安迪和我 （连载文字版本）不再发pdf版本

第4章      

诚意

我们点了奶酪汉堡、纽约炸薯条和威士忌酒。我把所有的事告诉了安迪，他静静地听着，偶尔闭上眼睛。当我讲完，他看着窗外，“你们有很多问题，汤姆。"

安迪和我决定要多深入交谈。我深刻地了解清楚了日本为什么不去实行推动式生产。我们彼此互相了解，逐渐建立信任和尊重。

尽管安迪的兴趣明显是在工厂发生的那些问题上，但他看上去还是心事重重。他是没有信心与一家和丰田竞争的公司一起工作?还是家庭问题?或是疾病?我肯定希望他不是一个酒鬼一一虽然我第一次听说安迪喜欢威士忌配奶醋汉堡的古怪习惯时这么想过，我记得他只喝醉过一次。

接下去的几周，我们共进过几次午餐。我每次都在日本文化中心上一次冥想课。安迪说他跟日本方面谈过这事，他们同意他为我们工作。我们谈论了关于我们工作合约的大致框架，我说服他来参观我们的工厂。

这是一个灰蒙蒙的1月清晨，但是至少不再寒冷。安迪带着他的安全鞋和安全眼镜在早上7点30分准时到达。我从喷漆车间回来时在安妮的接待处碰见他。"我喜欢他。"安妮小声说。

当我们来到车间时，安迪看上去极其兴奋，他的脚步非常快，以至于我必须很努力才能跟上。他要求从冲压工序的钢卷接收区一直到"掠夺者"流水线起始处一道一道工序走过。同往常一样，整个工厂乱七八糟，安迪不时地停下来从地上拣起螺栓、纸张和其他垃圾。

"你不必做这些，齐藤。"

他给了我一个困惑的眼神:"有绊倒的风险，汤姆先生。"在我们走过的路上，他指出了几个危险点，并针对每一个提出建议的"对策"。

"你们的夹点(pinch

point，指机械运转过程中机械部位的夹持点，从EHS的角度来讲，每个夹点都要有防护，防止操作时人员的身体各部位被夹造成伤害一一译者注)标准是什么?"他问。

"哦，我们没有。"

安迪检查了紧急停止按钮、安全垫和灭火器，为什么他对于安全如此的关注?他看上去很认真地和工人交谈。在装配车间，他停下来和一个年轻人交谈，这个小伙子是刚进厂的新人。我猜想安迪选择他是因为他是新手，因此可能会有一些新鲜的观点。这个年轻人在做支架安装工作，这是我们最严格的工序之一。.

"我的名字叫安迪•齐藤，我能问一些关于你的工作的问题吗?"这个年轻人不知道如何反应:"我想可以。"

"这个工位的人机工程如何?"

"瞧，这个支架真的非常重，"这家伙说，"每天下班的时候，我的肩膀都疼。"

"还有其他问题吗?"安迪问道。

这家伙看上去有点担心，似乎在想会不会有什么问题。

"没关系，"我告诉他，"我们只是尝试去了解怎样让工作做得更简单。"

*工序是指有特定的循环时间的一系列步骤的重复，安边也会称之为"工作"和"操作"。在我们工厂有300道工序。

"哦，包着玻璃纸的汽车线束，搬这玩意真的很痛苦，而且模具老是拆不下来。我不能按时完成工作。"

安迪看着我:"这是机器、方法和物料问题，汤姆。"然后他继续与这家伙交流:"你有转过岗吗?"

"没有。"

"如果发生质量问题，你会怎么做?""我会告诉我的组长。"

"什么时候?"

"当我看见他时。"

"那要是你没有看到他呢?"这家伙卡住了。

安迪看了几个装配的其他工位后，皱起了肩头，特别是到了驾驶杆安装工序。

安迪看到一个年轻人弯着腰钻到车内，在底盘上安装驾驶杆。对于一个低资历的员工来说，这是一件令人讨厌的工作，扳手极其沉重，并且要像疯子一样去摇动。

"人机工程学，汤姆!怎么能用这样的姿势完成这样的工作?怎样能够保证制造的质量?"

他花了大量时间观察。在车身车间我们站在同一个位置大概40分钟，观察驾驶室组将固定驾驶室的框架安装进去。撞击声-一一静止一一隆隆声一一轰然作响，撞击声一一静止一一隆隆声一一轰然作响，金属碰到金属、压缩空气和传送带的节奏声。

安迪分别测量了每一道工序的时间，制作了一张我们称之为"节拍时间"的循环时间柱状图，每一个柱子分成两个主要部分并且用日文命名。我先前用英语拷贝了一张以便于确保我能够理解他所教我的。

"节拍线显示客户需求，"安迪说，"每58秒需求一件，操作人员的平衡图显示了增值和浪费。你们的每一次操作有太多的浪费，汤姆。"

然后他给我看了整个驾驶室组一个系列的平衡图一一当前的、改进后的和"重新平衡过的"，他怎么能够做到、看到这么多?!

"你在驾驶室工序有6个工人，汤姆，但是你只需要5个。往后，通过改善（Kaizen)你可能把人数减少到4个。"

我的思维开始活跃起来"改善是什么意思，齐藤先生?""小的不断改进，类似武士不断地练习刀法。"

他用手做了一个切的动作，就像干叶老师在合气道场示范的一样"这样每天我们的眼神都会变得锐利!每天我们的团队都会变得强壮!"

"但是你需要从驾驶室组淘汰两个人。"

"我们永远不必淘汰组员，"安迪说，"而是消除浪费并重新分配人员去做更有价值的工作。"

他用力地敲了一下桌子，吓了我一跳。"我们必须尊重人权，凭什么组员就应该浪费他们的精力、时间和头脑?"

这从来没在我的身上发生过，工作是糟糕的一一这就是他的方式。

"生产力的关键，是……"安迪继续，"不是做的更多，而是用的更少!"他使我不安。我已经被灌输了考虑每小时的单位产量的思维方式，我认为越多越好。如果你有可靠的设备和工艺，你就可以制造满足客户需求的产品。但我们没有，因此每天我们必须制造比我们能做的更多的产品(来弥补缺陷)，没有人责怪我们做多了。

"先生，做的比客户需要的多有什么不好吗?"

安迪就像是看到外星人一样看着我。我心想需要打个电话给迪安•福米卡寻求帮助，我可不想看上去像个彻头彻尾的大傻瓜。

然后安边微笑着说:"嗨，是的。抱歉，汤姆。你没有接受过丰田的培训。"接着他耐心地、详细地解释了整个生产中存在的各种各样的浪费一一归纳为七大浪费。在泰勒汽车厂，我们经过培训要思考每小时的单位数一一类似我们所接受的"改变心智模式"的观念。但是丰田的关注点在工序上，它能安全地完成吗一一并且高质量的、还要在节拍时间内?所以，改善的关键和组员的参与很重要。

我为我所知道的太少而感到尴尬。我开始追赶我们和丰田之间的差距了，我开始理解为什么丰田工厂不需要大型的修理厂，而我们的工厂却满是故障的"掠夺者"。

我感受到了压力，怎样才能改变固执的老观念?

整理安迪让我们阅读的书籍列表时，我想，如果他接受我这个学生的话，我愿意把他当作我的老师。

第二天我打了个电话给比尔•巴雷特"齐藤正是我们需要的，比尔，但是我不知道他是否愿意为我们工作，他看上去很犹豫，而且他看到我们的现场时非常生气。"

"让我们一起同雷切尔开个电话会议。"比尔说。

雷切尔•阿姆斯壮是负责北美运营的高级副总裁，比尔的老板，我们称她"铁娘子"。她不能容忍废话连篇，她的脾气也具有传奇色彩，但是她处事公正并备受尊重。

雷切尔和美国地区负责质量的头头威廉•爱德华兹•戴明一起工作。

戴明年事已高，他曾被认为是"日本奇迹"的创始人。雷切尔两年前成为高级副总裁后，重新引入了戴明的理论:计划一执行一检查一行动(PDCA)，从源头控制缺失，理解变化，等等。我们在20世纪80年代曾听说过这些，但从未真正地用过。这种"改变心智模式"的思路一直以来根深蒂固(固执于福特的大批量生产方式)。

雷切尔一直要求我们将丰田作为标杆:"当他们拓展并深入了戴明的理论时，我们甚至不知道他们已经领先于我们。"

这是归咎于太多的牢骚。

"谁赢得了这场战争?"一位经验丰富的工厂经理问。"不是你。"我想。

但是我们是在一家不错的公司，通用汽车、福特和克莱斯勒已经启动了他们自己的丰田生产方式，现在我们都是"丰田人"一一无论那意味着什么。

雷切尔碰到过很多障碍，至少其中有的来自于"黑暗王子"，埃德温•摩根。摩根是我们的首席财务管，在公司也是一个人物。有一个八卦说如果没有摩根的批准，高级执行管们都不敢上厕所。

摩根相信能通过数字一一财务数字一一进行管理。每周他和他的艾维•里格就像机器人一样仔细地审查我们的人工和机器效率，每家工厂的每一个部门不得不满足其标准。我们不断调整以便让数字看上去是正确的。

我们工厂经理喜欢并尊重雷切尔，但是却对丰田的员工比较抵触。"理论上来讲，这所有的一切(指丰田生产方式)都很好且令人满意，"他们说，"但是我们始终在可笑的框框内生产汽车。"

这好比，每年摩根都要除掉一些我们的"非重要"资源。我失去了一半的团队主管和人事部员工，已经没有钱去买大型设备了，但是我们冲压和焊接设备都已经有20年的历史了。我们的集体协议中有84个工作级别，这意味着我无法分派员工去做需要做的工作。丰田是怎么处理这些问题的?

比尔的助理詹尼弗在1小时后给我来了个电话"比尔和雷切尔在3号线等你。"

当我告诉雷切尔关于她的事情时她显得很兴奋:"嘿我非常期待齐藤先生能够成为我们的顾问，他刚好是我们所需要的。"

"我不知道他是否愿意和我们一起工作，雷切尔。"我说。

"我来给他打电话，"她说，"我们很快地看一下进度一一我的意思是今年的，请想一想怎样才能不仅仅在尤宁城范围内获取经验。但是现在如果先生们原谅我的话，我要和那个没有头脑的摩根开一个会。"        

几天后，当电话响起时，我正在冲压车间观察一副模具的更换。电话是安迪打来的。

"嗨，帕帕先生，你好!""你好，齐藤先生。"

"也许我可以帮助新泽西汽车。"太棒了!

"但是你必须答应我一些条件。你必须将安全的优先级放在第一位，人机工程情况很糟糕，你必须制定人机工程的战略。还有，这里有太多的夹点和死角。"

"接下来，你必须清理并粉刷工厂，你们的工作区域在一个糟糕的环境下，到处都是垃圾!我来列清单，你来做。最后一件事，要是我安排任务，你必须执行，讨论可以，争论不行，可以吗?"

