【精益实践】我的三次学习精益的体验（2/2）

一场令人启发的峰会

2011年3月8号，我带着我的课本、作业，以及向教授跪求的“课外试卷”下了飞机，但另一边无数令人兴奋的问题已经开始浮现在我的脑海中：在这些成功的企业里，人们是如何推行精益的？有什么经典案例？他们的经历又是怎么样的？

这三天的精益之旅在安镁金属的“纵观全局的价值流图”中开始了。安镁金属是一家铸造公司，供应铝铸件给设备制造商。他们在破产的边缘开始了精益转型。通过长期深入理解铝回收以及铸造的流程，他们把原本臃肿的大批量生产体系转变为灵活的拉动系统，消除了浪费，为顾客创造了满足他们需求的价值。其中，他们运用价值流图来掌握内外部商务系统的方式让我眼前一亮，他们的价值流不仅仅包含自身内部的流程，还包括客户，客户的客户，一级供应商，以及二级供应商等等整体供应链的价值流程。这使得安镁金属能够和商业伙伴们一起不断地完善属于大家的共同价值流。

峰会中他们展示的供应链价值流案例，涉及了原材料供应商，以及第一级客户，一家引擎制造工厂；第二级客户，一家农用车辆制造工厂；最后直到终端用户，使用这些车辆的农民。在供应链成员的积极配合下，他们为每个公司降低了成本，不同程度地为各个公司提高了产品质量。这个案例让我受到了深深的启发：我一直以为价值流图只能用来改善工厂内部的流程，却没有理解其背后引导改善的根源是为公司创造更多的价值。因此，实施精益改善必须掌握公司内外创造价值的流动才能优化整个体系，为所有的参与者创造价值。唯有理解了价值流图真正的意义后，它的能量才能被完全地释放出来。

福特汽车公司的精益产品开发系统的案例同样给我留下了深刻的印象。我过去在电子工程和软件开发的工作经历，总让我觉得产品研发的流程难以结构化，几乎是一门接近艺术化的工作，更不用说控制了。然而福特公司强调把产品每个细节的开发和用户对价值的需求紧密联系到一起，并且把这个理念结合到开发工程师的培训和评价体系中，建立了一个平台，要求1000多位研发工程师进行团队协作来提升质量、降低生产周期、节约生产成本。我被这个全球研发交流系统深深震撼了，这将大大增强工程师之间的交流、团队定义关键路径的能力，并能高效统一公司的战略来实现研发的目标。

① 通过领导层管理“关键路径”来实现产品研发目标的战略，福特能有效地定义并管理关键任务来增加新产品的价值，做到授权和责任明晰。

② 他们使用A3来做为交流的标准工具，用数千张A3把领导层和生产一线结合在一起，这些报告既可以解释高层对机遇的评估和战略的部署，也涵盖到车间及机器改善的计划。

这是我第一次感受到一个优秀信息流系统所具有的能量，它消除了研发团队大量不必要的电子邮件，同时确保了每个人都能专注于优化创造价值的关键途径。精益不仅优化动作、机器、流程，它比我想象的要博大很多！

作为一个学习了一年精益的学生，我惊喜地发现每一个案例分享都让我对精益有新的认识。围绕着精益的核心理念——价值，精益的实践者开发了一系列概念和工具来帮助大家清晰地理解价值，快速有效地创造价值，并且从公司体系之外吸收新概念来不断完善自己创造的价值。在短短的三天里，我发现自己零零散散的知识开始在大脑里汇成脉络。

一本意义深远的书

在峰会中，我收到了JimWomack博士送我的一份特殊礼物，他的新书——《现场观察》。这本书收集了他过去十年在美国精益企业研究院总裁任内给全球精益实践者的月信。在这些信中，他与大家分享参观各地工厂的观察，对目前精益推行的看法以及对未来精益转型的观点。

不幸的是，我的第一次阅读经历很快以放弃告终。我花了20分钟，才读了两三页，这是一本必须集中精神思考才能获益的书籍！在Jim Womack的文章里，有时讨论战略部署、转型、传播等宏观的想法，有时则对节拍时间、准时交货、拉动等流程细节作多页的深入探讨。

这本书一度被我束之高阁，直到有一天Marcus问我：“我打算把这本书翻译成中文，你有兴趣翻译嘛？”他听起来一点也不像是开玩笑！然而我能胜任吗？我又翻出这本书来读了读，依旧花了15分钟读完一页……更别提把它翻译成中文了！

Marcus有推动工作的魔力，两周之后，我找了几个好朋友来一起翻译。比起完成一个项目，这更像一个读书小组。我们通读章节，各自翻译，再互相品评其他人的翻译，交换各自的理解。现在回想起来，我们这个读书小组每周聚在一起享受零食，交流各自深层的想法，无关工作、无关学术，只是为了思考，这是一段多么美妙的回忆！

