1.8万字深度解读：千亿美的2011-2017年战略转型路径与启示

本文继续来分享美的集团从1000亿突破至2000亿做的事。全文1.8万字，深度解读美的集团在实现1000亿营收目标后，又是如何通过战略转型实现规模翻番突破2400亿、销售净利率翻番达到10%的艰难历程。

2011年至2017年这7年时间，对美的集团来说，是继1997年事业部组织模式变革以来，其发展史上最重要的一个阶段。

在这个阶段，美的完成了战略大转型，通过战略转型，美的不仅让营收规模从2011年的1341亿增长至2017年的2419亿，规模增长了近1倍，相当于再造了一个千亿美的。净利润从2011年66亿增长至2017年的186亿，增长了近2倍。若剔除并购整合对利润率的影响，可以说销售净利率从2011年的5%增长至10%，也是翻了1倍。其他各项效率指标也得到了大幅度改善，比如人均产值从2011年74万增长至244万，也是增长了3倍多。经营净现金流从2011年41亿增长至2017年244亿，增长了6倍……

备注：以上数据来源于美的年报整理；2017年净利率和部分效率指标较2016年有下滑主要是2016年并购了东芝（亏损）、库卡（利润率低）等大项目并表所致。

现在回头看美的2011-2017年做过的事，可以说很好地诠释了一个企业要如何高效推进战略落地，缺少任何一个步骤，战略转型都难以成功：

2011年：美的正式提出战略转型，明确了战略转型方向，但组织没有立即跟进做相应变革，于是战略转型实施一年，效果远未达预期；

2012年：基于战略转型要求，大力推进组织变革，创始人何享健卸任董事长职务，方洪波接棒后精兵简政，并带领团队制定战略转型实施路径，提出3大战略主轴，统一共识，不惜2012年销售收入规模较2011年下降300多亿，以确保战略转型的坚定执行；

2013-2017年：创新激励机制，在原有利润分享激励机制基础上，叠加股权激励，在2013-2017年间针对不同对象，分别实施了共计8期股权激励，确保核心干部团队与公司利益一致，并推进632流程变革、精品工程战略项目等，打造一个美的、一个体系、一个标准的统一文化；

2014-2017年：围绕营销、研发、制造以及后台职能管理，通过持续推进实施632项目、T+3模式、四级研发体系三个一代研发模式等的实施，打造支撑三大战略主轴落地的营销力、产品力、制造力、经营管控能力等相关能力与具体行动计划；

2015-2017年：不忘十二五制定的2000亿营收增长目标，在现有主营业务受外部环境影响、增长受阻的情况下，实施4大国际并购，回归增长轨道，营收达到2419亿。

美的在这7年所所做的事以及其先后顺序，如果各位深刻理解，你就会深刻感受到一个企业应该如何推进战略落地执行，其中的逻辑（具体见文末总结）值得众多战略执行力不足的公司深思和参考。

所以，这次分享的框架，我将不按照前3篇分享框架（SOMS高质量经营管理体系的四个层面）来分享，而是直接按照2011-2017年美的每年都做了什么事情、为什么要做的逻辑来分享，以便大家对上述逻辑有着更深刻的认识和理解。

2011年：明确方向，开启战略转型，意图将公司发展从注重增长数量向注重增长质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型。

2010年，美的规模突破1000亿，新总部大楼正式启用。2010年下半年，美的基于以往惯例，开展了十二五（2011-2015）发展规划，定下了2015年营收实现2000亿的宏伟目标。

2011年上半年，美的营收依旧保持着两位数的增长。整个集团上下各个事业部，沉浸在“规模主导”的增长热潮中，生怕自己所在的事业部在这场增长赛跑中落伍，甚至内部有人认为，美的肯定会提前实现2000亿营收目标。根据美的集团公开数据，美的集团2011年全年实现营业收入1341亿元，同比2010年增长22%。

但是，在快速增长的表象下，危机悄然而至。外部全球经济不景气、国外家电行业消费需求疲软、中国家电行业逐步进入消费升级阶段。

而内部，当时的美的盈利能力低，大家电业务销售净利率仅约4%（数据来源美的电器年报），组织臃肿、运营成本居高不下、渠道库存高涨等问题突出。

美的创始人何享健及核心经营团队意识到，原有的总成本领先、大规模制造、大规模分销的“规模主导”发展战略已不可持续。于是，2011年7月，美的集团内部发文，开启了战略转型的号角，当时发文核心内容如下：

关于推进战略转型的决定

各单位:

为积极应对外部环境变化，解决当前集团面临的主要问题，确保集团可持续稳健发展，经集团研究决定，现就加快推进集团战略转型决定如下:

一、充分认识加快推进战略转型的重要意义

过去二十年，集团依靠规模化发展战略，在高度授权的集分权体制下实现高速增长，取得了巨大成功。但时至今日，集团面临的内外部环境正发生深刻变化，持续的规模快速扩张累积了诸多问题，包括盈利问题、品质问题、管理问题、产品结构问题等，对企业可持续发展带来严峻挑战!

