富士康的IE类别与工作范畴

                     

1.现场基础IE

很多刚刚毕业不久或3年以下工作经验的富士康IE兄弟，在这方面主要体现在产能/现场的各种浪费及员工的工作面貌和工作方式，采取的方式包括：

1) 现场巡检，看见一些员工闲着或有“等待”之类现象，多数IE会写一个报告！而且这报告很多的时候会被反映到很多部门，最终当事人的感觉通常是打小报告。

2) 产能提升，订单量太大。

3) 产效率相关的无效工时。

总的来说，此类IE人员因为不在与产品相关的实体组织流程中，平时闲着没事不得不四处在车间现场“寻找改善提案”，很多时候给人以监视或挑毛病的感觉。

2.经营IE

    此类IE在生管部或财务部，他们增加了在财务报表或成本分析基础上作目标实际差异的改善，很多事项会体现在与成本控制相关的流程上，另外很多工作也会与KPI及培训相关。

3.产品相关组织中的IE

     此类IE在港企中有的叫PIE，有的在制造部门（相关的职能ME/IE/PE），这里之所以多次提到组织和产品，是因为：

1) 此类IE日常工作是与产品和运作流程相关的，如工艺流程/工装/BOM.....这种比较厉害，已经涉及PE，对工艺比较了解（目前据大多是IE，在PE方面能体现功力的多是总装），可以在工程部了，不过富士康没有此类IE。

2) IE日常工作体现在现场制造过程与产品相关的管理与改善，有点类似ME，不过富士康有ME这个组织。

3) 产品导入过程中起到审核功能的IE，这个富士康较多。

4.改善专案之类的IE

     这个比较盛行，但必须指出富士康的IE与外面理解不同，他的IE职能在这方面体现在：幕僚角色、提案改善及相关专案推动。

富士康是大批量制造，提高效率与产能、提高资源利用率是其必然选择；富士康的制程大多是冲压/注塑/表面处理/SMT/机加工，量多、设备多、人多是其特点。

这方面IE职能的幕僚角色，使得他很多时候相当于总经办，改善除了现场之外，IE另一大特色就是构建、完善、优化流程；里面也有做精益，都是专案形式，做的好的事业群可以上升到用方针管理+平衡计分卡+6sigma统一成运营改善系统。

其实，IE还是偏重于幕僚，算算工时、制订SOP、写写改善提案、开开效率会议，上诉的那些残酷的管理制度还是管理层在执行的，台企的幕僚和管理位的确是分得很清楚（比如同样职位，IE的叫专员、现场管理的叫副课长）。

                  （来源：网络，作者：Tony Yan）