安迪和我 （连载文字版本）不再发pdf版本

第14章

资金看板

我们变得更有进步了。4月中旬，我们每周管理会议变成了PDCA会议。我努力地推动着安东尼奥、弗雷迪、沙利文和杰夫前进。我花了很多的精力在乔·格雷斯身上。

"哪里是潜在风险?你们要为它做些什么?"

为了帮助回答这些问题，我让乔实施每日过程回顾，每天下午一点，各个车间经理轮流在现场主持举行，要求中层管理团队参加。我们明确了实际的潜在风险，演讲者使用标准的A3模板来描述一个PDCA故事。

这里存在一些后勤上的问题。这家工厂巨大而且嘈杂，因此乔弄了一个带轮子的白板，买了一个无线麦克风和便携式音响。

话说乔和我一直在参加，这让我们在午餐之后很快就有事可做了，同时也让经理们、工程师们和来自各个部门的专员们进入到他们应该到的生产现场。乔和我鼓励自由的讨论。我们曾为此起了个名字:"闲扯"。这里有很多的互相交叉的职能和学习内容。

安东尼奥、弗雷迪、沙利文、杰夫、乔和我在整个工厂中实施"边午餐边培训"的模式:主管在吃午饭的时候获得关于丰田生产系统的培训课程，然后他们再用相同的方式给他们的团队成员培训，我们的餐厅生意爆满。通过培训，我们学习;通过到现场观察，我们确认所学到的。I事情在往好的方向发展。我的PDCA循环迫使我的直接下属实行jPDCA，然后他们又迫使他们的直接下属再去实行PDCA，这就像是一个齿j轮系统。弗雷迪在喷涂车间把握着方向，主管们和组员已经有了基本的区域控制的理解，现在我们在整个区域内都实行了生产分析板。只要看一眼，任何人都能说出来当天小组完成的情况如何了，他们还需要做些什么。然后在安东尼奥、沙利文和杰夫的帮助下，我们分别在冲压、车身和装配车间同样启动了生产分析板(见第89页)。除了车身车间外，其他每

一个车间都很平稳地在实施。正如我说的，沙利文不相信PDCA，或者说  他认为主管或组员不应该参与。

这是一个美丽的早晨，我给了安迪一份进度报告。我们坐在已经被我荒废了的办公室里，蓝天布满了窗户，温暖的太阳和充沛的雨水唤醒了大地，在远处，我们能够看见曼哈顿的地平线。

安迪通常对我们的进度很满意:"第一步会来得困难些，我们现在准备好了在涂装的最终工序去试点 “资金看板”了。"

他解释说，资金看板本质上就是在一个部门或工厂的最终工序的生产分析板，也就是说你在那里能回收资金——源于这个名称，资金看板第一时间汇总了每一个区域每小时的结果和衡量指标，最重要的是基础质量指标的衡量，我们在没有弄清FTT之前质量将不会提高。FTT必须测量所有的回流（backflows，实际意义是指返工/返修——译者注):

FTT=（总车生产辆数-重新喷漆的数量-斑点修复 -零部件更换-其他的回流)/C总生产车辆数)

我们很少关注这个。"喷涂车间当前的FTT是多少?"安迪问。"根据我们的生产报告，现在是90%."我回答。

他奇怪地看着我，就好像我长着两个脑袋:"让我们去看看。"

我打了个电话给弗雷迪，并要求他带上他的FTT数据和我们在喷涂车间的最终工序会合。

我们决定从外面走。经过了报废区，那里正好有一台牵引车在往长条形的金属垃圾箱堆叠破损的车辆，安迪并没多说什么，仅仅说了一句"目视化管理"。

当走过自动存储和分拣建筑时，我认识到我先前的陈述是多么愚蠢。

这里有9层ASRB用于缓解我们持续的混乱，那我们的FTT怎么可能是90%呢?