面对新的形势，集团各单位应充分认识战略转型的重要性和紧迫性，增强忧患意识和危机意识，统一思想，清晰方向，积极应对外部环境发生的变化，着力解决当前经营中存在的突出矛盾，加快推进集团战略转型步伐，实现集团可持续稳健发展。

二、集团战略转型的指导思想

坚定不移地推进集团结构调整、产业转型升级，转变规模导向的发展战略，平衡规模与盈利、短期与长期、局部与整体利益，实现从注重增长数量向注重增长质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型。

三、集团战略转型的具体路径

1、加强技术创新能力建设，加快产品结构调整

持续跟踪全球新技术及消费者需求变化，加大科技投入，实现从技术跟随到技术创新的转型。以技术突破为支撑持续改善产品结构，不断提升高能效、高技术、高附加值的产品销售比例。加快提高产品开发的标准化、模块化程度，提升研发效率和品质。

2、建立新产业拓展管理机制，坚持高起点新产业拓展策略

根据集团产业发展战略，坚持新产业高起点(高附加值、高品质)发展策略，建立新产业发展目标、政策扶持与激励标准，平衡新产业的资源投入。

3、积极推进国际化战略转型，不断增强全球竞争力

加大全球新兴市场自有品牌投入力度，特别是东盟、印度、巴西等区域市场，增强美的品牌在全球的知名度和影响力;不断改善产品结构，逐步增加高附加值产品出口比例，持续提升盈利能力;梳理客户结构，逐步淘汰部分规模小，盈利差的小客户，完善客户价值管理体系;加快推进全球新兴市场的兼并收购，建立并完善全球化运营体系及组织体制。

4、转变粗放式管理模式，通过效率驱动重塑成本竞争优势

以国际化先进企业为标杆，系统性改善价值链各环节管理水平:提升计划稳定性，加强产销衔接：优化供应链管理，推进战略供应商合作模式，提升物料供货品质与交期;优化生产场地布局，加大自动化装备投入，推动关键制造技术突破性改善，实现整体运营效率不断提升。

5、加大战略性人才投入力度，加快人才战略布局

根据转型发展战略，前瞻性的进行人才战略布局，加快推进科技人才、国际化人才、高级管理人才引进和培养。

于是，战略转型开始在美的全面推行。

2011年下半年，每个事业部组织讨论如何推进战略转型，并基于集团战略转型要求，编制了以战略转型为主题的三年滚动规划，各产业集团、各事业部都提出了自己的转型规划，比如关闭没有前景、不盈利的业务，比如精简产品型号，将成品编码、物料编码每年下降20%以上纳入责任制考核等等。并且每个季度向集团汇报转型实施进展。

但是，过去二十年规模主导的经营思想依然没有有效扭转，各个产业集团、事业部的转型路径、行动也不统一，转型结果虽然有一些成效但远未达预期。

转型成绩：不达预期，2011年，美的集团全年营收达到1341亿，其中大家电“美的电器”营收930亿，较2010年（745亿）增长185亿，增速达到25%，但净利润仅有37亿，2011年净利率仅约4%。

备注：以上数据来自于美的集团及美的电器年报

点评：虽然战略转型的大方向很明确，但团队思想未转，组织未转，人未转，何来战略转型。何去何从，看美的在2012年如何凤凰涅槃？

2012年：凤凰涅槃，直面战略转型困境，敢于自内而外打破，职业经理人接班，开启组织大变革，统一战略转型实施路径

历经了事业部组织模式变革的美的，深知自2011年中以来战略转型未达预期的根因是什么。于是，在2012年短短一年，美的完成了一系列变革“组合拳”，主要包括5件事情。

1. 美的集团创始人何享健卸任董事长职务，职业经理人方洪波接任

2012年8月25日，何享健在8月25日的一次内部高管会议上宣布自己退出，由方洪波接班。而在此之前没人知道，也几乎没有听到过媒体报道这次交接班的过程。

何享健卸任董事长职务后，已经没有何氏家族成员在美的担任具体的经营管理职务，其子何剑锋只作为家族的代表以董事而非执行董事参与到公司，不参与公司具体的经营管理。

何享健退出美的之后，也只以第一大股东的身份存在，在美的没有任何职务，也不参加任何会议，而只在控股公司那边做一些战略研究，给一些意见。所以，退的非常彻底，这在中国企业界是很少有人能做到的。

曾经有人提议有些会议让他参加一下，何享健说：“你请我吃饭，我参加，有些东西很麻烦的，你去干预人家。人家在那个位置怎么做呢？讲什么话呢？……以后我就称创始人。”也有人建议他搞个名誉董事长，他说：“这样会产生误解，还要进一步解释。”他退了之后，就将自己定位为美的集团的创始人，美的控股公司董事长。

推进职业化管理、职业经理人接班，一直是何享健推崇的接班模式，早在十年前就已确定，只是选择在2012年，个中缘由，值得大家深度思考。个人思考，其中主要原因有两个：一是经过多年的准备，相应的条件已经成熟，二是为了更好地推进战略转型的需要。

2. 组织变革，架构精简，减员增效

2012年8月25日，美的集团发布公告，美的集团实际控制人何享健卸任美的集团董事长职位，由美的电器董事长方洪波接任美的集团董事长一职。

2012年8月25日，美的集团发布公告，整合原集团总部及原三大家电产业集团（制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团）本部，实现“四合一”，减少管理层级，由原来的四级管理减为三级管理。

2012年8月31日，针对整合后的集团总部，重新设立面向未来的职能部门：设财务管理部、战略经营部、行政与人力资源部、审计监察部、国内市场部、海外市场部、IT管理部、法务部。

2012年9月5日，对集团财务管理部职能进行优化调整，建设财务统一核算平台。

2012年10月9日，整合原制冷、原日电呼叫中心为统一的美的集团呼叫中心，负责美的全线产品的相关业务，打造统一的客服服务窗口；并统一美的品牌全线产品的统一使用客服热线号码400-8899-315。

