生产线优化项目——个人小结
个人观点:生产线改造除了考虑预期产效,还需考虑工艺优化,特别是涉及到重型设备,后续持续优化搬迁不是特别现实,所以有时候觉得老式的以集群式设备布局为主的公司,做生产线改造改变意义大于实际结果。 怀念我们的师兄师弟们,尽管他们有几个已经转行。项目从来不是一个人的力量即可完成的事情,此总结只在技术方法上做了些简单小结,感谢邱杰老师和周红侠老师,谢谢你们的指导。 一、生产线优化 2010年4月天津爱博瑞咨询公司和重庆XX集团公司合作,推进生产线优化精益项目。公司首期选定了三条生产线做试点,本人担任项目担当,负责对“支架生产线”(三个试点之一)进行布局优化。主要分为以下几步: ① 现状调研:组织车间领导、技术人员、生产主管、设备管理员进行了一个初期沟通,包括生产车间的设备布局/型号/尺寸,生产线的生产计划、生产周期、组织架构、人员配置、产品种类、产品数量、工艺流程、各工序作业能力、工序作业内容、物流路线、在制品数量、设备布局、设备维修记录等都做了一一调查。 ② 数据分析: 确定生产线主要产品族。对前一年的产品种类和产品数量进行分析,依据80/20法则,判断出现有产品的主要产品族; 工艺流程分析。对主要产品族的工艺流程进行细分,梳理详细产品工艺的异同,判定局部工艺是否可以并行,依据产品最长工艺进行整理,相同工艺尽量前移,不同工艺后置,为后期生产线布线做准备。 设备布局分析:对现有设备布局图进行实物核对,对设备型号,规格,详细尺寸,使用情况进行分析,为后期方案设计空间利用及具体搬迁提供依据。 生产作业平衡。对各工序作业时间进行统计,制作山积图,发现瓶颈工序用时660秒,最快工序用时230秒,作业能力严重不平衡。初步做出构想,重新设计人机组合模型; 物流路线分析:对现状中产品的流动路径进行跟踪确认,寻找搬运浪费的症结,发现由于产品工艺后期改进,在原有工艺中多插入了一次去毛刺和一次倒角,而倒角的设备在车间的角落里,设备的孤岛效应导致整个车间物流路线混乱; 组织架构和人员配置进行分析:小组人员有22人,中级技师1名,工作时一人一机,员工多技能水平差; 工序作业内容分析:对产品各工序作业观察研究,通过秒表法对员工的作业动作及每个动作的时间进行详细记录,用摄像机对整个过程作记录,反复播放研究,遵循RCSE的原则,寻找操作中的不合理,在后期方案中进行改进体现; 设备状况分析:班组有生产设备29台,其中长期闲置设备3台,设备基本是70年代末期的老设备,近两年支架生产线产量不能满足客户需求,新引进了两台小型的加工中心和一台数控车床,设备总体工作稳定性差。通过对设备维修记录进行分析,判定设备的可动率,为方案设计时选用设备提供依据。
③ 方案研讨:当数据分析完成后,本人对分析结果进行汇总,组织方案初期研讨会,邀请了车间领导、组长、技术员、设备管理员、生产计划员等,利用“头脑风暴”的方式,让大家对调查分析结果进行点评,利用鱼骨图对讨论结果进行分类,个别问题引入5WHY分析,找到现存问题的真因,并制定出了一些对策,为后期方案设计做准备。 ④ 方案设计:依据生产线设计的准则: 统一原则:在布局设计与改善时,必须将各工序的人、机、料、法4要素(4M)有机结合起来并保持充分的平衡。因为,四要素一旦没有统一协调好,作业容易割裂,会延长停滞时间,增加物料搬运的次数。 最短距离原则:在布局设计与改善时,必须要遵循移动距离、移动时间最小化。因为移动距离越短,物料搬运所花费的费用和时间就越小。 人流、物流畅通原则:在进行Layout设计与改善时,必须使工序没有堵塞,物流畅通无阻。在Layout设计时应注意:尽量避免倒流和交叉现象,否则会导致一系列意想不到的后果,如品质问题、管理难度问题、生产效率问题、安全问题等。 充分利用立体空间原则:随着地价的不断攀升,企业厂房投资成本也水涨船高,因此,如何充分利用立体空间就变得尤其重要,它直接影响到产品直接成本的高低。 安全满意原则:在进行Layout设计与改善时,必须确保作业人员的作业既安全又轻松,因为只有这样才能减轻作业疲劳度。请切记:材料的移动、旋转动作等可能会产生安全事故,抬升、卸下货物动作等也可能会产生安全事故。 灵活机动原则:在进行Layout设计与改善时,应尽可能做到适应变化、随机应变,如面对工序的增减、产能的增减能灵活对应。 为了能达成灵活机动原则,在设计时需要将水、电、气与作业台分离、不要连成一体,设备尽量不要落地生根而采用方便移动的装置
