全员参与，精益快速切入的起点

精益在改善活动中，大家往往重视各项目推动状况及各种工具在项目中的应用，但是精益体现的是公司整体即运营体系的变革，如何快速挖掘公司整体生产系统问题及精益人努力的方向呢？这是作为精益人一直寻找的答案。

企业在经营活动中，衡量其经营成果的主要数据就是公司经营KPI或叫经营指标。作为精益人，如何在企业中立足，首要的出发点就是改善企业的经营指标，否则不管各种精益活动对企业如何有效、有意义，在1～2年的短时间内不能在经营指标上取得一点突破，那么你的精益活动在企业眼里会大打折扣，你的精益步伐将会越来越难以迈进，尽管我们不能用成败论精益，但这一点是不得不承认的事实。

如何让精益活动在短时期内对企业经营活动起到一定的作用，使企业经营指标有一定的改善呢？

公司决策层一般会有这样的理念，希望企业的经营成本最大限度的降低，如果你有幸成为精益推动者，如何入手进行大量精益改善活动并得到上级认可，大致有五个方面：全员参与、整体效率评估与分析、IE手法（工具）的推动、培训体系的建立、IE体系的发展。

今天主要分享全员参与改善制度的建立。

目前多数企业均已建立全员参与改善的制度，有叫提案改善，还有叫合理化建议等，这是一套应用很成熟的体系，但是很多企业推动起来往往是虎头蛇尾，结果体系是有了，效果是越来越差，原因有以下几点：

1）员工层次认识不足

大部分作业员处于基层，工作具有局限性，长期处在各自的操作岗位上，做自己熟悉的工作，导致太熟悉的地方没有风景，你能指望他们能提出多少改善建议呢，另外其认识高度上也存在局限，高质量的改善建议较少，所以建议推动多能工制度，进行多能工培训并且轮岗训练，这样提高基层员工的积极性，拓宽基层员工的接触面，对于改善的拓展性有较大的提升空间。

2）基层管理人员的引导不足

基层管理人员的主要任务是保证日常生产活动正常进行，所处的角度存在局限，所以他对于手下员工影响主要是保证生产任务完成，很少考虑如何更好更快完成生产任务。精益人主要的训练任务应该在基层管理人员上，定期对基层管理人员进行培训，加深对改善的理解，并带领他们做一些有利于其完成其工作任务的改善，从而带动他们来影响员工，这样会使你的全员改善活动取得很好的效应。

3）各级管理人员重视程度不足

普遍认为，改善是你IE或精益部门的事情，其他部门做好自己内部的主要职责就够了。怎样做好自己内部各项工作的改善，企业所有活动均可认为是在做改善活动，所以必须得到企业负责人支持，自上而下的要求并说明提高日常工作效率也是改善的道理，让各级管理人员均有改善的观念，并将改善例入其日常管理指标中并影响其管理绩效，从而提高各级管理人员对于改善的重视程度。

4）改善激励执行力不到位

很多企业在推动全员改善的过程中都知道激励很重要，但在实际执行中程度不够，经常推迟发放改善奖金并且降低改善等级，于是员工对改善的积极性受到打击。

作为全员改善的推动者应主动出面解释并积极的改善这种现状，力争按照制度定期发放改善奖金，对于改善实施及评比状况及时发布，激起员工提出改善的积极性。

设定改善宣传栏并及时更新，定期展开改善发表会，提出改善的员工自己进行发表并得到企业负责人的肯定，从而扩大改善效应，并对于优良案例进行推广，使员工具有成就感。

5）改善总结做的不足

全员改善制度不能一直不变，应该定期对改善活动进行总结并建立优良改善案例交流库，将改善案例按照企业活动类型进行分类，借此分析薄弱环节，提出并引导各部门员工以专题的形式对薄弱环节进行改善，比如降低库存，检验优化等。

全员改善活动必须与各部门经营管理绩效挂钩，并配合积极有效的激励机制和长期的宣传培训相结合，这对于企业经营指标会有积极的效果，精益人在推动精益的初期必须大力推动全员改善。

（整理自网络，原作者不详，在此感谢分享）

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