2012年11月1日，整合集团各单位的仓储业务，由安得物流统一负责仓库资源调剂使用、租赁及仓储管理，实施仓储专业化管理。

2012年11月2日，采购中心向内部服务转型，打通内部价值链，统一负责为各集团单位提供战略采购和物流配送服务，注销多余法人主体，统一核算平台。

2012年11月19日，推行统一IT运维服务模式：集团IT管理部整合IT体系运维服务资源和流程，形成新的一站式服务模式。

2012年11月20日，更新颁布美的集团企业标准，系统优化规范企业内部管理手册、工作文件、体系管理标准和工作指引。

2012年9-12月，集团总部MPA定编定岗、架构职能梳理及人员分流，干部比例和职级简单化，重新制定员工薪酬标准，高层以适度限薪、中层收入保持稳定、基层收入提高为原则。

2012年9-12月，产品事业部相继进行整合调整，形成12个事业部+1个物流公司的组织架构，产品事业部大幅缩减。

在2012年最后的4个多月中，美的人共同经历了密集的调整变革，有人描述其为：“调整范围之广、涉及人员之多、利益重新分配度之大，前所未有”。

这种暴风骤雨式的组织大变革，是很多企业不敢想象的，但美的的这种变革，却没有给企业带来混乱，这与美的多年沉淀的事业部组织模式、管理体系、人才储备等有着直接关系。

3. 发布“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴，统一战略转型路径

方洪波接任美的董事长职位后，2012年下半年，美的集团提出了战略转型的三个阶段性目标：

短期目标：用３年左右时间做好产品、夯实基础、巩固体质、提升经营质量：

中期目标：用３年左右时间从中国家电行业脱颖而出，成为中国家电行业领导者：

长期目标：用３年左右时间，在世界家电行业中占有一席之地，实现全球经营，成为全球性品牌，实现海外业务ＯＥＭ与ＯＢＭ规模平分秋色。

同时，制定了2013-2015年发展规划，明确了产品领先、效率驱动、全球经营三大战略主轴。彻底改变过往总成本领先、大规模制造、大规模分销的发展思路。

产品领先：聚焦产业、做好产品

第一，聚焦白电主流品类，优势产业规模及盈利水平居行业领先。

第二，产业均衡发展，优势产业规模及盈利水平居于行业前二位，后进产业建立起可持续发展的竞争力。

第三，品质提升：推行刚性品质，品质达到国内标杆水平，售前及售后维修率下降50%。

第四，结构优化：将高毛利产品销售占比纳入责任制考核，高毛利产品销售占比提升20%。

第五，技术创新：以研究消费者为核心，优势产业打造具有引领行业的创新产品。

效率驱动：经营简单化、价值链效率提升

第一，商业模式简单化、产业聚集、产品精简、组织扁平。

第二，推广产品生命周期管理，推动研发效率提升。

第三，开展精益制造，落实自动化、少人化，提升制造效率。

第四，提升销售计划准确性，拉通制造及供应链计划，降低本部及渠道库存。

第五，加强资源协同，优化资产结构，提升资本收益和各类资源投入产出比。

全球经营：大力提升品牌形象，拓展自有品牌

第一，树立美的创新科技的品牌形象。

第二，渠道稳定，保障经销商利益。

第三，服务改善，品牌成为拉动销售的主要驱动力。

第四，市场资源投放向中高端产品倾斜，提升价格指数及毛利率。

第五，国际化管控体系和流程基本成熟，具备驾驭海外公司的管控能力。

第六，欧美发达地区OEM为主，新兴市场本地化运营。在北美以外，适时适度运作1-2个海外小型并购。

第七，建立海外大客户协同运作机制。

4. 不惜牺牲规模，坚决关停亏损业务、亏损品类

基于聚焦产业、做好产品的战略原则，不惜牺牲规模增长，对部分非主流家电品类或亏损业务，以及主流家电业务中的亏损产品品类，坚决砍掉。

5. 回归代理商销售模式，并逐步改变传统压货的销售模式

基于渠道稳定、保障经销商利益原则，美的在认真总结评估前几年推行的合资销售公司模式利弊后，对销售模式再次进行了大调整，除空调品类外，其他品类全部回归代理商销售模式。

同时逐步改变过往压货制的销售模式，避免给经销商带来过多库存压力。

对于2012年的一系列动作，方洪波总结道：化繁为简，还原企业“本来面目”，扁平化组织架构、重组经营业务、严控各项投资、聚焦核心产业、精简产品型号、规范组织设置、精简冗余人员、优化管理流程、统一制度体系......。

转型成绩：看到希望，2012年，美的集团营收规模为1026亿元，较2011年的1341亿元减少315亿元，同比下降23%，净利润61亿元，较2011年66亿元同比下降5亿元，同比下降约9%。利润下降的速度远低于收入下降速度，注重增长质量的转型效果开始显现曙光。

点评：2012年，是美的发展史最艰难的一年，销售收入减少300多亿，众多员工因为转型不得不离开美的，外界不少人猜测：“美的是不是不行了”，整个经营团队压力非常大。如果没有坚定的战略定力，这场转型可能会被叫停。但是，这个时候的美的表现出了异常坚定的战略定力，请看2013年美的如何继续全力以赴推进转型？

2013年：全力以赴，业务重组、整体上市，实施精品工程战略、632项目等，坚定不移落实“产品领先、效率驱动、全球经营”战略主轴

对于2013年，方洪波管理干部提出转型要求，就是：

行动，行动，再行动

“管理骨干要以高标准要求自己，言行自律，提高学习能力和执行能力。集团经营简单化，少谈理论和主义、少搞文山会海，不随便上高度。换成任何其他公司都通用的官话要少讲，要实实在在。管理者不能眼高手低，而要接地气，对于重要工作，要亲自着手执行和落地。