弗雷迪正在喷涂车间的最终工序等我们，他有些不安:我们的FTT不是90%——而是57%，我们仅衡量了重新喷漆的项目，而没有对斑点修复、零部件更换或其他的回流进行衡量。"我很抱歉，汤姆。"他告诉我。

"没有必要道歉，弗雷迪，我同样也有责任。"

我同样不安，我们居然花了43%的时间在做错误的事情。如果飞行员和外科医生产生这样的错误率会怎么样?我们怎么会这么差?这也难怪我们会亏损。

安迪尴尬地说:"要了解真实的情况。"我们已经走出了痛苦的一步。我让弗雷迪马上试点一个资金看板。

在接下来的几天，弗雷迪、乔和我聚到了一起，所有的这些回流到底是源于什么?我们观察上游工序，弗雷迪每天在现场巡查、听取意见和指导，他和他的主管们、工程师们和专员们在班前和班后会上介绍资金看板，弗雷迪跟踪日程。

·在你们的区域最大的问题是什么?

·你为此做了些什么?

·你需要什么帮助?

问题开始浮出水面，有一些容易解决，另外一些则不然。正如我所预料的，一些工程师、专员和主管开始抵抗。他们不喜欢区域控制，原因在于他们不能再隐藏他们的问题了，而且他们也不能再将此归咎于他们的组员。我们得到他们的问题，"到现场看"震动了一些人，现场变得紧张而且充满问题。弗雷迪和几个人坦诚地进行讨论，我开除了其中的小部分人。风声传了出去，喷涂车间变得更健全了。

我们接下来解决了"没有时间"的问题。安迪教我们"到现场看"，但是我们看上去似乎都是在参加会议。我怀疑他们大多数的会议只是在做报告，我们需要空出时间给有价值的会议，例如过程回顾和边用餐边培训这些事。因此我让安东尼奥建立了一个工作小组去评估我们现在的状况，并且制定一个计划来腾出时间。

安东尼奥的小组发现中层管理团队大约有80%的时间花在会议上，而且其中一半的时间是浪费的，他们提出下列的指导方针:

每天的会议时间一一不超过50%。

·在现场的时间一一至少20%。

安东尼奥和他的小组同样制定了以下指导方针。

·什么时候需要开会，什么时候不需要?

会议的时间长度(目标是25分钟:最长为55分钟)。

·怎样建立会议日程?

·怎样主持会议?

安东尼奥的小组通过一系列的边用餐边培训的形式培训这个标准，他们将它贴到了所有的会议室，并且印刷了能放进口袋里的小册子，分发给每个人。他们使用我们的会议管理软件跟踪进程，如我所料，大多数的会议是在给总部汇报状况。我把这些数据给比尔看了看，并且希望他能过滤掉一些报告的需求，他同意了。

很基础的事情，但是对我们来说是突破性的进展。

我们蓄势待发，现在主管们有了数据和时间，他们可以沟通上游工序和下游工序。区域控制在四处开花结果，安全、质量、交付和成本情况开始改善。

一天晚上，我们在涂装车间工作得很晚。我们看到在左侧的挡泥板上有条纹斑的车辆进入到了B区，每一个单元都被重新喷漆。主管埃迪·约翰逊，一位声音和威尔逊·皮克特(美国著名黑人歌手一一译者注)很像的肥胖的非裔美国人，他立即制止这一情况并打电话给特蕾西，他的上游工序是A区。

"我们又在左侧的挡泥板上产生条纹斑了，特蕾西。前一个小时是7件，两个小时前是8件。你改变过表面擦拭工艺吗?"