我同意了。

第二天，安迪和比尔来到了工厂，我们花了两三个小时确认细节。

每周安迪会和我们在一起花上几天时间，他给我们安排任务，我们则通过执行这些任务学习理解。雷切尔拨给了我们相当可观的顾问费用，井有一笔资金用于清洁、粉刷喷漆以及安全升级。但看上去钱并不是安迪的兴趣所在。

比尔、安迪和我一致同意到年末为止我们要达到以下目标:

在我们主要的安全、质量、发运和成本指标上提升20%;

•   

减少20%的人机工程负担(无论人机工程是什么东西)。

"如果我们达到这些目标，我们应该就算过得去了。"比尔说。现在是1月下旬了，我们只剩下11个月的时间了。

我们在离工厂几个街区的Iron

Horse边喝威士忌边达成了协议。安迪要了Marker'sMark威士忌(一种美国品牌的威士忌一一译者注)，他说他是在肯塔基州学会喝威士忌的，我和比尔则陪着他一起喝。我在自己的酒杯里倒了两指高的酒，安迪和比尔也举起酒杯。

我们碰了一下酒杯。"为了新泽西汽车工厂，"我说，"祝她长命百岁。""也为了安迪•齐藤，"比尔奉承道，"欢迎加入我们，我们为有你这样的专家而自豪。"

安迪鞠了一躬:"这是我的荣幸。"

我抿了一小口威士忌:"我有一个问题，为什么安全这么重要?"

安迪又盯着我看:"真诚的态度，汤姆先生，通过安全我们能够表达真诚的态度。"

"我不明白。"

"汤姆先生，要造辆有品质的车，我们需要4个M一一人员(manandwoman)、方法(method)、设备(machine)和物料(material)，其中最重要的就是人员。如果我们不关心我们的员工，他们就造不出好车来。"

我真的很笨吗?为什么我就从来没有这样想过。

"齐藤先生产比尔给我打了圆场，"我们还有很多东西需要学习。"

第4章的问题

1.为什么安迪对急停按钮、安全垫和灭火器那么感兴趣?为什么他一直对安全如此关心?

2.生产力的关键，安迪说，不是做的更多，而是做的更少。

a.解释一下安迪的见解。

b.汤姆告诉我们泰勒汽车的方法是"改变心智模式"，这有什么错吗?

3.安迪为驾驶室区域做了几张过程平衡图。

a.为你所控制的区域做一份过程平衡图。

b.哪些是值得反思、学习的地方?

第5章亨利•福特的愿景

我是因为在孩提时对亨利•福特着迷而投身于这个行业的。所有的这一切都源于小学时期的一个项目。当时我阅读了亨利的自传一一《今天和明天》(Today

and

Tomorrow，又译为《世纪的展望》一译者注)。他实现了将员工的报酬翻番、使汽车的价格降低一半并且每年能生产200万台车，他就是那个人。

一个世纪之前，汽车制造是一个手工艺行当。你把你的特定要求交给当地加工车间，这种加工车间通常由一个能完成多项工作的企业家来运作。他不可能自己去做，一般会分包出去。数月之后，你能够拿到你的车，你会和那位修改你的爱车并满足你的要求的技师一起进行路试。车子由全手工制造且独一无二。法拉利和兰博基尼至今仍然沿用了其中的一些方法。

作为消费者你必须和制造商直接达成交易，而且要倾注个人的精力。

当年这里有超过500家汽车制造商，这些哥们儿了解很多关于设计、制造和装配的工艺，从零开始制造火花塞、化油器、凸轮轴、制动块推杆、轴承、活塞环和齿轮。这样每一个部件不会只存在一个问题一一有一系列的问题，这使其代价颇高一一只有富人才能买得起汽车，而且存在质量风险和难以维修的问题。

其间，一位名叫亨利•福特的年轻技师和创业者尝试设计一种更加容易制造和维修的汽车，他抱有一个理想:制造一种适合普通大众、简单、便宜并且耐用的汽车。经过几次破产之后，他最终于1908年在T型车(一种早期的福特汽车型号一一-译者注)上大获成功，在整个接下去的10年中，福特发明了一种能够以越来越低的成本生产高质量汽车的系统。

亨利有一个找到正确的人的决窍，当他信步于车间时，投资家亚历山大•马尔科姆森(AlexanderMalcolmson，苏格兰人，当时底特律最富有的煤炭商，是亨利在爱迪生公司任职总工程师时认识的一一译者注)、财务专员詹姆斯•卡曾斯和管理专员阿尔弗雷德•泰勒则照料着公司的业务，尤其是泰勒，为亨利的创造动力提供了构架和关注点。

我们将这一创新称为"大批量生产"，而现在对此己无动于衷，但它确实是当年一个令人惊讶的壮举。每年，汽车变得越来越便宜、越来越好，从1908年开始到20世纪20年代早期，当每年的生产量冲到200万台时，福特将节省下来的实际成本的三分之二反馈给了客户，生产的高效率也允许他将工人的报酬翻番，这甚至激怒了他的同行。

亨利的制造革新是带有传奇色彩的:

标准工时测定，并且在实际生产中应用;

• 为轻松装配而设计，并且保持部件的通用性:

• 在引擎和各子系统中较少地移动部件:

• 装配生产线。

他通过工艺革新来实现这些奇迹。我喜欢那张亨利在车间里卷着袖子四处摆弄的老照片。迪安•福米卡告诉我日本人如何地尊重福特。表面上，丰田英二来到底特律并且受到热情的招待，但他永远不能忘记他受过的恩惠，说:"事实上我是从福特身上学到了所有的一切。"

亨利•福特为员工带来自由和风尚，并且支付给他们相当不错的报酬。

查理•卓别林在电影《摩登时代》中给福特系统开了个玩笑一一实际上他是对的，作为公司的持续发展，亨利的系统失去了灵魂，正如格言"三思而后行"中所说的，人们不知不觉地变成了巨大机器中一部分。

但问题是，失去大批量生产，我们有金钱和闲暇时光去享受卓别林的电影吗?我深表怀疑。事实是我们如果抛开它会变得很痛苦，但怎样才能更使它人性化?

泰勒和福特在1924年被拆分，阿尔弗雷德的理想是一一"一辆适合各个阶层的车"一一反驳了亨利的愿景一一"只要他是黑色就行"。阿尔弗雷德的观点盛行了很长一段时间，次年，泰勒汽车成立。

一天生产一辆好车是一种成就，而生产一千辆则是一种奇迹。一辆汽车由上万个甚至更多的零部件组成，它们必须在确保满足质量要求的情况下，在正确的时间、按照正确的指令、以合适的成本将它们组合在一起。

失效模式类型，排山倒海一般。如果要考虑一个位于乘客窗口的漏水问题，联系到的因素可能会包括玻璃、模塑、车门装配、焊接质量以及密封条的安装，而每一个问题点又会有更加错综复杂的次级原因，一个小小的渗漏就可能有多种组合和排列的原因。不久，你就会有一棵像红树林一样的失效树，并且漏水只是上百个关键质量因素中的一个。我一想到这些就头疼。

我们的工厂就像有很多支流的大河。我们试图在部门内和部门之间平衡流动，以便每小时能够确保58辆汽车流到生产线的终点，这条流水线任何地方的故障都可能会造成流动的停止。为了保护我们自己，我们建立了缓冲库存，在每个工位都有成堆的零部件，零部件仓库就像一个迷宫一样。

我们的工厂好像一个棋盘，我们的敌人就是混乱一一腐朽、混乱、死气沉沉，如果你愿意，混乱最终会战胜你。就像所有在这里工作的人一样，这家老工厂总有一天将不复存在，如果你有足够能力，你可以停止这种混乱，甚至可以让时间倒流。

要造一辆好车同样需要勇气，我们工厂就像是一家每天都有热情演出的歌剧院，利用这种热情，你能够创造美丽的事物，去解开上千个戈尔迪之结(Gordian

Knot，希腊神话中的一个难题一一译者注)，去战胜自我、自大和狭隘，直至团结一致。

河流、棋盘、剧院一一这就是我眼中的我们的工厂，安迪会怎么看它?

我的学徒期从明天开始，我要开始按照安迪的方式来观察这家工厂。

第5章的问题

1.汤姆建议我们需要人性化大批量生产，而且不这样做，我们会变得很痛苦。

a.你同意还是反对?请解释。

b.如果你同意，我们如何人性化大批量生产?

2.汤姆用了3个不同的比喻来描述N见1M。

a.用尽可能少的语言表述画出每一个比喻。• !

b.为什么用画图这种方式是有效的?

第6章参观工厂

我给安迪安排了一次更详尽的工厂参观，我希望他能够更加近距离地观察事物，并且顺便把他介绍给每个车间经理认识。这又是一个糟糕的2月的清晨，随着汽车隆隆的发动，我把我的汽车前挡风玻璃上结的冰敲碎了。

驶入工厂的停车场时，我注意到工厂出入口的大门不见了，然后我看到了特拉温一一我们设施维护组的一员，他穿着一件黄色的交通安全背心，扛着一长条木块。

"又发生了。"我说。

"太可怕了，汤姆，有个醉鬼直接开车撞穿了大门。""这种情况多久会发生一次，特拉温?"

"我想差不多一周一次，"他说，"维护这扇大门需要一个全职的岗位。"我们的前途就像天气一样冰冷。"特拉温，如果我们连这些最简单的规定都不能道守，我们又怎么能够扭转这家工厂的局面呢?""我不知道，老板。"

要制造一辆"掠夺者"，必须经过冲压、焊接、喷漆和组装，轨道车将成卷的钢材送到冲压车间，然后下料机将其切成矩形方块提供到我们工序上，这些工序通过合拢上下模具的方法生产车门、引擎盖、地板和其他零部件。

模具能达到13600千克重。比利•泰勒，我们的一个老手，左手只剩下了半截，那是20年前在模具和墙之间被毁掉的。"我的手只是蒸发了而已。"他说。)我们的5条冲压生产线大概每分钟能够产生120次冲压，这让地面都震得晃起来。冲压好的零部件被送到冲压缓存仓库。安东尼奥•比利亚雷尔是冲压车间的经理，一位来自马自达公司的时髦且富有创造力的墨西哥人。安东尼奥把他的头发盘成了马尾辫，他在业余时间所创作的戏剧深受女人们的追捧。

安东尼奥是一个很好的经理，同样也是一位富有团队精神的人，可是他现在有点心灰意冷:"太多的故障了，汤姆，快要把我逼疯了。"维修员断裂的肋骨比他的辫子都多(他的精力花在了姑娘们身上)。

"订个计划，然后照着做，"我告诉他，"让这些故障不要再发生了。"

      安东尼奥见安迪的时候有点紧张:"你好，齐藤先生，见到你我很荣幸。"      