1. 地产业务划归美的控股管理，实现家电、地产的进一步专业化发展
在2012年以前，美的集团下属包括四大产业集团：制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团、地产集团。地产业务由美的集团统一管理，规模约几十亿元。
为了推动美的集团整体上市，为了方洪波集中精力管理好家电业务。2013年，地产业务从美的集团划至美的控股（美的集团控股母公司）管理，自此，美的集团业务专注家电及相关业务的经营与发展。
美的地产业务自2013年独立发展以来，2022年营收规模突破736亿元，又将成为一个千亿级规模企业。

2. 美的集团整体上市，同步实施核心高层股权激励，保证核心干部与股东利益的一致性

2013年，美的集团换股吸收合并美的电器，实现整体上市。整个体上市的成功，给美的的持续发展带来了四大价值：
第一，解决了集团内上市公司与非上市公司间业务关系复杂的问题。整体上市后，美的集团的家电制造、服务业务将全部为上市资产，今后不再有关联交易。

第二，美的集团的股权结构得到优化，整体上市后美的集团的股权比例为：美的控股34.9%，战略投资者12.3%，管理层11.1%，普通流通股东41.7%。在治理层面，形成实际控制人、战略投资者及高级管理层共同持股的多元化股权结构，各方的利益紧紧的捆绑在一起。

第三，整体上市的成功，开启了中高层干部的股权激励之路。美的集团整体上市时，除了几位核心高层持股外，还有代表美的其他47位中高层的持股平台宁波美晟持有美的3%的股权。自2014年开始至现在，美的每年都会推出股权激励方案，且对不同的激励对象实施针对性的股权激励方案。

3. 在价值链运营层面，大力推进五位一体的精品工程战略，提升价值链效率

备注：上图来源公开信息

第一，精准企划

开展全流程消费者研究，转变过往模仿跟随为主的新产品开发模式，真正践行做好产品。过去，美的的产品开发以模仿跟随为主，主要对标竞品，对消费者需求关注较少。基于战略转型需要，美的开始强化对消费者需求研究，并成立了专门的消费者研究团队，真正做到消费需求导向进行产品开发，做好产品。

第二，精湛研发

2013年，投入研发的各项支出超过 30 亿元，成立了物联网应用技术及流体技术等 10 个技术专家组， 开展关键技术期攻关项目 33 项，其中全球领先技术 8 项，国内领先技术 13 项；成立物联网、流体 2 个研究室，推动美的物联网家电协同发展，并加大了对高端专业技术人才的引进和扶持力度。

第三，精品品质

严格品质管控，设置品质红线，执行品质事故“一票否决”制，推动关键零部件全检制度及事业部筛选车间建设，执行市场退换货机制，实施市场质量监督抽查。

第四，精益制造

协同内部资源，盘活、处理不良及闲置资产；推进精益制造，加大自动化设 备投入，提升生产效率。

第五，精诚服务

在渠道端，理清渠道利益关系，加大售后服务，重新激发渠道活力，重拾美的营销优势。加大导购资源投入，推动售后服务标准化建设，加大售后维修、安装、服务等管控力度与售后服务信息系统建设。

同时关注电商研究与发展，从产品、政策、人才等方面加大电商投入，采取多种方式，大力拓展电商渠道，推动规范电商管理。美的对电商渠道的重视，显然要快于主要家电竞争对手。

3. 在流程与信息化层面，启动632管理变革项目

2013年前，美的集团每个事业部有自己的系统、数据和流程，光ERP系统就有6种不同的选型，事业部之间数据也没有打通。
为了推动战略战略转型，统一转型路径，打破事业部之间相互孤立和分散，美的决定整合所有事业部的信息系统，推动管理变革，内部称为“632项目”。
所谓“632”，就是6个运营系统、3个管理平台、2个技术平台。

从2013年到2015年，美的用了3年时间，把整个“632”系统落实在各个事业部。通过“632变革”，一方面美的集团统一了各个事业部的IT系统，另一方面，拉通了从市场到服务的核心价值链。更是为美的集团的后续的数字化转型打下了坚实的基础。
4. 在文化层面，打造一个美的、一个体系、一个标准的文化价值观
第一，一个美的
打破旧有的组织架构和层级意识，建立美的集团共同的价值观、经营理念及发展目标；以自由、开放、包容的心态开展内部交流，分享经验和知识营造坦诚、互信的氛围，降低沟通成本；打破内部壁垒森严的条条框框，打通内部价值链，疏通内部市场关系，实现集团整体利益最大化。
第二，一个体系
打破之前因体制原因造成的“五花八门，水准不一”的运作体系，建立起专业、规范和通用的制造、研发、财务、HR、IT、市场等职能体系，以保证集团范围内各体系运作顺畅高效。
第三，一个标准
改变过去制度流程、政策多元化的现状，规范和统一工作标准，构建起科学的、统一标准的组织体系、考核评价体系、薪酬福利政策、用人标准等。营造公平、公正、公开的用人环境，构建客观、透明的用人评价体系，杜绝派系文化、裙带关系和任人唯亲的现象。
5. 在经营管控方面，强化授权和对标管理，优化财务管控体系
坚持“小集团、大事业部”运营模式，强化战略、投资和风险管控，进一步放权，激发经营活力；推动企业标杆管理，预算、过程管理和考核评价，全过程引入标杆对比，建立科学评价体系。从7个方面进一步优化财务管控体系：
第一，深化预算精细化管理，完善多维度经营分析体系，优化资源配置，促进经营改善，提升盈利水平；
第二，完善精细化经营监控和分析体系，强化对资产及资金链风险的监控，提升资产运营效率，防范和降低经营风险 ;
第三，推行财务共享服务模式，提高业务流程规范化与核算标准化水平，构建敏捷型的财务管理组织；
第四，统一财务报告体系，推动业务与财务信息共享，提高基础管理效率；
第五，加快核心财务信息系统建设幵深化应用，实现财务信息全面、及时、准确、透明，为管理决策提供有力支持；
第六，规范重点财务指标，建立事前规划、过程监控、结果分析的管控机制；
第七，加强现金周期管理，改善资金结构，优化资本结构，控制资金风险。
在原有美的经营管理年历基础上，确立新的经营管理年历，强化科技品质审核、内控体系建设。

