【原创文章】自己精益之征途-边走边寻找自己的东西 后续3

vsm现在图分析找出问题

好不容易花了九牛二虎力气再带有一点坑蒙拐骗做完了一个vsm现在图，接下来还用作出做出一个vsm未来图。然后比较现在图和未来图得出年度改善或者整体精益改进项目，这样就可以把改善聚焦改善，而不是像以前那样看到哪里改善点就进行改善，抓到西瓜就西瓜抓到东瓜就瓜。这个也是ie重视点的改善但是对整体有点忽略，如ie很擅长动作的改善，动作的分析，可以把原来的操作有原来的15秒改为14秒，但是如果这个工位不是瓶颈工位，改善出来的意义就不是太大。这个也是vsm的一个好处能够从整体去改善一个企业，而不是从一个小块去改善。

VSM画出来之后，主要的目的不是要把vsm画出，主要的目的是通过vsm这个把企业的管理过程行为“目视化”，再通过目视化的图表大家一起来分析找出企业现在的问题点，及未来的发展规划方向。然后集合企业所有的力量改善问题点，使企业像理想的“未来图”方向一步一步前进，最好达到未来图目标。这里就可以看出一个vsm能力，就是分析vsm的找出现有问题的能力及现有企业问题的一个诊断分析，另外一个vsm发现问题就是将来图和现在图的差距就是问题点。

现在有如何从就如何从现在图分析出一些问题点进行描述：

1.       可以看看现有TT与cycletime的关系：我们知道精益里强调生产出来的东西是必须客户所需要的却不能过量生产。TT是一个很好的控制过量生产或者按照客户需求生产。查看现在图如果TT>cycle time则表示现在生产线的生产速度过快，大于客户需求容易过量，这时候想办法把cycletime尽量调整到TT的水平线上，可以通过合并工位，生产线重新编制。如果TT<cycle time则表示生产线的生产速度不够满足不了客户的需求，也就是产能不够这个一般在企业是通过加班或者是别的手法来满足客户需求量。一般的解决办法用上一些ie的手法进行动作改善，减少不必要地动作，优化动作顺序，用尽量少得动作来操作。。。。。来减少cycletime的时间使减低的TT的水平。

2.       查看人员安排情况：我们知道生产线的需要人数计算公式为：需要人数=（cycle time总和）/tt。需要人数就是我们生产线定员的一个标准，一般我们会多给出10%-15%的富裕。假设又有5个操作工位分别得cycle time为(10s,12s,13s,12s,10s).cycle time 总和为5个数据加在一起既=（10+12+13+12+10）=57s,如果这时tt为20秒，需要的人数就为57/20*（1.15）=3.2人。如果你的生产现有人数大于这个数字则有问题。

3.       库存点的库存：精益大部分的事情就是为了消除库存认为这时万恶之首。库存也是直接造成企业制造周期比较长的原因。库存点包括在制品的库存，成品库存，原材料库存，成品在途库存。考虑的方向很明确就是如何尽量减少库存，将库存控制在一定的范围内。如果库存减低之后一般vsm中的增值百分比就提高，制造的周期就可能更加短。

4.       观察数据框内的收集数据-cycletime。Cycle time放映的是现有操作者的一个操作速度，我们可以从这个数据得出生产线的平衡率，做成一个山脊图就很容易知道我们那个工位是等待的，那个工位是最忙的工位，一般的平衡率是85%-90%，如果低于这个数据就可以考虑重排生产线提高平衡率。

5.       观察数据框内的收集数据-首次合格率。首次合格率是品质的指标，通过这个指标我们可以知道企业内现在的品质水平，如果这个值过低我们就需要成立一个品质专案改善小组，针对品质进行改善

6.       观察数据框内的收集数据-换模时间即设备OEE。这个两个指标是看看我们企业的换模时间及设备维护保养情况。日本1000吨的冲压机一般的换模时间为十分钟之分。现在一些企业注塑机的换模时间也可以在半个小时内完成。比较自己公司的换模能力，然后决定是不是需要开展smed项目。根据oee的值来看看是不是需要用加强设备tpm维护

7.       另外是关于信息流这块的分析：分析注意点为文件处理的周期为多久？需要几天完成从订单到转化为生产工单？各个部门的配合情况如何？采购的订货频率为多少？送货频率为多少？信息在传输的过程是不是有失真的情况？供应链是不是有“牛皮鞭”的效应？给供应商的信息是不是准确地？变动的频率是多少？有不少问题不一一描述。发挥团队的力量找出过程中的问题。