安迪以鞠躬回应了他:"我们有很多工作要做。"他带了一本黑色的小笔记本，特别像警察用的那种。

维护和清洁是维持冲压效率的关键。糟糕的模具维护和脏乱的车间意味着外表缺陷和不能安装的零部件。快速换模同样重要，它允许你在最小  

的生产损失的情况下从车门的加工切换到挡泥板的加工。我们的模具切换需要花上一个小时。观察一件产品换模的时间，就可能让安迪睡着。安东尼奥有点局促不安。"丰田只用10分钟。"他小声说。

在冲压组办公室，安迪总结了他为我和安东尼奥做的观察。我再一次对他所能观察到的问题的数量之多感到惊讶。安东尼奥对安迪表示了感谢，说他将采取行动，并会在一周内给予反馈汇报。

接下来，安迪和我走到了车身焊接车间。这里是零部件被焊接到车身侧面、底盘和前后框架的地方。我们同样安排了一个检验员来检查，以保证水不会进入到汽车的关键区域。这个车间像一个洞穴一样一一狭长、低矮并且昏暗，天花板上悬吊的大型圆灯上布满了灰尘，这里夏天很热，且终年被噪声环绕:变压器、压缩空气管道、金属碰擦金属。新盖的工厂才有空调和安静的机器，我希望我们能有一些钱去改善一下。

大概有一半的焊接是手工完成的，其中一半使用C型和X型焊枪，而剩下的则由机器人完成。我最喜欢的区域就是这个底盘区域，这里有整齐划一的机器人生产线，就像跳着机器芭蕾。

车身的设计始于像七巧板一样进行组合的车身建模（BodyBuck，一般汽车外观设计使用木料或其他材料先进行车身建模，建模完成之后，通过立体扫描或三坐标测量，输入到计算机系统，生成计算机模型，而整个汽车的设计都以此为基础一译者注)，然后才安装车顶、挡泥板、车门、行李箱、引擎盖和油箱。

一次好的焊接需要确保电流、连接和冷却水的质量，你必须以正确的角度和焊接电流设定值，在可靠地点碰到正确的焊点位置，冷却水管则负责将热量带走，偶尔，它们也会爆裂，溅我们一身水。大多数一般的焊接缺陷是漏焊、错位和焊接质量达不到标准要求。

焊接是一个设备密集型的工位，机器人、多头焊机、传送带、搬运车……所有这些都需要维护。没有强健的设备，我们就完蛋了，我们的困扰在于这些设备都老化了。

车身车间经理约翰•沙利文是我的主要对手。他是一位出生于名门望族的健壮的新英格兰人，毕业于麻省理工斯隆商学院并获得了哈佛工商管理硕士学位，而且他娶了泰勒的曾孙女佩吉•泰勒为妻。

沙利文曾经当过冲压、涂装和装配车间经理，他们(指董事会一一译者注)充实了他的经验并推荐他去做更重要的事。沙利文有精力、野心和一个优秀的制造管理的头脑，传闻他想要取代我的位置，但是他从来没有做出超越他职责范围的成绩来。没有进步，没有系统，就没有成功者。

沙利文不相信应该把工人放入到生产讨论中来。他通过在车身控制室的成组的计算机运行他的车间，问题由工程师处理，工人只管按照他们的要求做。

沙利文迷恋于他的虚拟制造软件一一它能告诉他每台设备发生了什么。如果这套软件足够好，那为什么他不能改进交货、质量或是成本上发生的问题?他在我成为工厂经理之后在虚拟制造系统技资了很多，并且招聘了很多工程师。

沙利文也不相信所谓的国外的制造经验，这就是当我告诉他关于安迪的事时，他所给我留下的印象。"汤姆，我们是泰勒汽车，丰田是从我们这里学到了所有知识。"他告诉我。"好吧，现在他们要反过来教我们一些，约翰。"

"但是日本工人不喜欢我们，"他继续说，"他们按照他们所说的做，你永远不能相信那些想让我停线的人说的话。举个例子，尤宁城将按时关了我们的工厂。"

因此约翰以他的铁腕来控制车身车间，他一直拿着根木条，他称之为"教鞭"。当事情朝着恶化方向发展时，他就会召开一次团队会议，他就像罗伯特•德尼罗在电影《义胆雄心》中那样来回不断走动，然后猛拍一下桌子:"大家能不能给我专心一点?"

当我为这事和他面谈时，他说:"得了吧，汤姆，有时你必须干脆一点。"

"请不要再这样做了。"我告诉他。

      我把安迪介绍给他时，沙利文微笑着说:"我听说过很多关于你的事。"        

!

沙利文给我们展示了工程师们使用虚拟制造系统使这个部门运行起来的控制室。

"他们也会到现场去看吗?"她问1"如果他们想去的话。"沙利文说。I沙利文是我们邪恶的首席财务官杰德•爱德温•摩根(又名黑暗王子)I

身边的红人。正如我所说的，摩根相信数字的管理方式。每周他的那帮呆子们总会详细检查我们的"效率"。虽然他的车间实际运行得并不好一一甚至与其他车间相比还经常出错，但沙利文的数字看上去永远是最好的。摩根是一个会计天才但他不是制造天才我们的效率越是接近;100%，实际上我们做的越糟糕，有几个月我们甚至达到了110%一一尽管我们还在亏损。这算是什么会计系统?

在我们参观车间之前，我给安迪看了我们的财务报表，他摇着头说:

"这种报表没有意义，过量生产和劣质产品的成本呢?过度关注直接人工会误入歧途的，间接人工、维护和维修费用呢?"

"这是巫毒(Voodoo，一种古老的巫术，使人迷惑，这里指的是财务数字看上去越好，实际却是越糟糕，表面的现象在迷惑人一一译者注)。"我说。

"是的，汤姆先生，会计系统必须简单，每小时的总成本是什么?它包括了直接和间接人员、设备成本、场地成本等，每小时产出是多少?质量和提前期是多少?最最基本的东西。"

"我喜欢这个方法，先生，但是我有点担心，如果我们的数字看上去很差，杰德•摩根也许会试图关了我们的工厂，或者他可能尝试把我辞退并让沙利文接替厂长一职。"

"我去跟比尔先生和雷切尔女士谈谈这事。"安迪说。

正如沙利文展示这套非凡的虚拟制造系统一样，这些都在我脑海中历历如昨。安迪很有礼貌地看着展示，当展示结束时，他对着沙利文称赞这个"优秀的软件"并且总结了他的观察，就像在冲压车间一样，他辨别出了我们的弱点。

沙利文安静地在一旁等待着安迪完成总结，"感谢您的洞察力，齐藤先生。我们能在这个星期找时间多聊会儿吗?现在我必须去接我太太了。"

安迪点头答应井礼貌地向沙利文鞠了一躬。"谢谢你，约翰，"我说，"你能在本周末之前反馈齐藤先生发现的每一个问题吗?"

沙利文笑着说:"行，汤姆。"

第6章的问题

1.汤姆和安迪在工序巡检。

.a.为什么这样做是重要的?

b.它如何帮助一个组织达到业务目标?

c.用尽量少的词语来阐述使用这种方法的优点。

2.沙利文认为丰田系统无法在泰勒汽车实行，因为"日本的工人不喜欢我们"。

a.你同意还是反对?解释一下你的答案。

b.任何这些文化元素会让推行精益系统更容易或更困难吗?请解释。

3.沙利文使用成组的计算机来管理焊接车间，出现的问题则按照他们所说的由专员和工人处理，对于这种方法你有什么赞成和反对的意见吗?

4.当汤姆说沙利文"从来没有做出超越他职责范围的成绩"时，汤姆的意思是什么?

第7章继续参观

我一直很喜欢涂装车间，明亮的灯光照射在干净的喷涂好的金属、优雅的机器人和斥巨资建造的布满白色通风管道的厂房上。灰尘意味着缺陷，所以所有进入涂装车间的空气都经过了一遍又一遍的过滤。我们在进入之前已经穿上了Tyvek服装(一种杜邦专利的防尘服，多用于无尘车间一一译者注)，戴上了发套。在到达喷漆平台之前，必须先通过吹尘区域。

弗雷迪•亨德森是我们的涂装车间经理，他是一位腼腆的肯塔基人一一一位真正的绅士，虔诚的基督教徒。因为已经离异，所以现在和两个女儿也分开了，但她们的照片布满了他的办公室一3位皮肤白暂、金发碧眼的美人。

弗雷迪有一个不太好的习惯一一咀嚼烟草叶，他的左脸颊里永远鼓着一包，他经常通过吐出烟草残渣的方式来强调所要表达的话:"我不知道我们为什么会有这么多的坑(在金属表面上一一译者注)，汤姆。"啊一一旺一一啪嚓。

"我也不知道。"我说。

车身从车身车间通过隧道进来，浸泡在磷酸盐溶液槽内并经过一系列漂洗，然后就会进入到涂装槽，在这里会电镀上铸涂层。接下来就是进行金属缺陷修理的金属修补室，缺陷主要包括凹陷、向上弯折、焊接污渍、裂缝及配合不良。要是有车辆实在太糟糕了，我们就会把它从生产线移出去。

我们走到这里时，金属修补室异常忙碌，这里堆满了汽车。"弗雷迪，今天正常吗?"我问道。

他点点头:"沙利文发过来很多垃圾，汤姆。他知道怎么去玩这个游戏，他持续不断地生产是为了把费用摊得更薄，让下游的工序来承担质量的缺陷。"

我们走到了在接缝上粘涂白色密封层的生产线，脚步停在了4号密封层机器人前。这是一台涉及近期大量出现的漏水问题的设备。"我们是怎么解决遗漏密封层工序的问题的，弗雷迪?"