2013年转型成绩：战略转型初步取得效果。公司实现整体营业总收入 1213 亿元，同比增长18%，整体毛利率为 23.28%，同比上升 0.72 个百分点，销售净利率6.8%，同比上升0.9%，各项效率指标开始得到明显改善。
点评：2013年是美的转型非常关键的一年，也是转折点，销售收入在2012年经历20%多下滑后，快速回升。这对经营团队的信心非常关键，但是，外部环境的变化超出想象，整体行业增速下滑，移动互联网开始兴起，美的如何在不利的环境下继续推进转型？

2014年：颠覆开放，勇敢面对不利的外部经营环境，坚定“产品领先、效率驱动、全球运营”战略主轴，深化转型、变革求生

2014年，方洪波用颠覆开放来推进深化转型：
颠覆就是要求团队重新思考美的的成长方式、经营思路，重新思考美的发展的治理机制、激励机制、商业模式、战略方向与组织发展的形态，重新检讨和颠覆美的过去成功的经验和传统；开放就是美的要以开放的思维、开放的心态，建立开放的组织，要开放性的利用所有的社会资源，去寻找我们持续性的成长轨道。
1.营销端，顺应线上渠道趋势，推动美的电商业务全渠道战略部署
2014年，美的成立了电子商务公司，开设天猫美的全品类官方综合旗舰店，启动“美的官方”商城运营，电商业务从单纯网上销售向面向用户交互方式的 O2O 平台升级。
同时推进内部物流资源协同与社会化物流资源整合，加快干线和支线物流建设与区域仓布局，推动 24 小时小家电全国配送，将美的旗舰店、专卖店及售后服务网点等线下优秀资源纳入电商业务支持体系，不断提升美的电商的线上与线下互融及电商“最后一公里”服务水平。
2. 研发端，设立中央研究院、智慧家居研究院，建设全球创研中心，开展关键技术攻关，加大对高端专业技术人才的引进和扶持力度
2014年，美的发布了 M-Smart 智慧家居战略，并成立智慧家居研究院，通过系统整合旗下产业群优势和技术研发等优势资源，以传感、大数据、智能控制技术为手段，加速推动全品类家电产品智慧家居互联平台的建设。
2014 年，美的研发投入达45 亿元，公司专利申请总量达 7378 件，其中发明专利申请量 2,585 件。
3. 在制造端，持续强化精益生产和严格质量控制

持续强化品质管控体系的建设，进一步完善集团、事业部、产品公司/工厂”的三级质量管理体系，严抓品质刚性，落实品质“一票否决制”，建立精品评价体系标准，从研发、供方、来料、过程、成品进行品质刚性执行情况的全面稽查，推动精品工程，打造全体员工的精品意识，并强化市场退换货机制。2014年，美的产品市场维修率下降 51%，质量损失率下降 39%，美的产品品牌与口碑进一步提升。
4. 在流程端，持续推进一个“一个美的、一个体系、一个标准”的632项目，打通内外部价值链，逐步建立市场导向的高效运营流程体系
5.加强海外业务管控，完善海外业务布局，推动自有品牌及海外本土营销快速增长完善海外管控体系建设
以国际事业部作为海外拓展及合资公司和自有品牌管理的国际化战略平台，快速吸收顶尖的国际化人才，初步搭建了跨国公司的经营管理平台，逐步建立了国际化基本流程框架，搭建起了一套以财务内控、内、外部审计、合规管理、法务管理为核心风险预警和纠错体系。
6. 授予693名事业部总部及各事业部的中高层管理人员及业务技术骨干人员股票期权数量为4060.2万股
2013年，美的集团整体上市，董事长方洪波等50余位职业经理人持股美的集团约11.1%。而此次激励计划，激励对象以事业部核心经营层及研发、制造、品质体系优先，围绕产品力提升的研发、制造类人员占总人数超过70%，确保公司留住核心优秀人才，确保中长期可持续发展。
至此，与全体股东利益一致的股权架构基本设立，长期激励机制进一步完善，公司高层、核心管理团队及中层骨干通过直接、间接持股及股票期权激励计划等多种方式，共享公司发展成果。

转型成绩：转型效果显著，经营质量大幅度提升。2014 年，美的实现营业总收入 1423 亿元，同比增长 17%，整体毛利率为 25.46%，同比上升 2.17 个百分点， 销售净利率8.2%，较2013年上升1.3%，经营活动现金流量净额为 248亿元，同比提升 147%，公司自有资金达 473 亿元，同比增长 99%。其他效率指标也进一步得到改善提升。

但是，美中不足的是，2014年营收规模仅1423亿元，离2010年制定的2000亿营收目标还有很远。怎么办？

2015年：双智战略，从三个层面努力深化战略转型，并培育新的增长点，不忘2000亿营收战略目标

2015 年下半年，美的编制了2016-2018年发展规划，制定了转型第二阶段的目标与路径，明确从三个层面持续深化转型：

第一个层面，对传统业务大胆的、坚定的深化转型，提高产品竞争力，提升效率，推动精细化管理的水平；

第二个层面，大胆创新变革，推动集团电商、物流、资金与国际化四大平台的发展，开放合作，改造原有家电业务；加快产品智能化与平台构建，提供整体解决方案；

第三个层面，在现家电业务之外，建立新的跑道，大胆寻找新的业务方向，新的业务模式，为 5 年、10 年之后美的发展，找到新的增长点。

2015年战略转型主要举措如下：

1. 推进实施智慧家居+智能制造“双智”战略

基于美的最齐全的产品群优势及用户基础，推动从单一产品制造商向提供系统集成的服务解决方案和系统的产品供应商转变，积极务实推进美的 M-SMART 智慧家居战略，构建“互联网+”模式下的智慧家居场景应用。