"是的，我们改过工艺，埃迪，"特蕾西回答，"我们用自己的溶剂混合，替代以前使用的预浸剂涂层，是为了节约成本。"

"这是真正的成本节约吗?帮我一个忙，在接下去的一个小时，使用预浸剂涂层，在每一辆车上做上一个记号，让我们看看会发生什么。"

"好的。"特蕾西说。当我们回来时，条纹斑不见了。特蕾西答应从现在起会使用预浸剂涂层。

"好点子，埃迪先生，"安迪说，"SQDC--每一件事都是相连的，感谢你这么棒地确认工作，保持下去。"

埃迪就像汽车城的鳄鱼标志一样咧嘴笑了起来，然后我们走到前一个工序去看特蕾西。"我们还能做什么事能够确保不会再出现条纹斑?"我问。我知道我想要什么一一一改进标准化作业，再给两个班的员工进行培训，并且进行目视化的帮助。过去，我会简单地告诉特蕾西要做什么，我想她预料到要大受斥责，现在我只要继续问问题，她就会给我好点子。"好主意，特蕾西。请按你的想法去做吧，我会在下周和你一起跟踪。"而且我这么做了。我对在喷涂车间的进展很满意，但是每向前一步就揭露出我们要走的路会更远，而且我们所拥有的时间也不多了。

第14章的问题

1.NJMM开始在每天下午一点与不同的部门召开过程检讨，并且基层的管理团队也被邀请参加。

a.这样的检讨的目的是什么?

b.这对于一个组织的好处是什么?

2.为你的工厂设计一个资金看板。

3、弗雷迪发现了喷涂车间实际的FTT结果比他们所汇报的要更糟。

a.怎么会发生这种情况?

b.按照你的经验能描述类似的案例吗?

4.在挡泥板条纹的问题上，喷涂车间如何很好地按着PDCA循环做?解释一下你的回答。

第17章河流和石头

"过量生产是浪费中最糟糕的一种形式，我终于明白了，老师。"在漫长的一天过后，安迪、乔和我去吃寿司。我把我所有关于目视化管理和骂的笔记给了乔，他会把这些转换成一个很好的餐间培训的课程，他同样在所有的车间启动了资金看板试点。

这是一个温暖的傍晚，我们在露天用餐，点了鲤鱼和冰冻札幌啤酒开吃。"当你做那些本没人要求你做的事时，你就浪费了人工和物料。"我继续说，"你需要额外租用空间、暖气和保护，你需要更多的叉车和驾驶员，这会使得在一堆库存中找东西的时间更长，因而更难发现缺陷，所以过量生产会降低质量，会切断人员互相之间的联系，你不能看住所有的存储货架。"

安迪点头:"为什么我们在新泽西汽车制造厂要过量生产呢?请用5个为什么来做分析。"安迪教过我们这种简单的问题解决工具，其关键在于要简化思维，就像一个孩子一样，而且不要直接跳到结论，我发现这其实比较难。

乔自告奋勇:"第一个为什么——为什么工人会过量生产?因为经理们告诉他们这么做。第二个为什么——为什么经理们让他们过量生产?因为他们需要预防万一出现的质量问题和设备故障停机。"

"同样，我们过量生产也是为了让效率的数字看上去更好，"我说，"过量生产吸收开销，这会让杰德·摩根不来烦我。"  

然后它打击了我。"标准成本会计法是建立在支持传统的大批量生产之上的!"我继续，"它假定了你们通过全速运行来获得更低的单位成本来赚钱，但是它不衡量过量生产或是质量低下和延迟交付的成本。"

乔则更进一步地说"因此在我们系统中，财务控制意思就是对横贯整个工厂的如山堆积的库存进行确认，我们形成了数千个会计交易科目，跟踪直接和间接成本、固定和变动成本，建立人工和设备利用的6标准'，它帮助我们提高了业务水平吗?"

安迪点头"很好的分析，请继续。"  

"好吧，现在我们有了两个分支。"我把它画在餐巾纸上面

.