"我想我们已经解决这个问题了，汤姆。过滤器被堵住了，因此我们增加了维护频率。目前来看前一周没有什么问题。我们现在一直对此保持关注。"

"干得好，弗雷迪，谢谢。"他是一个很好的经理。

然后我们爬上了厂房夹楼去查看喷漆平台和烘箱，首先是喷涂底漆，接着是彩色的面漆，然后再是一层透明罩漆，喷涂过的车身单元往下移动到用来修理灰尘、坑、暗影、污点、鱼眼裂纹和桔皮的检验台，如果在这里都修理不了车身喷漆的问题，就必须重新喷涂这些单元。

安迪花了很长时间观察污点的修复，并且在他的小黑本子上做记录。回到喷涂组的办公室，他总结了他所观察到的，并且又一次说中了要害。弗雷迪看着我，似乎在问他怎么知道这些的。

"你是对的，齐藤先生，"他说，"我非常期待和你一起工作。"

安迪和我与弗雷迪道别，沿着喷涂完的车身走到我们的自动仓储和检索塔(ASRB)，一幢9层的建筑物，能够存放600辆汽车。有一些汽车直接进入装配部门，其他的被保存起来一一这取决于我们如何配置这些车辆。

当需要车辆时，吊车就会把它从塔里吊出来。

ASRB按顺序排列车辆。不按顺序的话怎么能取出需要的汽车?我们做的所有的修复工作，没有ASRB，就没有办法同步我们的生产和供应商。每个星期总部就会给我们一份制造计划:有很多的敞篷汽车、很多硬顶汽车，用这样的颜色，配上那样的配置，并且还要遵守订单的要求，我们的供应商拿到同样的计划并按此交付。如果我们在装配时打乱顺序，就会造成混乱。当需要灰色座椅时，可能会拿到米黄色的，当需要银色保险杠时，可能会送来黑色的。地面上被座椅、保险杠和仪表盘所覆盖，这些事即便我们采用了ASRB也已经发生了，就更别提没有它的时候了。

对于ASRB，安迪保留了他的反对意见，因此我又添加了一个项目到"向安迪提问"的清单中。

装配车间堆满了汽车。这里有5个足球场那么长，同样有一个不错的布满了蜘蛛网的夹楼，还有过时的设各。以前还有人在这里活动，现在这里己成为聚集幽灵的最佳场所。

装配车间经理是杰夫•特纳，一位工程天才，总是喜欢像电影《华尔街》中的迈克尔•道格拉斯一样穿着自衬衫并把头发光亮地向后梳。杰夫一直在我和沙利文之间左右摇摆，他聪明且雄心勃勃，希望通过沙利文爬上泰勒总部的阶梯，但是他讨厌沙利文的自大、傲慢和残酷，他向往我的成功却又妒忌我的运气。目前杰夫在装配车间大概已经有两年了，却毫无建树，也许这是我的错误，我是不是没有传授他什么东西?

装配车间装满了零部件和垃圾:零部件堆放在每一个工位前，满地都是垃圾。我们举行过数不胜数的5S活动，但却没有用。安迪每过几码就停下脚步捡起一些东西。杰夫和我感觉非常难堪，因此我们也学着安迪那样做。当我们最终停下脚步的时候，手里已经握了一大堆的垃圾。

我们走到车身装饰生产线，这里是整个工序的起点。首先安装尾灯，然后拆掉车门，在车门上安装好车窗玻璃、电器件和装饰件后再把它装回去，接下来是安装压杆、仪表板、挡风玻璃和后挡风玻璃，然后安装座椅、保险杠、驾驶杆、顶篷和轮胎。

我们停在了前灯安装工序前，这是1号车身装饰流水线的终点，能够一览无遗地看到所有的零部件。"杰夫先生，"安边说，"请解释一下这里为 什么会有够两天生产使用的前灯组件库存?" E

"最近我们有相当高频率的零部件短缺'"杰夫回应，"我猜想叉车工人想确保这种事情不再发生。" j

"每天你们有多少数量的零部件短缺，杰夫先生?"

杰夫看上去不是很自信:"我不知道，但我们的运输人员应该知道。"

安迪用手指着一堆前灯组件:"这是正常还是反常的情况?"

"这很难讲，先生。"

"回答正确，杰夫先生，"他彬彬有礼地说道，"没有标准怎么去管理?" I

我们走过向主流水线输送零部件的部件装配区域:门组流水线、仪表盘和轮胎安装，在发动机流水线，巨大的V8发动机被吊到一个支架上，然后再安装到汽车里。我们站在这里足足看了将近半个小时。

安迪画了一些流程图给我们。"就像是弹珠台。"他说(指泰勒工厂的生产线流程像弹珠台一样混乱一一译者注)。

然后他又指出在工作区域下面乱作一团的工具电缆，幼儿园游戏房"

(指泰勒工厂的生产线布局如同被幼儿园儿童玩过的游戏房一样混乱——译者注)。

最后，他要求杰夫整理4号工序的线束:"你有10秒的时间。"

而杰夫足足花了25秒一一还是在一名员工的帮助下。

难怪操作员工这么费力去维持，难怪我们卖出去的是一些垃圾。 我们最终到达了最后的两个装配工序:前轮定位和水测。在这之后，"掠夺者"会被开到停车场，等待被发运到泰勒汽车的经销商处。安迪、杰夫和我在看完最后一条生产线后在桌子前坐了下来。安迪想要总结一下他所看到的。我则拨通了乔•格雷斯的手机，让他到这里 来一趟。

乔是厂长助理，同样也是我的得力助手。他看上去就像南非的祖鲁王子一般一一墨黑色的眼睛、闪闪发亮的脑袋和一副庄严的仪态。乔的一个 小小的皱肩就能够让人胆战，直到人们真正地了解了他，才知道这只是假象。我们在几年前曾一起去过一次日本，我们安排了一次完美的穆罕默德•阿里和霍华德•赛科尔(美国拳击赛的著名主持人一一译者注)的日本之行，我们就在那时起成为朋友的。

乔是由一位单身父亲抚养长大的，他有4个兄弟，父亲曾是一位海军军事训练官，他的兄弟中有会计师、律师、工程师和NBA球员。我知道乔是那种严守纪律的人，每当我和他提起这个时，他总会大笑起来:"你应该见见我的父亲。"

"你父亲是怎么做到的?"我又一次问他，"我的意思是，怎样才能把你们培养的都像他那样?"

"我的父亲只是告诉我们，你们姓格雷斯，而不是嘎雷斯。"

"嗨，齐藤先生"。乔边进来边说，他们在之前己经见过一面了。

"我们在装配车间所看到的20个工序中的17个工序存在能力不足，"安迪开始说，"20个工位中只有6个设置在合适的位置，38个零部件货架中只有5个有正确的标识，有7个存放超过一天的库存，另外有10个则存放足足超过两天的库存。"

安迪持续了几分钟像这样的阐述。这都是事实。我们用心安静地听着。

装配是我们的摇钱树一一这里能够产生支付工资的利润一一但是它现在成了一场灾难。

接下来安迪和我走过办公室去见卡洛琳•韦斯特，她是我们的工会主席。就像我们对安迪做的一样，她也对我们生死攸关的情况做了概括。

"我们雇用了大概3000名员工，以每天2个班次，每个班次8小时进行生产，工厂的占地面积有185800平方米。我们的生产目标是每班次470辆，每天940辆，我们每天都要加班，有时候星期六还要加班。"

"我们每1000辆车进行一次以缺陷标准为依据的质量检测。最大的问题是错装或零部件漏装、漏水、碎片以及划痕、发动机抖动和停转、车身各面板的拼接。"

"我们主要的竞争对手是福特的野马汽车、通用的雪佛兰大黄蜂和日产的Z系列。我们现在落后于第一位的日产，但幸运的是，丰田至今还没有进入大马力高速中型汽车市场。"

安迪笑了笑。

卡洛琳正等着我们，她是一个非洲裔美国人，有着动人的脸蛋并带着漂亮的假发。她从一场可怕的婚姻中幸存了下来，并且将两个女儿抚养长大，现在两个女儿都在大学里读书。卡洛琳曾在装配工作期间边工作边读书，我为她和我们的公司而自豪。

我告诉了卡洛琳关于安迪的事，她得知道事情的来龙去脉。互相寒喧之后，安迪给了一份和前面观察到的内容一模一样的报告给卡洛琳。这份报告曾经给过杰夫、乔和我。卡洛琳全神贯注地看着报告。

"这么说事情比我们想象的要糟糕。"

"这里有很多的改进机会，"安迪说，"但是我们将需要你的支持。"

"齐藤先生，"她说，"汤姆•帕帕斯是我们所需要的最好的人选，如果没有他我们将会失去这家工厂。如果你是汤姆的朋友，你也就是我的朋友。如果你需要我的任何帮助，请尽管说。"

我感动得都不知道要说什么了。

"这对我来说意味着很多，卡洛琳，你能给我一些时间和大家相处吗?""当然，"她说，"我随叫随到。"

安迪和我默默地往回走，我们有工作要做。当我们穿过东边的发货平台时，雪在我们的脚下吱嘎吱嘎作响。我数了一下，有12辆拖挂车在卸下用于今天夜班的零部件，工厂在夜幕中显得异常可怕。

回到前面的办公室，安迪和我确认了我们的行程，握手后道别。我坐进了我的车，特拉温已经修好了停车场的大门。

但是它能维持多久呢?

第7章的问题

1.为什么安迪对于ASRB保留了最不满意的意见?

2.对于在装配部门大概两天用量的前灯组件，用缓存的手段来应付不稳定有什么错误吗? 

3.为什么让正常和异常变得可视化如此重要?

4.工会主席卡洛琳看上去很信任汤姆。

a.你认为汤姆是如何赢得她的信任的?

b.有何值得反思和学习的地方?

5.停车场大门有什么意义吗?

第8章需要做更多工作

安迪给了每一个部门经理一份关于那天我们巡检所发现的问题的汇总，一个星期后我们想看看我们做了些什么改进。因此我告诉安东尼奥、沙利文、弗雷迪和杰夫去展示他们今年的战略计划，乔•格雷斯则展示我们整体的战略。

在雷切尔•阿姆斯特朗的主张下，我们在过去几年一直在尝试曾在丰田实行的政策部署、精益导入策略、计划以及执行系统，每年的12月份确定具有突破性的目标和部署战略计划。我们花了几年时间与反对的声音斗争，而且在年末时安排一次可有可无的回顾。我们从来没有按照我们自己说的去做过。

因此就在巡检之后，我们在会议室花了一周时间。过时的家具、沾满咖啡渍的地毯，而且泰勒的标志都歪在了一边。这是一个寒冷的2月清晨，不过至少我们有了一张明亮的新圆形会议桌，我们能够听到装配车间的咔嗒声。我同样邀请了除我们之外的管理团队:工程师、经理助理、会计和来自人力资源、财务、物流和质量控制的专员。

安东尼奥、沙利文、弗雷迪和杰夫一个接一个用大量的多媒体幻灯片在屏幕前展示了他们的汇报。

安迪和我坐在房间的前面，在沙利文做演示(47张幻灯片)的时候，安迪起身走到了后面的放置饮料的桌子旁，他患了流感，然后走回到他的座位，并轻轻地拍着他的额头，闭上了眼睛。

灯光缓缓亮起，终于结束了，足足花了3个小时。我上前向大家致谢，并且问安迪是否有所补充。他环顾了一下房间:"非常感谢如此精彩的演示，这里有很多值得改进的机会。"然后他就起身走了出去。

"谢谢大家。"我边说边跟他一起走出去，沙利文紧紧跟在我们身后，他想知道安迪对他的战略计划的看法。

安迪看着沙利文:"你需要做更多的工作，约翰先生，你的战略不够清晰，请反省一下去年的情况，你的目标是什么?你发起的活动的结果是什么?哪里才是重点?你学到了什么?你做过什么不同的事吗?"