2. 重启合资合作模式，布局新业务成长空间

看过美的从0到1000亿突破路径3篇文章的朋友会清楚，美的的一条主要增长路径是合资并购。面对外部环境不利局面，美的在经营质量得到了有效改善，实现了强身健体后，重启合资合作模式，意图解决增长问题。

第一，2015 年 3 月，美的与开利加大合作，开利入股美的中央空调重庆基地35%股权，意图拓展大型冷水机组市场，提升全球市场份额与竞争力；

第二，2015 年 3 月，与博世设立合资公司，整合并利用双方在多联机系统领域的专业知识以及较为完善的区域销售网络，拓展多联机市场；

第三，2015 年4月，美的与希克斯宣布成立合资公司，落实精品战略、拓展智能产业，在家电控制、智能传感、能源管理、智能安防、健康电子系统等领域开展深度合作；

第四，美的开始在机器人新产业拓展上全面布局，包括与全球机器人巨头日本安川电机设立工业机器人及服务机器人公司、参股安徽埃夫特智能装备有限公司 17.8%股权、增持德国 KUKA 股份，积极布局机器人新产业，打造第二跑道。

3.加强产业链协同与支持，打造“产业+金融”的产融协同大平台

2015 年美的通过收购小贷公司，设立网络小贷公司、商业保理公司等，形成涵盖财务公司、小 额贷款、商业保理等金融体系布局。结合美的大物流、电商、售后、创投等平台运作，运用大数据和互联网工具，为产业生态圈提供结算、贴现美易贷、美速贷、美人贷等产业链金融服务解决方案。

4. 整合海外业务平台，加强对外合资合作，推动自有品牌及海外业务稳定增长

2015Ian，美的设立了国际总部，统筹规划海外自有品牌业务，推动外销业务模式以“OEM 为主”向以“OBM 为主” 转变，组织形态由支持“中国出口”向支持“本地运营”转变；完善海外管控体系及市场售后服务平台建设，建立自有品牌产品及市场团队，保障自主品牌稳步发展；扩大海外制造基地产品品类，推行供应链本地化，拉通产品事业部和海外分公司的业务考核机制，进一步加强集团产品事业部对海外分公司的支持，提升成本竞争力。

5. 在业务运营层面，持续不断提升价值链效率

第一， 营销端推动美的官方线上商城正式投入运营，统一内部运营、用户、订单和数据，面向用户交互方式的 O2O 平台初步搭建完成。

第二，研发端加大研发投入，突破创新机制，2015年研发投入超52亿元，启用全球创新中心，构建具有全球竞争力的研发布局和四级研发体系。以消费者为中心，继续加大研发投入与产品开发，构建具有全球竞争力的四级研发体系，提升创新能力。

美的四级研发体系图解（图片来源于网络公开资料）：

第三，在小天鹅事业部试点实施 T+3 新型产销模式，打通内外部价值链，逐步建立市场导向的高效交付体系

所谓T+3 ，是美的内部叫法，本质上是将生产模式由原库存式生产转变为客户订单式生产，减少库存、中转等中间环节，通过产销双向考核倒逼制造力提升，加快周转并提升市场竞争力。

为配合 T+3 模式顺利推行，销售端引导客户转变意识，加强订单及库存管理；供应端加大独家供货清理，引入优质资源改善供应布局；研发端持续精简产品型号，加强通用化、模块化设计，降低产品物料数量并提升标准化程度；制造端加大柔性化、自动化和精益化制造升级，在产品设计阶段积极参与以提高可制造性。

备注：以上图片来源于网络公开资料

T+3模式在小天鹅额试点非常成功，仓储面积由过往最高峰120万平米降低至10万米，减少90%多，库存也大大降低。

6. 进一步完善长效激励机制，公司治理再上台阶

2015年，美的继2014年对总部及各事业部中高层及核心业务骨干693人推出期权激励计划后，在2015年又向738人推出8430万份期权激励，同时针对31个核心高层实施 “合伙人”持股计划，建立专项基金1.15亿元，推动“经理人”向“合伙人”的身份转变，并以购买股票额度分配与业绩挂钩、权益分期归属并延长锁定的方式，激励管理层与公司长期价值成长的责任绑定。“合伙人”持股计划及股权激励计划的实施，让经营管理团队与股东长期利益一致的股权架构以及公司治理机制进一步得到优化。

转型成绩：经营质量进一步提升，战略转型成果进一步得到巩固。2015年，在家电行业整体增速下滑的背景之下，公司营业总收入1393亿元，同比微降 2%，但综合毛利率达到26%，同比提升0.5%，净利润127亿元，同比增长21%，销售净利率9.84%，较2011年提升100%。  

点评：对数据敏感的朋友会发现，2015年美的营收规模1393亿元，较转型前的2011年仅增长52亿元。虽然销售净利率接近翻倍，但规模基本没增长，这样的结果也不是转型的目标。如何解决增长问题，成了方洪波为首的经营班子必须解决的问题，否则，战略转型难算成功。

怎么办，请接着看2016年美的做了什么？

2016年：追逐梦想，逆风飞扬，四大海外并购，全面助力“全球经营”战略主轴的落地

2016年，是美的战略转型第二阶段的第1年，方洪波提出，美的必须把眼光投向远方，继续务实、稳健的去推动每一个变革，点燃每一个员工的内心之火，激发企业家精神和创造力，让员工的内在动力与美的集团的目标相一致，实现全体股东利益最大化，共享企业发展成果。

