从思想到行动：精益的飞跃--日本昭和制造公司精益之路（上篇）

昭和的危机

1983 年，散热器和锅炉生产厂商，昭和制造公司，庆祝了它的一百周年纪念日。这家企业在日本市场上一直非常成功，1960年代时，甚至还被选定为东京的帝国饭店建造全新的供暖系统。然而，自1979年第二次石油危机之后，世界发生了变化，昭和也开始了奋力挣扎。由于日本企业削减发展计划并考虑更现代化的取暖设计，对这个厂生产的工业产品的需求量骤减。同样令人不安的是，由于公司对其 750 名核心员工所实行的传统的日本式承诺，昭和公司的成本结构似乎也陷人了困境。

昭和作出的最初反应在处于同样环境的日本企业中是非常典型的。为了筹措现金避免解雇人员，昭和卖掉了它位于市中心的办公用房和主厂房那值钱的不动产，并开始把生产设施重新安置在附近比较便宜也比较现代味的地点，以期获得效益。它还增加了产品品种，生产用于桥栏杆上的装饰铸件。同时利用日元的疲软，开始实行向美国出口铸铁锅炉的计划。

1983 年，昭和原先位于拥挤的福冈城内（位于日本最南部的岛屿九州的最北端）的办公和制造设施全部移到了郊区的宇美和古河新厂区；工厂管理人员盼望着时来运转了。然而，下滑仍在继续，新厂的生产系统实际上与旧厂的完全一样。铸造、清洗、冲压、焊接、喷漆和总装等加工群均是以批量作业模式运行的，更换工装期间有很长的工作间歇。这种作法导致了堆积如山的零件在被运往下一工序之前要先放进中央仓库。尽管有手拿急活儿单子的催活儿人员在催促，订单也要花数月的时间才能走完整个生产系统。（这是一种很熟悉的情况，我们看到的每个企业在精益思想到来之前都是这个样子。）此外，出口的初始成本很高，而且增加装饰铸件生产又使昭和陷人了与建筑行业中声誉良好的大企业的竞争之中。

就是在这时候，山本彻夫决定，他必须采取果断的行动，他要与大野耐一取得联系，请求他的帮助。

这可不是一个简单的决定，因为大野是以粗暴无情著称的。他完全不能容忍天才人物，他似乎觉得自己周围全是笨蛋；他们所期待的只能是已成家常便饭的责骂，为的是他们很少能理解的失败。（中尾千弘是大野最得意的学生之一，他与这位导师共同工作了 20 年，从不记得得到过大野对其工作的任何形式的称赞，但他却记得几乎每天都受到责骂。）而且，大野也许根本不同意提供帮助。到那时为止，他还从没有正式同意过对丰田集团以外的任何企业提供帮助。

另一方面，大野显然是一位天才人物，他是 20 世纪最卓越的工业思想家，他已经把丰田集团变成为世界上最能干的制造业组织。所以，如果仅仅是忍受辱骂的问题，那么山本认为，与获得的回报相比这一代价是值得的。此外，山本是大野的同辈人，又是福冈地区一个高尔夫俱乐部的总裁和麻将牌高手，他认为可以通过充分提供这两项大野最喜爱的娱乐活动，而诱使大野超出丰田集团的圈子。或许，他还能在这个过程中转变大野对昭和职工们的轻蔑态度。

1983 年下半年，大野接受了去福冈商会发表演讲的提议。山本作为他的接待人抓住机会邀请大野第二年年初来参加一轮高尔夫比赛，并顺便浏览一下他的铸造厂。正巧，大野此时也在考虑为他的一些副手们做些什么的问题，这些助手包括丰田合成企业的岩田义树和太平工业公司的中尾千弘。大野已经老了。这些副手们担心，一旦大野走了，他们会由于大野与他在丰田的同事之间尽人皆知的冲突，而处于十分不利的地位。

这些曾在50年代和60年代大野在丰田内部推广丰田生产系统，以及1965年以后在供应商中推广这一系统的“不抓俘虏”(take-no-prisonerscampaign)攻势期间一再发生。到了 1978 年，当第一、二层的供应商大都完成了生产系统的转变时，大野对丰田已不再那么重要了，他被免去了执行副总裁的职务。他作为丰田自动织机和丰田合成董事长的新职位听起来很重要，但实际上，大多是礼仪上的工作，以此表示对他过去工作成就的承认，同时也使他与丰田集团的核心 ― 丰田汽车公司保持适度的距离。