"但是你对于我的软件有什么看法吗?我的工程模块呢?"沙利文问道。"太理论化了，车身车间还不足以去实行这么高级的活动。请你关注产能的平衡，加强故障的维护，开发瓶颈工序的后各能力，将组员加入到团队、解决问题中去。基础，基础。"

"也许你还没有了解它。"

"哈，也许你可以教我，约翰先生。"他们互相盯着对方。

"祝你日安，齐藤先生。"沙利文边说边走开了。安边看着我说:"太容易上火了。"

这天晚上，乔和我工作到很晚，制定了我们下一步的行动，我们决定从喷涂车间的上游工序开始，然后快速扩张到冲压和车身车间。如果我们能够稳定这些区域，也许我们就能够消除这些如同海啸般淹没了总装车间的缺陷。

我们想快速成功，这样能产生动力，但是我们同样想加强整体的战略。我们己经看到了战略计划上的弱点。我们想就这些问题与安迪一起讨论。我拨通了安迪的手机并且与他分享了我们的想法，他说对于这些他没有问题。

第二天，安迪和我在喷涂车间的会议室会见了弗雷迪和乔，安迪希望采取快速的行动，"我们必须加强区域控制!计划(Plan)、执行(Do)、确认(Check)和调整(Adjust):戴明循环。每一个主管必须领会我们区域的状况并且应用PDCA。"

"听上去不错，"弗雷迪说，"我们怎么做?"

"我们将在金属修补区域开始实施生产分析板(见第46页)。我们会做一个试点，确保大家能够理解，并且之后推广到所有的区域。我会教你，弗雷迪先生，你来教主管们。"

安迪从他的旧皮革日记本中拿出一张纸:"我们要打印这张纸的放大版，并且把它贴到紧挨着金属修理平台的三角支撑架上。主管需要每隔一个小时记录结果。当班结束的时候，小组需要反省，我们从中学到了什么。"

我们花了几分钟看了一遍这张纸。

"齐藤先生，"弗雷迪问道，"我们己经在我们的计算机系统中记录了部分类似的数据，为什么还要再做一遍?"

"为了目视化管理，弗雷迪先生，计算机是一种好的工具，但是只有一个人可以看到屏幕上的内容。每一个小组成员必须能够看到当前的情况，你知道目视化管理的三角关系理论吗?"

我们没有人听说过这个理论，安迪把它画了出来。

我们打量着这个理论，也渐渐入迷。"它会激发人的意识"。乔说。

弗雷迪用对讲机呼叫了金属修复组组长昂西，让他过来。当昂西到达后，弗雷迪解释了这个试点的目的和他的职责，然后他重温了一遍PDCA循环。

昂西对此表示赞同"没问题，老板。"

班次结束时，我们一起走了出去。弗雷迪和昂西把金属修复组的成员召集在一起，解释了生产分析板试点的目的、他们的任务并问了一些问题。同样，对于这些他们也没有问题。

然后我们又对夜班的组员在上班的时候按同样的方式做了一次，两个班次有一样的记录纸张的格式，试点已经准备好运行了。

安迪、乔和我决定到Iron

Horse吃晚餐。弗雷迪拿了一张免费券给我们，这个时候已经晚上7点多了。当我们到达时，天色已经变暗，寒风就像利刃一样。我们急匆匆地跑进酒吧，找了一张桌子，所有人都点了Marker'sMark，乔也加入了我们的威士忌俱乐部。

通常，我都会有一堆的问题:"齐藤先生，昨天我们在做汇报演示的时候你看上去不太高兴。"

"是的，"他说，这没有任何的意义，精益部署战略的目的是识别出最多的重点需求，并且部署战略来实现它，精益导入策略对工厂、部门、区域和团队来说是一个PDCA的过程。

管理团队必须了解现状，去年的结果如何?趋势如何?重点在哪里?

竞争对手的境况如何?你们没有有意义的目标，没有问题意识，同样，47页的幻灯片对于一个计划来说实在太多了，每一个战略计划必须只用一张A3格式的纸张来描述。"

安迪在他的餐巾纸上开始写写画画:"精益导入策略或者是方针管理，需要关注焦点和定位。"

然后他把餐巾纸翻过来画了下面这张画。

"当前的情况如何?我们必须到现场观察(go and

see，下文有解释一一译者注)，我们的愿景是什么?前进路上的磕磕绊绊的困难是什么?领会这些情况!然后拍一段录像。"

"我不明白，老师，"乔打断了齐藤先生的讲话，"你说录像是什么意思?"录一段录像是由一组静态动作的照片所组成的，动作1、动作2、动作3……"

"但是生活几乎没有会按照计划进行的，"乔说，"为什么还要操心去拍你所谓的录像?"

"问得好，乔先生。谁能回答?"正如我所知道的，他从来都不会轻易放过我们:他会在任何可能的情况下挑战我们。

"好吧，就像你说的一样，一段录像由一组静态动作的照片所组成，"

我说，"一条故事线，需要对照……标准，明白了!录像就是一个标准!"  

"很好!为什么我们需要标准?"

"标准告诉我们事情该怎样去做，"我继续说，"标准告诉我们什么时候      

  发生了异常。" 

"对了!"安迪用手拍了一下桌子，"标准让异常能够被发现，我们能够开始进行管理!"

他的眼睛中洋溢着光芒，我终于知道他是如何建立所有的这些工厂的了。

"老师，到现场去看是什么意思?"乔问。

"经理们必须到现场去了解实际的情况，经理们不能单凭数据，不能单凭计算机。"他说，间接地打了沙利文一巴掌。

我喜欢这样的方式"什么是A3，老师?"

安迪从他的笔记本中拿出了一张折叠好的纸:"A3在丰田是最重要的沟通工具。"

他展开这张28厘米X43厘米的纸，这是一份数年前他在英国丰田时为质量编写的战略计划。他描述了一个清晰、简单的故事，这里有去年发生了什么和从中学到了什么，今年需要做什么，这里有基本的原理和行动计划。

我们把它翻开，找到了工厂质量情况的总结一16张图表，每一个都有一个等级评定和解释。"一个质量的仪表盘"。他告诉我们。我做了一个记录准备将来问他关于仪表盘的事。

这是我迄今为止看到过的最清晰的计划。

"汤姆，乔，我给你们一个作业(见第50页)，请准备为“掠夺者'工厂的转变做一份A3战略，用这张纸作为指南。"

"好的，"乔说，"但是我们会问很多问题的。"

我们又点了一些酒和三明治，我回敬了最后一杯威士忌，问"老师，你一直很强调PDCA，为什么它那么重要?"

安迪抿了一小口酒，说:"PDCA很容易讲，但是它让我花了10年的时间去学习如何计划，10年的时间学习如何做，花10年的时间学习如何检查，最后10年学习如何调整。现在我才开始理解PDCA。"

一个经理必须亲自实践和传授PDCA!人们相信丰田系统是一个工具:标准化作业、5S、看板，等等，但是最重要的是思维的方式!"

他从日记本中拿了几张纸出来，开始在上面画画。

"理解了吗?"他问。

我想我们这几年来试过的所有工具都己经被我们丢到一边去了，每一个他所回答的问题都提出过不下5次。

"老师，让我们看看我是否理解了。PDCA是管理中最重要的工具，每一个级别的经理必须实践和传授PDCA。精益导入策略或方针管理，这是工厂级别的PDCAo"

"不只在工厂级别，"安迪说，"同样适用于部门、区域和团队的级别。""好的，"我继续，"生产分析板PDCA是给主管们用的吗?"

"是的，"安迪回应，"检查的频率随着管理级别的变化而变化。高级经理每周检查，部门经理每天检查，团队领导每小时检查，而团队成员每件检查!"

"齐藤先生，你启发了我的思维，"乔插话进来，"我理解这就像是一个一系列的PDCA循环的同心圆。"

安迪笑着说"也许我们喝了太多的威士忌。乔，下一个问题:什么是区域控制?"

乔接过了这个问题:"区域控制意味着去了解输入、输出和PDCA的4个含义。"

"正确!"安迪回应道，"主管们就像是一个小业务单元的拥有者，沙利文先生有一个错误的思考方式，他应该传授主管们区域控制。"

现在这些概念完全被理解了，车身车间最大的问题在于由于缺乏区域控制而造成的不稳定。不管是沙利文还是他的主管们都不知道实际发生了什么，他相信计算机告诉他的，计算机本身并不坏，但是他们离现场太远了。我理解为什么我们要从生产分析板开始，我们必须在能够跑之前学会怎么走。

晚餐来了，乔点了牛肉三明治，安迪则点了Yukon汉堡，我咀嚼着我的培根、生菜、番茄三明治，还不错，但是我父亲做的更好。尽管就我现在的理解，我们仍然存在巨大的差距，但我感觉到开始逐步地接近它了。

我们碰到了一个机遇。

第8章的问题

1.NJMM的经理们用PowerPoint来展示他们的战略计划，"非常丰富"。

a.这样做有什么错吗?

b."物以稀为贵"是什么意思?

c.给出一个关于这个原则的你最近的案例经验。

2.汤姆和安迪在喷涂车间安置了生产分析板。

a.这样做有什么好处?

b.这样做多余吗?这些数据中的一部分已经录入到计算机系统中了，解释一下你的回答。

c.为你所控制的区域画出一份生产分析板。

3.定义焦点和基准，用尽可能少的语言表述画出你的答案。

4.用A3的形式来表达一个战略计划有什么好处?

5.安迪建议花很长时间(40年!)来学习PDCA。

a.你是同意还是反对?解释一下你的答案。

b.用尽可能少的词语来阐述PDCA的4个步骤。

6.安迪建议经理的工作应该是"实践和学习PDCA"，你是同意还是不同意?解释一下你的答案。

7.安迪也认为TPS是包含思考的方式的，你是同意还是不同意?解释一下你的回答。

第9章  

理解区域控制

对接下来的一周我想了很多，我们继续在金属修补区域进行生产分析试点，并且制定计划将其扩展到整个喷涂车间，这里仍然有很多的问题等待安迪来回答。幸运的是，迪安•福米卡这个周末回镇里来了。我极其乐意见到他，因为我知道他有我急需了解的知识。

我们走到Humpty

Dumpty吃午饭。3月悄悄来临，积雪开始融化。父亲很高兴看到蒂诺。

"日安，蒂诺，我的孩子，意大利万岁!吃通心粉吧!"

"嗨，尼克先生。"迪安说。父亲喜欢炫耀他的意大利语（尽管说得不怎么好)，而且喜欢被人称呼为尼克先生。

"你父亲怎么样，我的孩子?"

"都很好，父亲让我代他向你问好。"

迪安的父亲叫坎佩里奥，他的叔叔叫帕斯夸里和朱塞佩诺，我们把他们称为伊诺兄弟。就像我的父母一样，他们在第二次世界大战之后，在孩提时代就从故国移民到这里。妈妈和福米卡夫人经常互相帮忙照看孩子。妈妈说当我3岁的时候还能讲意大利语，而且蒂诺还能用不标准的发音说上一些希腊语。 

妈妈听到了父亲的声音，走了过来说"尼克，这里都是你的声音……"然后她看着我们，脸上洋溢着笑容，她走了过来捏了捏我们的脸颊:"怎么样，我的孩子们?"