当然，Marcus也会时不时的给大家增加点压力对我们的中英文能力提出挑战。“我不认为读者能明白这段话，因为你用了太多专业用语”“你能更简单直白地告诉我它的意思嘛？”“你能不能找到更好的词来描述‘strategy deployment’？”……Marcus总是扮演难以取悦的老板角色，但是他从不命令，而是以一个个令人烦恼的、聪明的问题的方式。这些问题无时无刻不逼迫着你去思考。然而，感谢这些问题让我从挣扎着去理解每个文字直到与文章产生共鸣，让我从机械式的完成翻译任务到思考如何更好地理解这些理念，也让我从搞不清基本概念的差别到有勇气与精益大师进行讨论。

我惊喜地发现我们这个学生团队在六个月之内，完成了这本书的第一稿翻译，《现场观察》于2013年在中国发行。拿着中文版的《现场观察》，我感激Marcus对我们这批年轻人的信任以及用心培养，而这也与精益的深刻理念不谋而合，鼓励人们去思考他们创造价值的流程，培养他们的核心能力，最后使他们能羽化出新的能量。如果Marcus简单地告诉我们如何去翻译，那么这个任务在一开始将会变得简单很多，但我们也绝对没办法在后期加速并最终在六个月之内完成翻译，更别提我们在翻译接近完成时感受到的鼓舞和欢乐。

第三次领悟：你的精益哲学是什么？

在翻译完《现场观察》一书后，很长一段时间里我一度认为已经很好地理解了精益，但也总会时不时的觉得还是缺少了什么。在精益词汇里，有一个很有名的工具叫做“5个为什么”，你可以通过连续问5个为什么来了解问题的根本原因。但当我在用它询问精益本身的意义时，却感到了一阵困惑。

我们为什么实施精益？因为我们需要转型去建立更好的运营模式。

那为什么需要转型？因为改善我们创造价值的流程，就能用相同的资源去创造更多的价值。

那为什么要创造更多的价值？因为这样能使我们能赚更多的钱，变得成功，并且……这就是一件值得做的事，对嘛？

我的5个为什么总是在这戛然而止，答案看上去很简单，感觉需要做。然而这个答案并不令我自己满意：为什么我们感觉做精益是“对的事”？能不能有更清楚仔细的解释？

一段精益的学习旅程？

在我和Marcus参观的许多公司当中，赫曼米勒（HermanMiller）给我留下了最深刻的印象，他们对于产线转型和文化塑造的执著，让我震撼地看到了一颗精益的“种子”如何在15年间成长为一棵大树。在他们的工厂中精益不再是一个项目或者运动，而是一个精益求精的旅程。如果你对赫曼米勒不熟悉——这是一家极富盛名的高端办公家具制造工司，他们设计生产的人体工学座椅在行业里首屈一指。

赫曼米勒也和很多其他企业一样，是在面临危机的时候开始转型。15年前，当他们被竞争者夺走了大量的市场份额时，他们带着一个问题去敲丰田供应商支持中心的门。问题是“我们如何能把自己变得更好？”他们从理解价值开始，绘制价值流图，重新设计了生产流程，提高了效率，之后又充分实施团队合作，授权和培养员工持续建设精益文化。这场持续了15年的不可思议的精益旅程，如今成了公司挂在墙上的一张标识。

在走访过程中，让我印象最深的是他们无论高层或者基层都对实施精益有坚定的信念，并身体力行。

第一件吸引我眼球的事情是一线员工对公司推行精益充满了干劲。这要归功于“改善专员”，他们都曾是产线上的员工，在接受了精益培训后，他们每天和线上的员工一起在生产一线积极寻找改善机会，并和团队一起选出最好的改善机会进行分析和实施计划。确立目标后，通过A3把具体计划和资源呈现在产线旁的工作站上，充分地和一线员工沟通，统一思想与方法后，将改善推进到每一个工作步骤。

其中有一个项目是降低搬运部件到生产线上的时间。他们发现很难以标准的速度将部件从货架搬运到生产线，因为部件在开始时堆得很高，而快用完时又接近地面，这都不容易拿取。更甚至因为没有标准化的拿取动作，还有员工在这个过程中受伤。为了解决这个问题，改善专员和工作站的员工想要设计一套机械设置，来确保部件始终维持在同一高度，但是这个想法却遇到了阻力。因为没有一个工具制造商曾做过这样的设计，而制造商的报价都非常昂贵，且耗时长久。

在反复讨论的过程中，一位一线员工根据个人的理念和自身在工作中的经验画了一张设计草图，并且运用简单的材料做出了一台样机，大大降低了供应商的报价。在供应商制造了第一款装置之后，他又对当初的设计做了修改，使得部件可以利用自身重力，在支架上自动移动到合理位置。这个故事告诉我们，很多生产线上的员工每天做着机械化的工作，但是当你鼓励他们，运用他们的智慧和经验来进行改善时，你会被他们的力量所震惊。

