是衡量公司及各责任中心、各部门、人员绩效的关键指标体系。但它首先是为实现经营目标而设定的战略管理指标体系。

2、KPI作用：KPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来。

业界测评供应链的绩效体系有SCOR模型中列举的KPI指标，另外一种采用平衡记分卡BSC。SCOR虽然很全面，但是往往不能直接拿来作为定义供应链和S&OP的考核指标，最简单的理由就是企业往往是采用统一的标准来衡量各个部门的绩效，一般就用BSC。当然SCOR的指标过于理论化也是一项主要原因。

某企业的考核指标示例，是完全按照SCOR模型来设定的：

今天要介绍的S&OP绩效测评方式是以BSC为测评体系框架，从财务、客户、内部运营与学习成长方面设定指标，指标的选项可以参考SCOR里面非常完善的指标体系和定义。

1、为何选用财务指标？

许多计划人员可能会抱怨，财务指标销售收入和利润是考核销售人员的，为何要测评供应链或者计划？这个问题是个普遍存在的问题，许多企业KPI设计时各自为

政，没有从全公司角度出发。S&OP既然是公司经营的核心环节，其目的是最大化实现企业利润和产品组合销售收入的，因此S&OP计划人员承担了支撑销售和利润的职责，通过财务指标牵引S&OP持续追求公司战略目标的达成。

2、客户指标怎么选？

S&OP结果直接影响销售订单的满足率，最终会影响客户满意度，一般考核订单完美履行率，以及客户满意度。

订单完美履行率有两种不同定义，一种是直接和客户需要的日期数量对比，一种是和计划承诺的订单交付日期数量对比，从客户角度，肯定选择前者。当然许多企业，尤其在中国，随意承诺，客户也随意要求的情况比比皆是，这项指标争议也是比较大的；国外跨国公司比较规范的要求是按照客户需求日期来测评。

3、内部效率指标

这个容易设定，通常是存货周转率。S&OP计划流程本身的效率，比如计划周期，承诺准确率，预测准确率，计划完成率等都可以用于测评S&OP计划过程质量和效率，这类指标的计算方式可以灵活设定。

通常计划准确率测评预测ITEM级和产品族层面的准确率。

承诺准确率测评承诺供应能力，包括物料和产能的供应数量、日期和实际达成的比例。

4、学习成长

通常从人员、流程、组织、系统方面考虑S&OP体系管理的能力，如计划员流失率，S&OP流程效率，计划系统运行周期，频次等等。

那些岗位应该进行S&OP测评体系的指标考核？按照前期介绍的S&OP流程中的核心角色对应的岗位，如：

• 销售计划员
• 企业计划EPU
• 生产计划
• 产品计划
• S&OP决策者
• 物料计划
• 产能计划
  
  

最后，给大家介绍如何设定S&OP绩效KPI考虑的主要因素，这些干货是通过对多家大型企业S&OP业务管理实践的总结。

• 绩效指标的选择没有标准，要因需而选，与S&OP计划业务的复杂程度有关；
• 主要KPI要反映企业经营的战略要求；
• 辅助KPI体现过程质量的准确性、完整性、合理性；
•   指标设定应该与3～5年战略同步，并且保持一定的稳定性，以促进S&OP计划持续改善。
  
  

好好学习！

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