我们被安排到一张桌子上，并且点了希腊汉堡、希腊沙拉和冰啤。妈妈拿来了热气腾腾的希腊菠菜饼，是用她亲自揉制生面做成的。

"很高兴见到你，朋友，"我说，"你的姐姐寇拉、诺拉、苏拉、图拉和沃拉怎么样了?"

"他们都很好，那么你的兄弟基诺、利诺、米诺、尼诺、皮诺、里诺和蒂诺呢?"

这是我们的搞笑小噱头，我们俩都大笑了起来。

我尝了尝希腊菠菜饼-一一难以置信的美味，"丰田的肯塔基工厂运行得怎么样了?"

"我们的550N车型即将启动，"迪安回答，"除了喷涂机器人，行李箱盖附近的覆盖厚度有点薄，我们会继续试运行直到完全满足要求为止。"

"看上去丰田永远都在扩张中，蒂诺。我们近年来都没有开过新的工厂。" 他耸了耸肩，说"我尽我所能在工作，而且这很令人兴奋。和安迪合作得如何?"

"他非常棒，我开始理解我们现在处于什么位置，还有我们需要做到什么程度。这是一个巨大的突破，而且不知道我们是否能够应付这次突破。

上周我们给安迪看了战略计划，你应该看看他当时的表情。"

"他做了他的拍额头的习惯动作吗?"

"是的，这很让人不安，"我承认，"我们不知道怎样去计划和实施。见鬼，我们甚至不知道如何去管理。我们所做的一切就是在说。"

"不要给自己太大的压力。在肯塔基我们也花了几年时间，而且我们还;有安迪和很多其他的老师。首先是机械式地按照要求做，逐渐地你才能慢慢理解。"

"我们起步太慢，"我说，"安迪在教我们PDCA，我们正在使用生产而不是待在计算机前。"

妈妈给我们端来了希腊汉堡。羊肉的是我的，猪肉的是给迪安的。我往我的面包盘里倒了一点橄榄油和红酒醋，说:"多告诉我一些关于区域控制的信息。"

迪安痛饮了一杯啤酒，说:"区域控制意味着理解在你的区域所发生的输入和输出，你的供应商就是上一个区域，你的客户就是下一个区域，你要沟通协调上游工序、下游工序和两个班次之间。"

迪安又在餐巾纸上画了一张图。"我担保你从餐巾纸上学到的要比你在大学里学到的多。"他说。

"你们开发简单的工艺，更进一步来说，你让你的组员们去开发工艺，然后你标准化每一个细节，并且使其目视化，你会开始意识到参与是关键。在肯塔基工厂，我们的团队成员检查每一辆汽车。因此你会问，我们需要什么技能?需要什么标准?怎么才能让其目视化?而且你需要建立支持系统。"

我的头脑开始跳起了巴萨诺瓦舞（bossanova)。

"抱歉我的喋喋不休，我喜欢这些东西，但是我不想让你超负荷，你有任何需要的话就找个时间打电话给我吧。"

"我不介意，蒂诺。这是一个完全不同的思考方式，但是有些事情使我不安，在肯塔基工厂花了几年的时间建立这个系统，我们只有10个月，你认为我们有机会吗?"

"如果管理团队和工会联合起来，你能够在短期内取得很大的收获，"迪安回应道，"但是在你没有变成丰田之前，你要在很长一段时期内维持这个系统。"

迪安停顿了一下，"我们还没有谈谈你呢，蒂尔和孩子们怎么样了?""有时她让我见孩子们，有时却不，"我说，"我的律师正在上诉到法院。

我不能明白她为什么这样做。"

"你没有想过她是否希望和你重归于好?我一直认为她对你太疯狂了。""我不知道，但是我不能回头了，蒂诺，桥下面的水太深了。"

我们坐在这喝着啤酒，仔细考虑着简单的事实。我一直好奇安迪的背景，因此我逮到机会就问迪安是否知道一些能够开导我的事情。

"蒂诺，为什么安迪辞职了?为什么他住在新泽西?齐藤夫人呢?"

"我不确定为什么他辞职，我也不知道为什么他住在新泽西。当然我认识齐藤夫人，她是一位伟大的女性，而且能告诉你的是他们之间的感情真的很好。我记得有一次安迪在我们的圣诞节派对上喝醉了，他是一个真正的乐天派。但是他当时的情绪很低落，有些事情让这个日本人不安。"

"我说，齐藤夫人，我们应该为他做些什么?她说，哦，他是一个愚蠢的男人，请把他弄干净，然后帮我把他带回家。"

"然后我们听说她生病了，安迪则开始休假一一这是他从来都没有做过的，有几次他甚至还去喝酒，没有人能够知道到底发生了什么，他一直非常严守纪律并且能够鼓舞人心，他是我们的领袖。"

"然后安迪开始告假，我们不知道是齐藤夫人的境况恶化了，还是安迪自己得了什么病。接下来他就不再出现，那已经是两年前的事了。当你看到你所敬佩的人像这样崩溃，是一件多么可怕的事。"

"我也差不多要崩溃了，迪安。"

"我知道，汤米，我们都很关心你。感谢上帝你得救了。但是你要知道，我想是时候你放松你自己了，这家工厂和女儿们已经成了你生活的全部。"

"既然你提到了，那我就告诉你，我们的乐队重新组合到一起了，我们会于本周六在BlueGiraffe演出，要不你也一起来。"

"很高兴你能够重新开始表演，汤姆。好的，周六我会到的，但是有一 个问题，对于区域控制你没有什么问题了吧?" J

正在这个时候，我的叔叔安吉闲逛过来了"我的孩子们，我只想过来打个招呼。"

"很高兴见到你，安吉，"蒂诺说，"你还在玩单簧管吗?"

"蒂诺，这是最好的乐器了，当我演奏的时候你就能看到他们会翩翩起舞，但是我只想让你知道这只是一个爱好。"安吉对着我做了一个鬼脸，"买凯美瑞的话你能给我一个折扣吗?"

"一边去吧，你想都别想。"我告诉他。

第9章的问题

1.定义区域控制。用尽可能少的语言表述画出你的答案。

2.定义客户和供应商。用尽可能少的语言表述画出你的答案，怎样做才能影响到区域控制?

3.正如迪安•福米卡的描述，"基于需求，缓慢地建立你的系统"有什么好处?直接整体实施精益工具有什么错吗?

第10章 在Blue Giraffe的美好时光

无论何时，只要我有空，我就会在霍博肯的BlueGiraffe酒吧和乐队们一起演奏，我们的贝司手认识这里的老板。我有一把酒红色的吉他和一把1962年产的FenderTweed布鲁斯电吉他。我能够像吉米•里德(黑人布鲁斯歌手一一译者注〉那样在架子上吹奏口琴。每当音乐节时，我感觉就像在埃尔维斯的电影中一样一一白天是焊接工人，晚上则成为摇滚歌手。

我的演奏一直以来都没有太多长进，我猜只是为了给我的心灵一些安慰罢了。在一次过分的夸大吹嘘之后，酒吧老板西德尼摇着头说:"这个希腊男孩在哪里学会这么演奏布鲁斯的?"

"希腊人早在3000年前就这么演奏布鲁斯了，"我告诉他，"事实上，首位布鲁斯乐手就是希腊人，他的名字叫荷马，而且是个盲人。"

"你是从哪里知道这些的?"

这是一个星期六的晚上9点左右，迪安决定和我结伴一起来，在第一场演出前我们一起和乐队喝了会儿酒。约翰是一位澳洲的投资银行家，演奏贝司:托尼是泽西市的警察，我们的主音吉他，住在阳光普照的美丽的莱斯波克:杰弗里，一位非洲裔美国人，CFO，是我们的鼓手。托尼就像泽西警察那样和约翰尼打闹，我们剩下的人则在一边欢声笑语。

我们在演奏的经典布鲁斯和R&B音乐中加入了我自己的元素。如果配合足够好的话，我们的演出会很棒。如果配合不好，听起来就会像是工厂里金属修理车间的杂音一样糟糕。

这个地方挤满了人，我们有点心神不宁，我们有这么大吸引力?

灯光渐暗，我们走上狭小的舞台，拿出乐器。西德尼走到舞台口，大声喊道:"我们一直等待的时刻到了，欢迎AyatollahofRock'nRollah乐队，来自澳洲的迅雷，来自泽西市警察局的最敬业的警察，来自UFO的CFO!汤姆•帕帕斯以及布鲁斯音乐!!!!!"

我们敲击了第一个音符，我用我的吉他伴随着托尼的吉他弹出一个个音符，杰夫和约翰则跟上了节奏，小沃尔特的"Blueswi也afeeling"一一永远是受人欢迎的。

"Blues with a feelin'，that's what I had today

I'm gonna find my baby if it takes all night and day."我们放松了下来，这将是一个美好的夜晚。

有3位美丽的姑娘坐在靠近舞台的桌子旁，右边的一个一直在看着我。

我的天啊，她好可爱。她的两位朋友步入已经塞满人的舞池，她则坐在那里，静静地听着音乐。我好想去保护她，永远坐在她身边旁。

伴随着"I heard it through the  grapevine"，我们结束了首轮演奏，这首歌一直是我的最爱，我对着麦克风小声说"我们现在稍许体息一会，但是请不要离开，因为我们会为你整晚演奏。"

回到桌子旁，迪安和我们举手击掌"你们的演出和我想的一样，真不 赖，看来以后我不需要带上我的耳塞了。"我们所有人都点了啤酒，并享受着别人的赞许。

迪安侧身和我低语:"你看到那边那个姑娘在看你吗?"

