（系列文章）制程防控模型初建——围堵导入

围堵导入

1、企业现状描述：

企业定性为电子产品，按工艺流程分段，主要分为SMT、THT、总装和包装四部分（见下图）。在SMT、THT和总装每一个工段都设置了专检岗位，分别负责检验本工段不良。

总装班组有公司内部研发的测试平台，确保所有产品性能检测合格后出货，由于测试平台覆盖度约为60%，所以即使是测试显示合格的产品，也有可能在客户端装车时显示为不合格。

公司主打汽车电子产品，具备所有电子产品的制程共性，人为因素影响较大，且防错设计严重缺失，经常发生由于人为因素导致的“零公里”事故。

制程内部SMT和THT对产品硬件合格与否影响较大，已经定义为制程质量提升的重点工程。

2、客户要求：
目标：“零公里“和”R1000”双降50%
零公里：在客户端装车显示来料不良；
R/1000：客户将车售出后，在保修期内因我司部件导致整车不良的数据统计，目前客户考核的主要是3MIS（售出3个月内的指标）
双降50%：在上一年的基础上提升一倍的水平。


3、思想导入：
客户协助：客户邀请我司高层多次去主机厂参加质量围堵的培训学习，贯彻质量围堵的重要性，且多次派遣“围堵专家“到我司进行知识传导。
内部导入：内部是从公司高层开始，通过层级培训，自上而下导入质量围堵思想，明确围堵的意义和目标。


核心资源：我的好搭档，车间主任周姐以及得力助手李小伙，周姐对自己负责区域具有统治权，理所应当地在项目导入期内完成班长及员工思想的灌输，这是一个系统性工程，李小伙是个不错的下属，能将我和周姐的决策义无反顾的执行到位，我负责策划和临时决策的制定以及整体进度把控，在我内心深处始终有一些原则（前期吃过亏），我们团队始终坚守着一些原则，才会有了后期的更高层面的持续升级。
同行参观：公司领导去本地同行进行参观，一起探讨，学习对方的优点，便于后期在我司的推广。

质量围堵思想导入工作是从2014年3月份开始的，那时候公司领导自上而下全力灌输围堵理念，包括高层、中层、基层思想基本统一，公司基本形成合力之势。

这一点是非常难得的，也是我前期推行精益项目时想极力促成但始终难攻破的节点。直接的说，我们公司领导的观念还不错，在关键时期，各部门内自上而下／部门间相互协助，表现出的凝聚力和团战力都非常强大的，这是此模块得以顺利推行的保障，唯一不足的是缺少可操作的方法，改善思路没有打开，方法变通不够。（现在真的体会到了“穷则变，变则通”的含义）

经验篇：如何能促成领导重视：
①客户端压力；②领导要理解且认同；③逐层次、高密度组织培训和座谈会；

4、围堵方法尝试：（加层筛选）

谈到“方法”，围堵起初根本就谈不上方法，只知道多加一些人，对各工段检验合格产品在线复检，以减少不良品的流出；

后期公司内部高层组织了几次座谈会，基本上确定了初期的围堵思路：在SMT和THT后增加在线检验，公司共投入检验人员10名（都是在新毕业的学生中挑选，以女生为多，后期现场工艺投入了大量精力培训围堵人员），定义为“围堵人员”，围堵小组独立于班组之外，由我本人亲自管理。（有了领导重视，配置资源也就成了一句话的事情，１０个人啊，一句话搞定，佩服领导的魄力）

围堵模型：（公司拦截层面加了2道防线）

于此同步的是SMT导入的在线AOI设备，正处在调试阶段，每日使用过程中问题不断，公司要求设备供应商长期驻场，协助我司将产品的程序调试到位，后期实践证明，调试得当的AOI设备确实是一道近乎完美的拦截线（专业检测设备能明显提高作战能力，对我们的工程部门赞一个）。

除了人和设备等相关资源的投入，我和生产经理一直在研究如何对“围堵小组”和SMT/THT班组进行考评，介于当时班组人心散漫，我们讨论决定采用正向引导的策略，具体做法是：考评SMT和THT的不良品流出指标。SMT白班/夜班分两个组，每个班5个/日不良流出指标，THT班组5个/日不良流出指标。如果当日流出没有超标，通过相应的条件转化成班组内部奖励；如果超标，每日17:45开围堵会议，相关工段的班长和现场工艺必须参加，要求说明事情经过和发生原因（说不清楚不下班，什么时候说清楚，什么时候下班），意在把班组长和现场工艺的责任心调动起来，让他们随时盯着产线发生的各种异常。

围堵资源配置列表：

对于“围堵小组”，由于前期一直处于培养阶段，故暂时未做出相关的考评机制，这也为后期问题爆发埋下了祸根（围堵模型导入后期，想对围堵系统进行一次全面升级，但是围堵数据的真实性／有效性给我们带来了很大困扰，直接结果是无法衡量配套系统升级的预备奖励资金，难以设定拦截岗位岗位津贴，不能完全确定对员工的正向引导）；

解析： “围堵会议”是一个煎心会，刚开始开的特别虐心，偶尔公司领导都参加，都快把工程师逼疯了，原则是搞不清楚就再去搞，大家都在会议室等着，直到把问题原因说清楚为止，就这样，坚持了两个多月，未做任何处罚，工程师和班组长的积极性／责任心完全上升了Ｎ个档次，这真的是一个导入模型的好办法。导入阶段结束之前，公司组织对指标未超标的班组和工段工程师进行了一次奖励，金额不多，但是“肯定的力量”已经被激发出来。

围堵会议的意义：彻底盘活了现场管理人力资源，包括班长和现场工艺团队，主要体现在工作心态和责任心等方面（大家真心的想把工作做好）。

5、数据系统：

数据系统可谓是围堵模型运作的基石，没有数据就没法考评。

首期围堵数据系统是依符于现在的制程品质数据系统（此处非常感谢何大经理的鼎力帮助），

基本数据传递路线是：

数据系统的建立是件非常明智的决定，为后期的系统升级，奖惩模型的建立奠定了基础，且能随时把控住问题方向，进行系统性修正。

   通过两个多月的持续努力，客户端数据已经有明显好转，但是依然未能达标，且内部基础已经打扎实，故要实行围堵系统升级，以取得更好的效果（策划围堵第一阶段的时候，我还没有太多的想法，在项目导入期末，我已基本构思清楚第二、第三阶段的围堵模式），明日分享全员围堵模型。

前期的导入基本就是这样，公司的质量副总，生产系统的各位领导全力支持（经常鼓励我，其实我的内心还是蛮坚定的），我的顶头上司常主动为我协调资源，而我和周主任、李小伙合作比较默契，所以我能很好的把控住围堵模型的方向和进度，适时地做出相应的调整，这几乎就是天时、地利、人和都具备了，确切的说这是一次团队协助的胜利，我也明白了一些道理：

①领导重视不是一个工程师能策划的了的事情，遇到这种机会要珍惜；
②信息沟通的真正内核不是各种花哨的会议制度，而是一种相互配合的默契；
③多掌握方法，做一个勇敢的人，当人们觉得问题棘手的时候，机会也就来了；
④不要看重自己，也不要看清自己，做快乐的人，有助于冷静的思考问题

行，有意义，我顶 谢谢您了