私营企业推行精益生产存在的难点

随着精益生产旋风的到来，私营企业也想借此理念来使自己再上一个台阶，但真正推行起来，却困难重重。

首先，企业管理基础太差。有的企业现场一片混乱，连最基本的5s都没做好;有的企业现场还存在“跑冒滴漏”，却熟视无睹;有的企业没有完善的文件体系，纯靠人的经验在管理。精细化管理其实是一个全面化的先进管理模式。精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。包含精细化的操作、精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析、精细化的规划。它需要一个好的管理基础，在这个管理基础上不断完善、改进。如果企业没有一个好的基础，甚至没有基础，就应用不到精细化的方法和手段，更谈不上能有多少提高，能见多少成效。

曾经见过一个自称已实施精益生产的工厂，厂内挂满标语、横幅，宣传栏里写满了决心，可到车间询问工人什么是精益生产，人人摇头。作业现场还是作坊式生产模式，这种浮在纸面上的精益生产应该不占少数。

其次，私营企业的权力相对集中，很多企业甚至就是创始人一个人说了算，做决策。其他管理层的人往往就是服从命令，不会将太多个人的想法、理念放在工作上。在这种情况下施行精益生产往往虎头蛇尾。在初期决策者决定要推行精益生产时，声势浩大、志在必得。可精益生产要求每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗呐喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。

精益生产应该是整个团队在做，组织团队的原则并不是完全按行政组织来划分，而是要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。私营企业的管理架构具有一些特殊性，甚至有些是家族式企业，总经理的亲属担任各个要职，员工之间缺乏最基本的信任，这样就达不到实施精益生产的要求。

第三，做企业是以盈利为目的，私营企业是市场导向并兼具灵活性和竞争性。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。“冰冻三尺非一日之寒”，精益生产从创立之初走到现在已经历了60多年的历程，日本丰田公司之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，也是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。所以在中国推行精益生产也需要有一个“汉化”的过程，同时也需要时间的积累。精益生产管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态，放眼于长期。有些企业经营不善，想短时间内通过引进精益生产理念来打个翻身仗，是很难达成愿望的。冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率;只看到短期利益而忽视了长期利益;只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。

精益生产不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的准备，急切冒进的推进精益生产是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。

最后，精益生产不仅仅是一件事，更多的是一种文化。精益生产管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。精益生产管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。很多企业把精益生产当作一项任务来完成，完成了就搁置一旁，这就违背了精益生产持续性的根本。精益是一个持久战的过程，推进过程应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。

许多企业推行精益只是为了向客户展示，好像是说：看，我也有最近很流行的衣服，仅此而已。