1. 在业务战略布局层面，发起四项跨国业务战略合作，总投入资金超过 300 亿元，再次打开新的增长空间

在2015年的年度经营计划中，美的提出了要在现有的家电业务之外，建立新的跑道，大胆寻找新的业务方向， 新的业务模式，为 5 年、10 年之后美的发展，找到新的增长点。

经过2015一年的筹划，2016年，美的集团四个跨国业务战略合作项目相继落地：

第一，完成东芝白电并购，美的获得东芝家电业务主体“东芝生活电器株式会社”80.1%的股权品牌，并获得 40 年东芝品牌全球授权及超过 5000 项专利技术。通过并购东芝白电，实现美的与东芝的优势互补与协同，在品牌、技术、渠道及生产制造等方面有力提升美的的全球影响力与综合竞争实力。

第二，美的发起全面要约收购全球领先的机器人及自动化生产设备和解决方案的供应商德国库卡集团， 最终持有库卡集团94.55%的股本比例。库卡集团的收购完成，标志着美的成为中国及全球机器人及自动化领域的领军科技企业，从一家传统白色家电企业转型为一家科技型企业。这也让美的集团市值在家电企业中一骑绝尘，远高于格力、海尔，在中国家电企业钱三强中脱颖而出。

第三，完成以色列高创公司（Servotronix）的收购，继续充实美的在运动控制和自动化解决方案领域的技术与产品储备，完善机器人产业平台布局。

第四，完成收购 意大利著名的中央空调企业Clivet80%的股权，依托 Clivet 在欧洲中央空调市场的影响力，进一步提升在欧洲及全球市场大型中央空调市场占有率，延展销售渠道，并获得完整的大型中央空调的生产线与技术协同，提升整体价值。

2. 在业务运营层面，持续从营销、研发、精益制造方面发力，提升价值链效率

第一，以用户和产品为核心，依托产品优势构建互联网大数据平台体系，进一步加快美的电商业务全渠道战略部署，全面开展与天猫、京东等平台的战略合作。2016年，美的电商整体销售超过 230 亿元，天猫和京东体系双双实现百亿规模，电商业务继续保持全网第一，线上销售占公司内销占比突破20%。

第二，围绕全渠道“一盘货”核心能力建设，全面推动物流平台与物流能力提升国内“全网直配、运联天下”的核心业务模式，在全国范围内提供配送、送装一体产品，通过“智能云仓、干线集拼、同城直配、送装一体”一站式高效连接，完成了全国性覆盖的全网直配一体化网络建设，承载 B2B、B2C 一体化运营的 72 个全国物流中心网络布局铺设，有效提升了最后一公里的一站式服务及端到端“一盘货”的物流服务能力，订单签收及时率达到 99.6%；在国际物流承运领域，搭建国际物流信息系统，可向客户提供国内港口集卡运输、国际铁路、国际空运快递、国际海运整箱、拼箱等一体化的物流服务与一揽子的海外物流解决方案。

第三，以消费者为中心，持续加大研发投入与产品开发，聚焦研发创新，构建具备全球竞争力的研发体系。美的集团以中央研究院为核心，继续完善事业部四级研发体系，关注先行技术研究，布局中长期技术储备。截至 2016 年，美的已在全球 8 个国家设立了 17 个研究中心，开展本土化产品研发及技术研究，并与 MIT,UC Berkeley，UIUC，Stanford、Purdue University、清华、中科院等国内外顶级科研机构建立深度技术合作，打造全球创新生态系统，研发人员整体超过 10000 人，先行研究人员占开发人员比例达 10%。

第四，在制造交付领域，推广T+3，对标学习丹纳赫导入MBS，不断缩短交付周期，提高周转率，降低库存。T+3模式在小天鹅获得成功后，开始在其他事业部推广。同时，2016年对标学习丹纳赫DBS系统，先是家用空调顺德工厂试点，试点成功后在其他事业部全面推广，并且在2018年发布了自己的精益业务系统“MBS”系统。

纵观美的的发展历程，其就是通过持续对标学习，并转化为自身的能力，这也体现了美的对标学习的能力。

3. 持续加码股权激励，推动“经理人”向“合伙人”的身份转变，激发干部团队活力

2016年，美的面向中高层及核心业务骨干931人推出了第三期股权激励12753万份期权，面向对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的公司核心管理人员15人，推出第二期美的集团 “合伙人”持股计划，持股计划专项基金8050万元，继续推动“经理人”向“合伙人”的身份转变，并以购买股票额度分配与业绩挂钩、权益分期归属并延长锁定的方式，激励管理层与公司长期价值成长的责任绑定。

转型成绩：2016年，多个产品品类盈利能力创新高，各项效率指标及风险指标持续向好，资产结构进一步优化，而且，四大海外并购的完成，推动公司全球运营及新产业拓展迈出关键一步。2016年营业总收入1598亿元，同比上升15%；净利润159亿元，归母净利润 146.84 亿元，同比增长16%；整体毛利率为 27.4%，同比提升1.47%，销售净利率达到10%，较2011年整整增长了1倍。

点评：2016年，东芝家电、KUKA、CLIVET、SERVOTRONIX等一系列全球产业并购的完成，让美的行业地位稳固提升，资产结构有效优化，海外业务全面增长，效率指标持续向好。这将推动美的向全球领先的消费电器、暖通空调、机器人与工业自动化的科技集团迈出了关键一步，完成2000亿营收规模目标指日可待。