"她很漂亮，“我说，"我看到她时，我的心就咯噔跳了一下。""她是你的了，伙计，过去找她聊聊天。"

"不行，迪安，我的意思是我想去，但是我怕弄糟了，我不知道怎么开口。"

"只要把你的屁股从这里挪开就行了。""我不行，我做不到。"

"好吧，我来。"迪安走到3位姑娘的桌子旁，他和她们聊了起来，看着我，接着做了一个"他很绝望"的手势，她们笑了起来。我倾慕的那位姑娘则微笑着看着我。

我也向她笑了笑，并作了一个"我能请你喝一杯吗"的手势，她点头答应一太棒了!一分钟后我们一起坐到了吧台前面。

她的名字叫莎拉，杏仁般美丽的眼睛，纤瘦的脸颊，金色卷发一直披到她的双肩。她穿了一条红色的棉裙，脸庞微微泛红。"我在克里特岛买的。"她说，她指的是那条裙子。

"那是一个美丽的地方，"我告诉他，"我家来自科孚岛。"我们谈论了一会儿希腊。

她今年31岁，是家里3个孩子中最年幼的一个。她在城里面教二年级，并且和她的两个朋友在霍博肯一起合租了一层阁楼。她的父母在1956年为了躲避前苏联的坦克从匈牙利逃离，并在纽约相识，饱受苦难，和我的亲人一样。她很善良，而且是一个中国通和日本通。她笑起来就像是一个小女孩一般。

我告诉她关于我的亲人、我的女儿和我的工厂的事。"我喜欢你唱歌的方式。"她说。

"就像是不停地锯着松木发出的声音吧……"

她笑了起来"不，真的，你的歌声很打动人。我的朋友也这么说，那个男的唱的不错。"

我告诉了她关于荷马的事，还有酒吧老板西德尼给了我们这次演出的机会。

她又笑了，我的老天，她笑了，她笑了!不管是因为她比较外向，还是她喜欢我，我确定我喜欢上她了。

"你看上去就像是罗伯特•德尼罗和肖恩•潘(知名影星一一译者注)的合体。"她说。

"这两个人的缺点?""不，两个人的优点。"

"你看上去就像是天便。"我告诉她。

我们就像这样一直坐在一起，享受着这种温暖、舒适，并互相被对方所吸引着。

蒂诺用肘轻推了我一下:"醒醒，卡萨诺瓦(意大利著名的花花公子一一译者注)。"

"莎拉，下一场演出的时间到了，你能再待一会儿吗?""好吧，我明天要早起，我们会再待一小会儿。"

"我能打电话给你吗?"我问道。

"我打给你怎么样?"

我在名片背面写上了我的电话号码，我已经怦然心动。然后我又重新回到舞台加入到乐队中，在弹奏第一个音符之前，看着莎拉，口中轻轻地对她说"打电话给我。"

她笑了一一而且她后来打了电话给我。

第11章  制作我们的视频
在我们首次的IronHorse反思过程中，在经历了可怕的PowerPoint演讲之后，安迪给乔和我安排了一个作业:去为新泽西汽车制造工厂的转变制订战略计划。
他指出了我们计划中所有的弱点。我们不了解当前的状况，我们不知道在前进的道路上哪里有障碍。他说我们需要拍一段视频(例如清洁的步骤、简单的照片)，这能够显示向前的路径，并让异常容易被发现。
因此在接下去的一周，乔和我召开了一次头脑风暴的会议，并邀请了中层管理团队，不仅包括安东尼奥、弗雷迪、约翰和杰夫，同样邀请了中层经理、工程师以及来自财务、人力资源、质量控制、物流和其他支持部门的专员。
安娜为我们预定好了一整天的破旧会议室，并且安排了午餐和晚餐。
这是一个泥泞的3月清晨一一雪、烂泥，还有潮湿的风。我们都讨厌冬天。
他们到达时四处张望，这不仅仅是冬日忧虑。"我们要在这里做什么?"与会者们都有点惊讶。
我给我自己倒了一杯爪哇咖啡，开始了这次会议。
"欢迎参加我们的头脑风暴会议，你们所有人应该都认识我们的高级管理团队一一乔•格雷斯、安东尼奥•比利亚雷尔、弗雷迪•亨德森、约翰•沙利文和杰夫•特纳。我同样很高兴介绍安迪•齐藤先生，我们的朋友和导师。"
"为了创造我们的未来，我们必须在计划和执行上做到更好，必须确定        清晰的目标和优秀的战略，这就是今天我们要做的一一而且是从现在开始我们每年都要做的。"
"请关闭你们的对讲机、笔记本电脑和手机。我需要你们每一个人的参与，在这里没有不好的意见，没有错误的回答。请把它当成你自己的计划，好了，我们开始吧。"
我在白板上画了安迪的道路的图画。"我们的现状是什么?换句话说，我们现在在哪里?"
大家耸耸肩、皱皱眉，然后一脸的茫然。
"我们真的不知道，是吗?"我继续，"这就是我们的问题之一，我们需要在衡量上做得更好。为了让我们能够很好地开始会议，我让安东尼奥将工厂近期的安全、质量、交付和成本的情况做成一份报告。"
安东尼奥放映了一系列的幻灯片，情况不是很好。
"所以，那里就是我们现在所处的位置。"当安东尼奥结束的时候，我说，"那么现在，我们需要往哪里前进?"
一脸茫然的人更多了，从来没有人这么问过他们。因此我在白板上写上了我们今年的目标:
•        在我们主要的安全、质量、交付和成本指标上提高20%;
•        在人机工程负荷上降低25%。
"如果我们满足了这些目标，我向你们保证，总部就会关注我们的，但是只有这些目标吗?"
有人喊道:“汤姆，我想我们同样要有一个长期目标，我们需要实行丰田生产系统，否则，明年我们会重新回到困境中来。"
大家纷纷表示赞同。
我把它写了下来:"谢谢你，现在我们己经有了今年的短期目标和长期的目标。"
这如同婴儿般的一小步，可是之前我们从来没有走出过这一步。
"现在，我要把你们分成4个小组，识别并讨论你觉得什么是我们最大的障碍一一我们的挡路石，在30分钟内准备好后汇报出来。"
*人机工程学负担反映的是生理负担，包括了肌肉力量、重复工作、姿势和环境状况对人体的影响。
安迪、乔和我徘徊在几个组之间。"倾听"，安迪己经建议过了，我们也照做，在最初的不习惯之后，人们开始进入状态，很快他们就会轻车熟路了。
大家一致认为我们最大的挡路石如下。
•        没有时间一一忙于在应付故障以至于无法实施任何的管理系统。
•        工序能力不足一一生产的多数工序无法在循环时间下正常工作，管理流程也是同样地破碎不堪，所以人们会走捷径。
•        设备不稳定一一我们是"消防"队员(指有故障就马上去解决〉。
•        不可靠的标准一一我们没有真正了解如何去重视4个M:人员(男人和女人)、方法、物料和机器，或者如何重视安全、质量、交付和成本。
•不可靠的目视化管理一一你无法在工厂内任何地方只看上一眼就知道发生了什么。
•没有现场工人的参与一一多年来我们一直有一个非正式的格言，"三思而后行"。
•违反常理的财务衡量标准一一例如，我们鼓励发运废品。
我们就每一个障碍展开了自由讨论，人们开始进入状态，参与讨论的氛围在桌面之间不断蔓延开来。为什么之前我没有这样做过?
"大家干得很好，"我告诉他们，"现在我们知道我们在哪里了，我们需要到哪里去，并且有哪些障碍物在我们前进的道路上。让我们休息10分钟，
我们回来的时候，齐藤先生会展示之前他所说的:如何拍一段录像。"在短暂的小想之后，安迪拿出了一张A3规格的战略计划模板。
"我们有足够的信息去完成左边这张A3纸一一-目标和上一年度的反映情况，"他告诉我们，"现在我们需要行动计划，请弄清楚，关键不在纸上，关键是什么?"
"关键是思维方式!"有人回答。
安迪给了我们一个简单的例子来教我们怎样将目标变成行动，这个例|子称为"如何成为一位优秀的游泳者"(见第69页)。在每一个小组内我们需要发掘其内在关系并建立树状图，这个方法我们在以前就用过了。
我们将便利贴粘贴到墙上，然后按照相同的含义将其组织为几堆，这里是其中一个小组的工作成果。
 
我们通过这些图表建立了我们的树状图(如下所示)。
我们工作得很愉快，我让他们完成后又休息了一会儿。当他们回到会议室时，我们是时候干些正事了。
"现在让我们建立一个战略计划来推动新泽西汽车制造工厂的转变。"之前我们有一个错误的开端，而且走到了一条黑暗的路上。墙面很快被我们的想法所覆盖，我们一次又一次地组合排列，兴致勃勃地研究着树状图上层的每个分支，然后将其再分解成更小的组和更细的分支。
我们按照这些内容编写了树状图〈如下所示〉。
午餐结束，透过肮脏的窗户我们能看见雪花飘落，这将会使开车回家的时间变长，但除非我们能搞定，否则就无法脱身。从开始编制A3战略计划开始，这已经是我们的树状图的第7个草案了。
外面己经渐入暮色，我们在做另外一个分支了。
当我们重新开始的时候，我给了每个人一个基本的丰田生产系统的主题和一些我从安迪的教科书里面摘录的图片(见第72~73页)。
 
"这些照片汇总了丰田的生产系统，"我告诉他们，"我们的战略是很清
楚的:领导必须传授TPS，让我们马上开始吧。"
下面有很多人大声地说:"你的意思是我们立刻开始吗?"有些人甚至大声叫了出来。
"是的，"我说，"我希望每一个经理主持一个主题，经理们要互相培训，然后我们培训我们的直接下属，我们的直接下属培训他们的直接下属，以此类推。每一个人参与学习型组织'，让我们说做就做。"
我自己担当了PDCA和政策管理的课程培训，其他高级经理立即加入，
很快我们就有了我们的课程表:
•        计划一执行一确认一调整，政策管理一一汤姆•帕帕斯:
•        目视化管理和5S系统一一乔•格雷斯:
•        全速换模和拉动系统一一安东尼奥•比利亚雷尔:
•        准时化生产一一杰夫•特纳:
•        防错一一弗雷迪•亨德森:
•        全面生产维护一一约翰•沙利文。
我环顾了一下房间，现在大概晚上7点，整个团队己经筋疲力尽了，外面又黑又冷，但幸好雪己经停了。
"结束了，抱歉把大家留得这么晚，今天干得很好，开车注意安全。"尽管我们已经很累了，但我还是邀请了高级经理们到IronHorse共进晚餐。安迪和我驾车前往，走进餐厅，坐到了我们经常坐的位置上。当酒保看到我们时有点奇怪。她给我们端上来两杯饮料，这里的感觉就像在家里一样。        !
我们举起玻璃杯:"干杯!"
"我们今天表现如何，老师?"
"战略计划还不错，很好的领导力，汤姆先生，但是转变是非常困难的。"
"我有点头疼。"我告诉他。
"我也是，"他说，但是我们还没有结束，你听说过福田寓言这个故事吗?"
"从来没有听说过，老师，谁是福田?"
"福田先生是一位伟大的老师，战略大师，他的理论能够帮助我们理解        转变。"I
安迪从他的日记本里拿出一张纸，为我把它画了出来。"改变就像是一次航行，汤姆先生，但是只会有10%的人理解要求并成为划船的桨手。大多数的人不理解改变的要求，他们是旁观者。很少一部分人，大约是10%左右，则反对改变，爱抱怨的人就会抵制改变。"
"我们需要分清楚谁是划船的桨手，谁是旁观者，以及谁是那些喜欢发牢骚的人。我们必须支持桨手并忽略旁观者，至少他们不具有破坏性。随着时间的逝去，如果我们的计划足够好，旁观者就会变成桨手。"
我们点了晚餐。我的头真疼。我觉得计时工团队成员(以时间为结算单位的工种，一般企业有3个薪资的结算模式:小时制、计件制和固定薪水制一一译者注)会支持我们的计划，因为如果我们成功了，他们的生活将会变得更好。
中层管理人员呢一一经理助理们、工程师们、专员们，还有主管们一一他们会支持我们吗?雇佣团队成员（这里指薪金制一一译者注〉会撒手不管，成为旁观者。
那么高级经理们能接受每一个领导要成为老师的这种观点吗?我感觉他们能接受，除了沙利文，可能还有杰夫。
沙利文就是仅有的明显的爱抱怨的人。他不相信丰田生产系统能在我们的工厂运行，也不相信领导应该去培训下属，还不相信组员能够产生贡献，他认为PDCA并不重要。"我们已经在这样做了，汤姆，"他上个礼拜对我说，"它是很基本的工作。"
我看着他:"那么你为什么生产出这么多的垃圾?它填满了我们的报废区。"
沙利文笑了笑:"我会试着做得更好，汤姆。"
他很自负，上天给他与杰德•摩根和泰勒家族之间牵了线。"我的车间就是我的地盘，尔等要臣服于我。"他不希望组员们解决问题，那是工程师的工作，他只会是走到现场去痛斥员工，就此而言，沙利文同安迪或我都不一样。
我也不喜欢沙利文一一他的口若悬河和自大、他对待员工的方式。如果我们失去工厂，对他而言根本无所谓。泰勒汽车在全球一共拥有130家工厂一一仅在北美就有40家。沙利文知道他将会成为一个厂长，而最终会成为副总裁，他没法想象泰勒汽车会被日本人弄得黯然失色。
安迪一直以来强调"3个C":关系(consideration)、沟通(communication)和合作(cooperation)，沙利文则信奉"三个A":自大(arrogance)、愤怒(auger)和辱骂(abuse)一一众所周知的。
第11章的问题
1.安迪用"成为一个优秀的游泳者"的手案例来描绘计划的过程。使用安迪的方法来为"成为一个优秀的高尔夫球手"(或你选择的其他目标)制定一个树状图。
2.汤姆建议领导应该成为老师，你是同意还是反对?解释一下你的答案。
3.在下列几项中，领导等于老师的含义是什么?
a.人力资源一一例如，角色和职责、培训和发展、绩效评估、招聘，其他。
b.战略计划。
c其他的含义