赫曼米勒是如此神奇的一家公司，他们的领导层积极地发掘了员工的价值，在这里你不仅仅是生产线上某一个工位的操作员或是系统中某一部门的管理者，而是一个精益转型中的积极参与者，经过思考去发现新的改善机会，并创造新系统的价值创造者。

在赫曼米勒的走访中，没有人告诉我公司为什么推行精益，但我强烈的感觉到员工们过得很开心，因为他们从改善流程中得到了乐趣。同时，因为他们努力地实现了个人的目标，因此每个人都获得了尊重，并且也尊重他人。

精益是否融入到了你的哲学观里？

在2013年精益转型峰会的晚宴上，我认识了一位加拿大帝国商业银行的高级运营经理。聊天中规中矩地进行着，直到我们聊到他是如何组织该银行的“精益团队”。

在听完他在银行推行精益三年的历程之后，我微笑着说：“听上去将精益导入金融服务领域充满了挑战，因为改善往往不在人们考虑的优先级别之内。”

“事实上我们对这种思维有很充分的心理准备，这也是我们小组存在的原因。一点一滴地改变这个行业看待银行业务的观点，这就像改变人们的价值观和哲学观，虽然困难重重，但是对转型来说至关重要。”

“那么你是如何来选择团队成员去引导这样一个具有挑战性的流程？你们所需要具备的核心技能是什么？交流能力？领导力？”

“都不是，当我第一次思考这个问题时，我觉得你需要有很强的分析能力来找出问题，同时通过沟通力使员工上下一心，最后还要有很强的领导力去引领大家创造一轮轮改善的契机。然而多年实践之后，我发现还有一个更重要、更关键的特质，在这些能力之上，那就是当事人能否把精益融入到他的价值观和哲学观里。我在面试的时候，常常会问为什么你们乐意去做持续改善。我认为理想的候选人会告诉我，当我改善了事物和流程时，我获得了快乐。如果是这样，不管他是否具备其他技能，我都会雇佣他。因为他所具备的哲学观会让他在精益之路上走得很远，而我会通过提供他知识，培养他的技能，帮助他在这条路上走得更顺利。”

这是一个很有意思的回答，完全超出了我的预期。我情不自禁的问自己，精益在我的价值观中植入的多深？在我执行的转型中，我是否获得了快乐？这种快乐是什么？我对这种快乐是否有自己的信念？这些问题和我如何思考自身职业、人生，以及那些支持我一生的的价值观/人生观息息相关。“匠人精神”这个词跃然脑海，这是一个支持日本人不断改善生产/服务业务的有趣理念。工匠和艺人们知道他们的产品/服务将会给人们带来欢乐，因为产品能满足客户所需要的价值。因为欣赏着自己带给他人的快乐，匠人们也能感受到自身的快乐和自豪，并因此更加享受个人的工作。这最终引导着他们继续去改善产品/服务，使他们的客户和自身都获得最大限度的快乐。

我对于这个解释很满意，但是我还有个小小的疑问。我们如何定义欢乐？这是我必须回答的更深层次的问题，希望在我有生之年能早日想明白。

道可道，非常道

Marcus从未和我解释过什么是精益，他只是不断问我“你认为精益是什么”和告诉我“想法不错，去试试，自己来找出答案”，虽然我用了整整三年的时间来领悟它，但我深深感谢他的引导。不论他对“精益”二字做出什么样的解释，我学到的精益极有可能有失偏颇，而我也有可能带着偏见走更多的弯路。

“精益”两个字只是一个信念，真正的精益是以价值为核心，在不同情况、不同视角去看它，它的形式、表达方式以及含义都可能发生改变。我们往往匆忙地套用了一些表格/概念去解决问题，如果幸运的话会成功，如果不幸的话可能失败。只有当我们抛弃为了完成任务的急躁，才能沉下心来思考改善、授权、尊重，以及真正的快乐。

我看到很多人学习精益、推行精益、教授精益，但是有多少人能把“精益”植入到个人的价值观中？我不确定，这也总会是一个问自己的有趣问题。不仅仅是针对个人学习的“精益”，更应该是广义上我们人生中的“精益”。

【作者】林晚笛，就职于波士顿咨询公司的芝加哥办公室。他着力于解决与企业运营、供应链以及兼并整合等相关的战略问题。在加入波士顿咨询公司之前，他在美国密西根大学获得了工业与运营工程本科与硕士学位。他是Tauber国际运营学院以及国际工程师领导项目的会员。在密西根大学求学期间，他有幸结识赵克强博士，并跟随赵博士从事精益方面的研究。在闲暇时间，晚笛乐于为好友烹饪美食，开发自酿啤酒，以及弹奏吉他。

很不错的分享，先学习一下。

不错的帖子 谢谢分享