昭和的邀请立即产生了解决诸多问题的可能性。它将在丰田系统以外的传统的大批量生产企业中，为大野提供一块继续试验他的思想的场所，还将为他的那些忠诚的部下们离开丰田集团，成立一个叫做新技术的咨询公司提供了机会。（我们一会儿将会看到，他当时已经有了建立另一个组织的想法，即新生产系统[NPS]，几年以后他和另一些忠实信徒们建立了这一组织。）于是，大野看了古河铸造厂，发出了他那著名的咆哮，然后平静地说“好的”，他和他的同事们将承担使昭和精益化的工作。

最初的努力

我们遇到的许多美国人和欧洲人似乎都认为，精益思想不管怎么说还是对日本人来得更自然些。（这些人总是认为所有的日本企业都是精益的，而且已经精益了几十年了。这是又一个完全错误的看法，我们一会儿将要说明这一点。）当大野和他的同事们在昭和的铸造厂首次进行改进活动时，工人们的最初反应是对实际情况的最好描写。
    大野一上来就断言，如果转为小批量生产，而且只是生产下一生产步骤所要求的东西，就有可能把一般零件的库存量从三个月减少到几天。产品进人市场的时间因而也可以减少为目前水平的几分之一。他说，这样就有可能使劳动生产率提高一倍，使目前的生产所需工作场地面积削减一半，而且这些改进可以在资金投入为零的情况下迅速完成。（读者们无疑会承认，这在精益转化中是很“正常”的数字。）
    然而，昭和的工人对此却表示完全怀疑和抵制。这些工人大多是已干了多年的铸造工人，他们完全“知道”，若他们加倍苦干，这些目标也许有可能实现，否则就根本实现不了。生产管理人员的看法稍有不同，例如，仍在为与大野的初次相遇而感到懊恼的工厂经理川部认为，适合于产量大的汽车工业生产的方法，对产量小的铸造生产和锅炉生产来说是不适用的。
    但是，由于大野和他的门徒们得到了总裁山本的全力支持，所以，至少必须尝试这些做法。他们进行的第一个项目，就是改造蛇形管的生产和装配过程，如图10 . 1 和10 . 2 。他们通过建立包括各工序（管切割、散热片冲压、胀管、清洗、钎焊、泄漏试验、组装）在内的独立工作区，把整个生产过程从批量生产变成“单件流”生产。昭和工具车间自行设计的加工设备取代了换产调整较为困难的高速加工设备（最后在整个公司内总共有3 ( X ）台这样的设备），使独立工作区从一种蛇形管换产另一种蛇形管，只需几分钟时间就可完成。然后，这个独立工作区的产品被直接供应给简化了也缩短了的总装生产线。
    尽管工人们持怀疑态度，而且几乎在每道工序上都与大野等人有不同看法，但是，在不到一个星期的时间里，却有可能使所用工作场地减半，在制品的库存减少95 % ，人工减半，生产蛇形管的生产时间缩短95 % （此外，质量也得到了显著改善）。与改革所产生的效益相比，所用投资和时间是微不足道的。

对于昭和这样老牌守旧、几十年来生产率水平没有任何提高的组织来说，这些数字是非常令人振奋的。而这也正是大野保证会出现的事。随着突破性改善活动一个接一个地进行，用“单件流”方式代替了“成批与排队”方式，这些成果不能不引起昭和工人中哪怕是最消极人员的关注。川部刚是原管理层中怀疑最甚的人，随着态度开始发生转变，他甚至也愿意担任新的职务，作新成立的生产研究部负责人（在其他地方我们也看到过这类部门，即我们提到的兰开公司的“过程改善部’，线模公司的“促进准时化办公室”，普拉特一惠特尼的“不断改进办公室’，和弗罗伊登贝格--NOK 的“发展部” ）。他负责改进企业的每一项活动，并逐步成为公司自己的大野。

由于川部①对新的改革充满热情，所以在以后的三年中，工厂的各项活动至少都经过了一次重新思考和改进。最后，为了追求尽善尽美，每一项活动都经过了至少10 次改善。于是，生产率大幅度提高，库存量降低到原有水平的1 / 4 ，生产给定数量产品所（注：①川部现在任昭和空调产品部的主管和总经理，而且仍负责生产研究部。）需要的场地面积减少了75 % ，如图 所示。

资料来源：昭和公司“昭和生产系统的运行背景”, l993 年，第5 页。

图10.3 昭和的销售额、生产率、所用场地和库存( 1984 一1992 年）

结果，昭和终于从大量亏损中走出来，并有了一些盈利。然而，由于市场萎缩，昭和产品的售价还在持续下降。虽然赢得了思考的时间，但是，显然仅靠降低成本是不能产生足够大的效益的。

谢谢分享，