"你和你的餐巾纸。"安迪解释道。

"你可以把这东西从这小饭店里带走……"我说，"看着我，我们应该关注第二个分支，因为那是我们可以控制的一个环节。"

      安迪同意"我会和雷切尔夫人讨论一下会计科目的问题。"

"因此，"我继续说，"过量生产的根本原因是质量低下、设备故障、零部件短缺等，我们用我们的库存淹没了我们的系统来保持工厂的运行，装配存储和分拣建筑是一个很好例子，我还记得当你第一次看到它时皱起了眉头。"

"请不要误解，汤姆先生，没有了ASRB，我们无法满足交货目标，有时需要提高库存一一但是仅仅是在我们还不稳定的时候，然后必须挑战自己来降低它。"

"库存就像河流掩盖石头一样掩盖了问题。"他在他的日记本上画给我们看。

"要让石头能被发现，我们必须降低水平面。"

我仔细想了想，库存隐藏了问题，为了改进我们不得不降低它，其必然的结果是:一家工厂的产能和他的库存水平是不匹配的，世界级工厂实行精益，二流的工厂在库存中"游泳"。

主菜来了——寿司和天麸罗，我尝了一块金枪鱼，乔试了试天麸罗。

"老师，"他问，"在一般的丰田工厂，ASRB有多大?"

"在丰田工厂没有ASRB，"安迪回应，"位于喷涂和装配部门的缓冲区一般有12到13个单位。"

乔和我沉默了，我们在ASRB有600个单位，我们落后丰田后面这么远?"不要气馁，最重要的是每天的改进提高，当时我在高冈工厂还是一个年轻的工程师时，我们有同样的问题，库存就像是让人上瘾的毒品，我们必须缓慢地降低对库存的依赖。"

我想，这就是为什么团队成员参与如此至关重要，如果不这样，我们怎么能发现问题并独自解决所有隐藏的问题?但是我们能给予工人们一些回馈。一些他们值得拥有的，就像是职业安全和尊重。TPS就是为我而设的，每一件事情都联系到另外的一些事情，这就不奇怪为什么大野耐一和丰田英二花了30年时间在丰田推行它。

我为我自己倒了一杯札幌啤酒:"老师，大野耐一喜欢什么?"

"坚韧。"

"丰田英二呢?"乔插话进来。

"也是坚韧!早些年那里有很多反对TPS的人，大野先生很困难、举步维艰。他对组员、供应商和弟子们很严厉，大野先生树敌甚多，但是丰田先生支持他。"

我继续追问"你是大野耐一的弟子吗?"

"是的，我和大野先生共事了5年时间，他不是一个随和的老师，但是非常绅士，和我非常像。"

我想象着他在丰田作为一个年轻的工程师，和一帮正在将这个世界搞得天翻地覆的、讨厌的天才一起工作的情景。我想，我们是多么的幸运。

他看着我们"那么，下一步是什么?"

我做了一个深呼吸:"我们需要开始降低水平面。"

"我们需要让问题显现出来。"乔补充。

"为什么不在各个部门之间设置一个最小和最大库存水平?"他继续，"如果喷涂车间停止了运行，那么车身车间就会在达到最大库存的时候停止生产，我们可以在传送带上安装一个限制开关，当库存达到最大值时，限制开关会停止生产。稍后我们可以在各部门内部和修理人员间应用最小/最大库存水平，碰到触发点就会触发行为，我们会用到目视化管理，我们己经在斑点修复工位开始实施了。"

"我喜欢这个主意，乔，"我说，"我们的工作量会急剧减少，提前期会急剧缩短，我们会有更多的空间，我们需要更少的零部件和更少的叉车去运输它们，生产各个部门间就像是被连接起来一样。但是这里还有一个巨大的障碍。"

"我们需要针对4M中的每一个进行异常纠正——人员(男人和女人〉、方法、机器和物料，非正常停工、人机工程学、过程能力、预防性维护……想到这些我的头就疼。"

我记起了福田寓言，像沙利文一样的抱怨者会利用我们在实行的策略中还不知道的问题来攻击我们，我知道他提供给杰德·摩根一些信息。我想，让他们见鬼去吧。大野和丰田给我们示出了一条路，在黑暗中划桨，对现状的反抗。我们也能做，我们会去做。

"齐藤先生，你的老师非常坚韧。"

"是的，"他说，"而且我们也非常坚韧。"

我现在理解了为什么我们需要这么多的库存了，4M中的每一个——男人和女人、方法、机器和物料——都是不稳定的，库存掩盖了我们的问题，我知道其中哪一个是我们下一步需要纠正的了。

第17章的问题

1.为什么过量生产是浪费的最大一种形式?