依据以上六条准则,针对支架的主要产品族,通过沙盘演练,最终设计了四套方案。 方案一:依据主要产品族的工艺流程进行“一字形”设计 优点:预计节约面积55平米,支架物流距离缩短109.5米,优化掉一个检验台,生产周期缩短,上料方便。通过作业平衡和设备的自动化改造,可以优化2个人。 缺点:需要搬迁19台设备,工作量较大,成本较高。其中有两台设备较重,精度较高,搬迁有可能会导致设备的精度降低。 方案二:进行“U型”设计 优点:预计节约面积26平米,支架物流距离缩短107.9米,生产周期缩短,且能采用多能工提升效率,通过首尾控制能有效的预防批量质量事故。 缺点:需搬迁16台机床,工作量较大,成本较高,且车间上料口空间有限,如果采用U型设计,产品下线区没有充足的位置进行摆放,势必会导致一定的拥堵,且会截断通道,目视效果不佳。方案三:对当前的设备布局,做一些物流的疏通。 优点:仅需搬迁8台设备,工作量小,成本低,支架产品物流距离缩短86米; 缺点:物流上会有回流现象,中间区域依然会有一些在制品。 方案四:考虑到班组其它四类产品的公用设备,梳理全班组的物流。 优点:需要搬迁12台设备,工作量不大,能兼顾班组其它四类产品,整体物流比较畅通。预计节约面积16平方米,支架物流距离缩短58米 缺点:仅单独考虑支架产品,效果没有前三类突出。 ⑤ 方案评审:组织公司领导内部评审2次,针对有型效果(投入产出)和无形效果(是否易于将来发展,物流搬运的效率,工作条件,安全性,产品质量,设备利用率,设备维修的难度,是否易于管理等)两个维度进行了评审,评审后对首次制定的四套方案进行了优化。协调咨询公司顾问组和公司内部领导组进行第三次评审,评审结果确定了采用第四套方案的模型,再做相关细化、优化。 ⑥ 方案实施:方案确定后,组织生产部长、车间主任、设备科长、技术科长、及相关人员依据5W1H方法确定具体的实施计划,计划主要分为两部分,硬件搬迁和软件优化。 硬件搬迁:为不影响正常生产,线体搬迁定在高温假期间(8月底)进行,由设备科牵头,项目组协助,从现场划线确定搬迁位置,设备搬迁调试到位,固化地面刷漆画定置线,总计计用时一周。 软件优化:从计划制定起,开始进行软件优化准备工作,具体内容如下: i. 设备改造:给4台铣床增加限位开关,对一台车床进行自动化改造。 ii. 转运盛具车制作:制作转运盛具车22个; iii. 工具架制作:制作木质工具架17个; iv. 制作生产线管理看板(1张两面),对生产过程中的Q、C、D指标及生产实绩,设备运行情况进行统计。 v. 工具柜改造:完善车间所有工具柜,约80多个; vi. Sop制作:制作了三个系列,16类产品的作业指导书; vii. 制作线体物流图和标准作业三件套(工序能力表,标准作业票,标准作业组合票),设计方案下的人机组合模型,引入节拍管理的模式; viii. 培养多能工,下班前半小时,班组长负责培养多能工,从原理到操作,试做,总计培训多能工3人。
⑦ 试生产 生产线硬件搬迁前,精益专员负责策划生产线试生产企划案,待设备搬迁到位后着手准备试生产,分四次,一个月的时间,将影响生产线正常运作的各个环节逐一击破。 建立试生产攻关小组:车间主任牵头,精益专员、技术人员、设备人员、生产计划员、班组长为组员,着手准备试运行的事项。 生产要素准备:依据生产计划,试生产公关小组提前两天确认生产要素,对多能工的技 能,设备的运行状态,物料的来料状态及物料的状态规格,作业指导书的配置等逐项进行核实。 试生产信息确认:通过发通知的形式,确定具体的试行时间,公关小组和各个环节再次确认生产要素的准备情况。 试生产运行:邀请公司领导和顾问组压阵,试生产公关小组现场记录运行中存在的各种问题,测试生产速率,引导物流路径,对每个工位的操作员工进行摄像记录。 改进分析会:试生产结束后,迅速组织了改进分析会,对公关小组成员收集的问题进行汇总,分析。利用5WHY找到问题真因,5W1H列出整改计划。(试生产中爆料出了一些问题,设备运行的不稳定,物料的流转不顺畅,来料状态的不稳定等) 建立生产线异常处理机制:使生产异常问题在五分钟内能得到回复,在20分钟内能彻底解决,如不能按时解决,必须制定相应有效的对策。 制定生产线物流规则:针对物流部门不能按时、按规则配送物料,特制定此规则,对物料配送进行约束。
⑧ 标准化 对前期的改善成果进行固化,如生产线物流规则,异常处理流程,设备维护机制等。 ⑨ 项目成果 瓶颈工序时间由660秒缩短为450秒,生产线员工每日工作时间减少1个小时,支架数量由原来的40个,提升到53个,每个支架利润65,理论利润为20多万,2011年统计结果显示,实际利润为15W多(中途有两个月生产计划不饱和)。物流流转批量由50个较少到15了,生产效率提升20%,现场在制品减少75%,物流距离缩短58米。 此小结为3年前所做,有些地方可能需要重新思索一下,近期由于个人原因,未能及时更新内容,先给大家来点干货,以表达个人歉意,后续我会努力的,尽力不辜负大家的关注!
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