第12章开始

几天之后我给了比尔•巴雷特一份进度报告。

"我们在涂装车间的生产进度板的试点运行得非常顺利。现在我们将其扩张到整个车间。管理团队已经确定目标并开始关注，我们在一起制定了一个很好的战略计划。明天我们将会召开全体员工大会宣布开始，我们有了一个转变这家工厂的切实的目标。我最担心的是沙利文。"

"我理解，汤姆。对你来说，在很长一段时间他都会是一根刺，但是我们得像哄小孩一样去对待他，我不能开除他。他娶了佩吉•泰勒，他是杰德•摩根身边的红人，请不要在没有告知我的前提下对他做任何事。"

然后我打了电话给迪安•福米卡。"听上去像是一个刺头，汤姆，有些人永远都不会理解为什么要这样做，不要浪费你的时间了。"

"但是我不能解雇他，他娶了阿尔弗莱德•泰勒的伟大的孙女。"

"你没必要去解雇他，"蒂诺说，"赋予他职责，最后，他会自己离开的。""蒂诺，我想你可能更精于世故，这么说，在丰田里你们也会有刺头吗?""不多，汤姆，我们的招聘流程还是很健全的。"

"在泰勒汽车，我们使用脉冲测试法，"我说，"如果你能通过，你就被雇用。"

蒂诺笑了起来，“人们以为为丰田人都是杰出的这个说法存在误解。这不是真的，你想知道泰勒汽车和丰田最大的不同是什么吗?泰勒有一帮才华l横溢的人，但工作在一个糟糕的流程上，只能达到一般的成果。丰田则是:用合格的人，工作在一个杰出的流程上，从而达到卓越的成效。"

"丰田处理过刺头吗?"

"不经常，在涉及人的问题上，日本人是永远的乐天派，他们相信每个人都可以提高。因此我们让那些游手好闲的人不停地工作。你知道吗，我们挽救了很多人。"

第二天我召开了全员大会，我要求安娜邀请了所有的组员一一大概3000人一一并且准备了咖啡、甜甜圈和水果。为了确保每一个人都能够出席，我们决定在两个班次之间召开，地方在装配车间。最近一次员工大会己经是5年前的事了，那是为了庆祝我们获得质量金奖，已经是很久之前的事了。

这个地方一直嗡嗡作响，这是技师完成测试后声音系统的反馈。看着静止的装配线，满是汽车、工具和零部件，总觉得怪怪的。

卡洛琳•韦斯特，我们的工会主席，小声地说"祝你好运。"然后她走到麦克风前，对每一个人的出席表示欢迎，做了介绍并叫了我的名字。

我向人海望去，这些都是我所关心的人，他们的生计取决于我们所做的决定。

"很多人相信我们已经完蛋了，"我开始演讲，"他们读了报纸，听到了谣言。我不喜欢这些传言，但凡有一线希望，我们都会去挽救我们的工厂，如果有任何人对此怀疑，请他现在就离开这里。"

"我们一起制订了一个伟大的计划，我们将重新回到学校里，重新学习丰田生产系统。安迪•齐藤先生将帮助我们。我们会与你沟通一一之前从来没有这样做过，我们将切实地解决问题一一之前也从来没有这样做过。"

"但是我需要你们每一个人的参与，我需要你们每一个人让问题暴露出来并且帮助解决这些问题，我需要你们每一个人提出更加安全、更加好的方法去工作，我需要你们每一个人觉得这是我的机器、我的团队、我的工厂'。"

我就这样热情洋溢地继续演讲了几分钟。当我结束的时候，现场一片寂静，然后爆发出雷鸣般的掌声。我们揭开了标语"行动起来，创造我们的未来"。我在上面签名并且要求每一个人都签名，它将会被悬挂到我们主要的出入口上。

卡洛琳和我走入人群，握手、击掌并且互相拍背。柯蒂斯，一位拥有30年经验的老手，拥抱了我"我们一起来拯救这家工厂，我的兄弟。"

"你说对了，克特。"

克拉伦斯，我们最终装配线的组长，走了过来，用他的双手抱着我"汤米，你的演讲真有魔力!"

但是我知道这个魔力很快就会消失，当晚当我驾车回家时，我注意到又有哪个笨蛋撞坏了停车场的大门。

第12章的问题

1.边安•福米卡说丰田是合格的人工作于优秀的流程上，而泰勒汽车正好反过来。

a.你是同意还是反对?解释一下你的看法。

b.如果你同意，那么丰田最近的麻烦暗示着什么?

c.要采取什么样的对策?

2.迪安说丰田相信每个人都能够提高，而且因此能够和低于标准的人工作。

a.你相信每一个人都能够提高吗?解释一下你的回答。

b.有关招聘、培训和发展以及领导力的政策的含义是什么?

c.你能想到其他的含义吗?

第13章，心胸开阔

我们开始进步。晚上我们阅读学习TPS，白天我们实践所学到的，在安迪的帮助下每天花12个小时。我们经常会在IronHorse结束每天的工作，一边报着Maker'sMark一边闲扯，乔、安东尼奥和其他的经理们经常加入我们一一除了沙利文。

3月末，我以前的冲劲又回来了。安迪也变得精神奕奕，当他在周围的时候我感觉很好。一天晚上，坐在Iron

Horse，我告诉他我父母当时如何身无分文地来到这个国家，我为他们自豪，为美国自豪。

我记得我的父母说希望见见安迪，并让我邀请他吃晚餐。"我来做melonocarouna和gourabiedes，"妈妈说，"我会为这位帮助了我儿子的好人做我最拿手的希腊菜。"

"我也会从我的笨蛋兄弟斯皮罗那里订一些最新鲜的羊羔肉。啐，我真想吐他一脸口水。"父亲说。

"尼克，你爱斯皮罗。他没有欺骗你，你算错了。"

"诺拉，现在不要来对我说教，我知道我说的是什么。"

小索菲笑着跑进来，跳到他的膝盖上"帕帕奥，你太吵了!"

"你听听，汤米?这就是你妈妈教你说的，太吵了，'她说，诺拉，你给孩子们说了些什么?"

美丽的、理性的海伦插话进来:"这不是奶奶的错，帕帕奥，你只是太大声了。"

我笑着回忆。我将父母的邀请告诉了安迪。

安迪笑了笑说"谢谢，汤姆先生，我很高兴前往，我们找个时间吧。"这是第一次，我告诉他关于我的前妻的事，没有提到每一件事情，只是说我有一些麻烦。我觉得现在讲些心里话还不太适宜。

"我很遗憾，汤姆先生，"他说，"有些问题没有解决方案，总有一天她们会离开，但是你必须永不放弃，你必须心胸开阔。"他做了一个手势:一颗放在他的胸前的心。

心胸开阔，我喜欢这个词，我怀疑是否有什么事成了我的心结。"它只是破碎了，"萨拉说过，"我们能够再把它拼在一起。"

我们在湖边漫步，隔着河流望向城市。

"我就像是一艘宇宙飞船。"我告诉她。

"我知道，心碎了的宇宙飞船，最差的那种。""这女孩是我喜欢的类型。"我想。

然后我的思绪又随安迪回到了IronHorse。"生活就是一个标准，"他说，"价值观。"

表面上，他很放松、随意一一我是说，难得的不固执。但是他的内心就像是圆滑的金属一样让人难以琢磨，我记得千叶老师在我们的旧道馆给我们讲述了47个浪人的故事，叛变的武士依然保留着对他们的价值观的信仰。

"千叶老师告诉过我们关于价值观的事。"

"千叶老师心胸开阔，"安迪笑了，"你的价值观是什么，汤姆先生?"我笑了起来：“你一直在挑战我，在回答问题之前我必须得喝上一口。"我倒上了一大杯啤酒。

"家庭、团队、社区，简单体面、价格公平的好车，体面的工作……我们静静地坐着。

"你呢，老师?"他笑了。

"开放心胸、团队合作、不断挑战!这是我多年来的座右铭，关心我们的团队成员和社区，每天不断提高并且永不放弃，我们建立了很多工厂，建立了强健的团队，而且造出了好车!"

"现在我需要加上另外一个一一还不算太晚。""是什么，老师?"

"家庭。"

我想问他关于他家庭的事，我想知道他到底发生了什么事，但是他是我的老师，他想说的时候他会说的。

第13章的问题

1“有些问题没有解决方案 ”安迪说，“总有一天她们会离开的”

a.你是同意还是反对?解释一下。

b.安迪所说的是关于什么类型的问题?根据你的个人经验给予解释。

2."生活就是一个标准，"安迪说，"价值观。"你是同意还是反对?解释一下。

3.安边所说的心胸开阔是什么意思?用尽可能少的词语来阐述你的回答。