2.为什么NJMM不得不用库存去"淹没系统"来保持运行?

3.汤姆认为公司的能力和他的库存水平成反比，你是同意还是反对?

解释一下你的答案。

4.乔·格雷斯提出了一个在NJMM降低库存的方法。

a.画出乔的想法。

b.执行这个想法会有什么障碍?

(1)在NJMM

(2)在你的企业

5.为什么降低库存同样会降低固定资产成本和缩短提前期?

第18章人能创造不同

这是一个温和的夏天的夜晚，我无法入睡。通过看板我们正在提高，但是没有我想象的快。我发现一个最大的障碍——我们人员管理的方法。于是我有了一个计划。

我们的工厂忽略了人力资源。HR处理那些像不满和工人抱怨的令人乏味的问题，当我们的前任HR经理退休时，没有人接替她，但是有了安迪的帮助，我构思了一个不同的角色。

人是TPS的心脏，安迪说人力资源在下列方面充当了"领跑部门"的角色

u  安全

u  人员招聘:

u  培训和发展:

u  员工参与:

u  文化。

这就意味着人力资源部门需要开发深入的知识、简单清晰的标准和强健的流程，然后他们需要培训我们并实践PDCA。我们的人力资源团队能应对这些吗?

我不认为他们可以，我需要一个战士。

安东尼奥能做到吗?他了解丰田系统，他正在转变冲压部门，他的团队正在变得能够自给自足，因此也许他能够兼职。但是我真的想要把一个冲压部门经理放到人力资源这个岗位上去吗?

这些问题我想着想着就昏昏睡去。次日的清晨，我把我的点子告诉了乔·格雷斯。"这很激进，"他说，"但我喜欢。"而安迪的支持让我更加下定了决心。

当我问安东尼奥是否愿意时，他笑了起来:"你在开玩笑吗?我会喜欢上这个工作的。"

"你会工作更长时间。"

"我不介意，汤姆。不久之前我准备离开泰勒汽车，但是现在我爱我的工作。我们做了一些工作去摆脱混乱。"

"安东尼奥，我想问你一个和这个不相关的问题，请诚实地回答。你会怎样对待沙利文?"

"约翰精力充沛而且聪明，但是他的想法太保守了。"

"车身车间变成了我们的瓶颈。"我告诉他。

"所有人都知道。"

"我们必然会走到下一步，有什么建议吗?"

"约翰现在很痛苦，"他说，"他不想我们的计划实现，但是现在除了他之外的每一个人都在提高，要小心。"

我描述了一下针对喷涂车间的主旨:工厂就像是一个巨大的免疫系统，聘用的组员们在每一个点上基于清晰的目视化标准工作，他们用自己在工位转换时所获得的理解以及自觉性来识别和纠正异常。

安东尼奥喜欢这个。"我们怎么才能让它变成现实?"我问道。接下去我们花了几个小时时间进行头脑风暴，这里有一张树状图的初稿(见第117页)，安东尼奥会把它转换成A3战略。

在餐厅的整个午餐时间里，我将我们的树状图展示给乔和安迪看。

"人力资源会推动这个进程，这是我们的树状图的第一个分支，例如，我们招聘流程要100%胜任。如果我们需要100个优秀的人员，就能够招聘到100个优秀的人员，那就意味着如何定义优秀。"安东尼奥和我相信优秀意味着:

u 诚实:

u  可靠:

u 能够按照标准执行:

u 愿意同团队一起工作。

"这几年来我们招聘的决策做得并不好，"我继续说，"人们不喜欢制造工作，甚至不喜欢与团队一起工作，很多人会在接下来的几年中退休，如果我们能幸存下来——老天保佑——我们将会需要优秀的人员来替代他们。"

我停顿了一下。安迪己经闭上了他的眼睛。乔在嚼着一块比萨。"我在听。"他说。

"我也是。"安迪说。

我吃了一口奶酪汉堡，抿了一小口水，然后继续说。

"培训和发展很糟糕，这是我们的树状图的第二个分支。我们需要按照岗位来定义所需要的技能，要求主管们去实践PDCA并解决问题，但是他们有这些必备的技能吗?而且我们会钻研解决方案去解决所有问题吗?"