2017 年：心有所定，御风而行，营收超2400亿，经营质量大幅度提升，战略转型目标提前完成

2017 年，方洪波提出：美的需“心有所定，御风而行”。心有所定，是要求美的团队不忘初心，专注本质，保持战略定力，心有所畏、言有所戒、行有所止，繁华之中清晰差距，浮躁之中耐住寂寞，做时间的朋友；御风而行，是团队对美的几十年发展积累的自信，是对东芝白电、库卡等并购完成后，美的即将成为全球运营并领先的科技型企业的自信，要求团队秉持创业精神，坚守美的成长基因，勇敢超越，执着转型。

1.积极推进东芝、库卡等并购项目的整合，构建全球化管理体系，有效推动美的全球化业务布局与业务增长

2016年，东芝、库卡等海外并购项目的落地，使美的真正成为一家全球运营公司，全球业务涉及200多个国家和地区，拥有18个海外生产基地，海外员工超过 35000 人。

为此，2017年美的在全球多地设立美的集团区域总部，进一步落实因地制宜和依法合规的国际化公司治理原则。不断强化海外风险控制，搭建完成海外公司治理、法务及合规体系框架，从董事会运作、许可证管理、内控机制、反垄断、反贪腐、出口管制和产品责任等领域延伸，推动并落实关联企业交易、内部贷款、 跨国资金转移、股东权益保护等机制。

2.深化智慧家居产业布局，强化原有家电主营业务的发展

2017 年美的智慧家居继续加强 M-Smart 战略实施，对云平台、美居、通信模块、智能安防和售后服务等方面持续优化，不断提升用户满意度。同时逐步拓展海外物联网+业务，完善 Echo/Alexa 生态融入， 通过智能家居布局为美的全球化战略提供有力支持。

同时，积极推动 M-Smart 大平台生态圈的建设，秉持“M-Smart Inside”理念开发第三方物联平台美智，并推动落地对接到恒大、碧桂园、万科等地产项目，实现智慧社区与智能家居的融合。同时，加强 M-Smart 全系统的对外开放，在云云对接、第三方移动终端控制、智能硬件接入、第三方内容资源引入等方面加强 外部合作，接入 M-Smart合作伙伴 105 家，与中国移动、华为、国家电网、中粮、鸿雁、安吉星、微 鲸、艾拉网络、杜亚、汇泰龙等公司建立战略合作伙伴关系。

3.深化美的四级研发体系管理模式，完成研发机构的4+2全球布局

系统构建从产品战略规划到技术规划的技术创新规划体系，完善精品工程体系标准，精简优化产品平台，关注先行研究与共性技术研究突破，布局中长期技术储备与长期竞争能力提升，构建产品核心卖点。2017 年4月硅谷未来技术中心办公大楼落成并挂牌、路易斯维尔研发中心新迁办公室；5月日本研究所成立、美的欧洲研发和创新中心在奥地利格拉茨成立；6月美的用户体验创新（上海）实验室挂牌；7 月新加坡研发中心入驻，开始筹备德国研发中心。

截止 2017 年末，美的全球已有 20 个研发中心，设立在包括中国在内的 9 个国家，同时，美的与 MIT、UC Berkeley、UIUC、Stanford、Purdue University、清华、中科院等国内外顶级科研机构签订技术合作协议，建立联合实验室深度技术合作，打造全球创新生态系统。

备注：图片来自于网络公开信息

4.再次推动营销组织大变革，强化资源协同，提升效率

在全国成立 29 个商务中心，负责承接各地全品类协同工作，通过商务中心责权利匹配，充分激发商务中心活力，因地制宜地开展多频次、多品类的联合促销。以门店为单位，设千家核心门店店长，强化门店全品类协作、导购带单、套餐套购、导购共享等，推进协同基础建设工作，从组织建制、制度规则、方法能力、资源激励等入手，进一步推动内销协同向工作常态化、业务纵向化、组织制度化完善和升级，增强渠道长期可持续发展能力。

5. 推行“数字化 2.0”项目，以数字化赋能全价值链经营管理

美的 “632”项目，内部称之为数字化1.0，而2017年开始实施的“数字化 2.0”项目，是以 C2M（客户定制）为牵引，用软件、数据来驱动业务端到端的拉通，在研发、供应链、制造、物流、金融、客户服务，所有环节以订单和数据来驱动，实现柔性交付。构建数字化企划平台，在全流程价值链上所产生的数据，通过大数据平台来收集分析，建立产品概念库，并实现产品生命周期数据分析透视，反向支撑产品数字化企划；在产品开发上，推进产品参数化、标准化、模块化及平台化设计，通过超级 BOM 的系统落地，用销售驱动确定平台架构、模块划分、推进模块接口固化与优化；构建数字化工艺管理系统，实现工艺过程管理数据的电子化和结构化。2017年完成C2M 一期实施，实现渠道客户定制的突破，客户通过选配平台，直接进行产品定制，标志着美的进入了客户定制时代。  

6. 继续完善公司高层、核心骨干与公司全体股东长期利益一致的激励机制

2017 年，美的面向中高层及核心业务骨干140推出了第一期限制性股票激励计划，授予2501万股限制性股票。面向1476名中层干部及核心骨干实施第四期股权激励计划，面向对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的公司核心管理人员15人，推出第三期美的集团 “合伙人”持股计划，持股计划专项基金9000万元，激励管理层与公司长期价值成长的责任绑定。

自2013-2017年间，美的针对不同对象，分别实施了共计8期股权激励：

转型成绩：2017年，美的集团营收实现2419亿元，同比增长51%，净利润172亿元，同比增长18%（增速慢于规模的主要原因是并购项目东芝处于整合亏损期以及库卡利润低所致）。