"我们同样需要尝试工作轮换，它会让头脑和身体保持清醒。丰田的组员们每两个小时转换一次，这就难怪他们会这么投入地工作，难怪他们很少会受伤害。"

安迪睁开了他的眼睛，并吃了一块水果馅饼，乔对着一块苹果派狼吞虎咽。

我尝了一根胡萝卡条，继续说"我们同样需要标准化管理活动，这是我们的树状图上的第三个分支。弗雷迪已经给班前和班后会打分了，为什么不去开发和培训下面的这些内容的标准:

u  5S巡查:

u  质量检查:

u  安全:

u  问题解决?"

"管理需要节奏、韵律，标准支持了创造力，作为一个音乐爱好者，我知道这是本能，乐谱不能束缚演奏者，它只会解放他们。"

"最后，要在问题解决上做得更好。这是我们树状图上的第4个分支，我们需要通过方针管理将问题解决与工厂目标相联系，我们需要通过一个简单和共享的数据库让进度都能被看见。"

乔走到服务区，带了些咖啡和牙签回来。

"好吧，你们对于我们的人力资源战略计划觉得如何?"我问他们。"去做吧。"他们回答。

整个夏天安东尼奥都在为我们的人事系统进行巨大的改进，我们已经准各好解决掉一个更大的障碍。

第18章的问题

1."人是精益生产的核心。"

a.你是同意还是反对这个命题?解释你的回答。

b.如果你同意，那么人力资源活动的含义是什么?

c.把人放到了系统核心中的障碍是什么?

d.你能推荐可能的对策吗?

2.评论安东尼奥的计划，以加强在NJMM的人力资源活动。

a.他的优势和劣势是什么?

b.你会怎样提高这个计划?

第19章"没有问题"就是一个问题

安迪、杰夫·特纳和我在装配车间的办公室吃着"aldesko"(夏威夷比萨，很有嚼劲)，还有健恰可乐，妈妈会非常惊奇的。我为杰夫的主管们进行了一次关于PDCA的餐间培训，他们提出了大量的问题。主管们回到了生产线上，我们则吃着残羹剩饭。

现在是9月初，我们己经在过去的6个月里获得了稳定的进展，我为杰夫感到骄傲。杰夫信奉TPS，并且在我们的"金钱"车间——装配车间——推动其运行。他和弗雷迪在标准化培训方面做得都很好，越来越多的问题显现出来，现在我们必须为他们做些事了。

"老师，你觉得六西格码如何?"我问。

我们已经在几年前启动了六西格码，一个复杂而精致的问题解决系统。

商业新闻中到处都是成功的故事，但是我们在这方面没有什么建树。

安迪做了一个鬼脸:"工厂里最大的问题是什么?汤姆先生?"

"过程不稳定。"

"怎样才能稳定过程?"

"杰夫，你想来回答这个问题吗?"

"我们需要为4个M制定简单的目视化标准，"他说，"我们需要让问题显现以便于能够解决它们。"

"我们看到了什么类型的问题?"安迪问。

      "基础的问题，例如剥落和划痕、漏水、错装零部件或是漏装零部件。"杰夫回答。

"那么我们需要什么样类型的问题解决方式?"

"我明白了，老师。"我说，"我们要在我们能跑之前先学会走。"安迪点头:"在问题的解决过程中谁才是最重要的人物?"

我仔细地思索后回答:"我想主管是最重要的。"

"正确!那么，我们就需要一个能够给主管们使用的解决问题的流程。"安迪推断。

他告诉我们，当他还是年轻的工程师的时候，他被那些类似于六西格码一样的高级统计方法过分地束缚着，但是他认识到90%的问题可以用简单的模式来解决，他称之为"实用性问题解决方法"，而像六西格码这种高级统计方法则处理剩余的部分。

安迪走到白板前并把它画了出来。

"这个图片展示了思考的方式，"他解释道，"现在我给你展示这个过程。"安迪继续在白板上画(如下图所示〉。我们听到传送带的嘎嘎声，生产线开始启动了，我们的信息没有关注到其他地方去。当他引导我们经过每一步骤时，时间似乎消失了。表面上它很复杂，但原理其实是简单而精细的，我们就像是孩子般全神贯注地看着变戏法的人。

然后安迪将这个过程精简成下面4步。

1.我有一个问题吗?

2.我知道这个原因吗?     

3.我证明了这个原因及其作用吗?

4.我确认了这个对策吗?

"杰夫，你认为我们能按照这个流程建立起一个解决问题的系统吗?"

"当然。"他回答。!"很好，我将需要一个问题解决的模板、培训和共享的数据库。我希望每个人知道存在些什么问题及谁需要帮助。我知道这是一项巨大的工作。

制订一个计划并告诉我你需要什么帮助。"  t

在接下来整个一周，我把我的注意力放在车身车间。沙利文继续成为一个旁观者，他发运垃圾但又不承认，他不太高兴井一直在争辩，他不喜欢弗雷迪和其他的高级经理们挑战他，但是他依然能够巧妙地处理财务数据。

但是事实是，车身车间已经成为我们的瓶颈，糟糕的质量、交付，机器人、压机和传输带不断故障停机，沙利文在大多数的工作日和周末运行加班，围栏里都是他的报废品。

我们在配置了硬顶的"掠夺者"中的2700个焊点里漏掉了100个，因此车身的密封不良，这会造成漏水和风噪问题。表面的质量同样极差，弗雷迪在金属修复处另外安排了一个人修理所有的凹痕和弯折，但是这又会形成灰尘。这就意味着会有更多的车流向斑点修复——一个恶性循环。

我想我知道发生了什么，但是我想找安迪确认一下我的想法。我们在装配车间碰头，在水测区域，随着我们的交谈，闪亮的"掠夺者"从我们身旁经过并进入到控制室。

"老师，在车身车间，设备综合效率(Over all Equipment Effectiveness， OEE)是关键指标。"

OEE=利用率×效率×合格率"利用率是正常运行时间的百分比，效率则测量机器的运行效率，合格率反映报废的数量。"

安迪点点头。

"我们在瓶颈工序衡量OEE。"我继续，"在车身车间，瓶颈工序是车身组合，就是零部件集合起来组成车身的地方，这里的焊接机器人很容易发生故障。"

"沙利文所汇报的OEE是80%，但是我发现我们仅仅测量了利用率，实际的OEE接近50%，这就是车身车间变成瓶颈的原因。只要车身车间的情况没有好转，我们就不可能更进一步。"

"你开始理解现状了。"安迪评论道。

第二天我打电话给比尔·巴雷特:"车身车间是我们的瓶颈，比尔，我想把乔·格雷斯放到那里去帮助沙利文，你觉得怎么样?"

上次见面的时候，迪安·福米卡曾给我出过一个主意，如果我不能够开除沙利文，也许我可以绕开他。

"我没问题，汤米。"比尔回答，"但是请保持冷静，而且告诉乔也要这么做，杰德·摩根有点上火了，最好不要再火上浇油了。"

"哦，我必须得说。"我说，"我们正在达成我们每天交付的目标，我们正在生产高质量的'掠夺者'，我们通过报废和库存的降低从而释放了数百万美元。摩根想要的到底是什么?"

"我知道你的工作做得很好，"比尔表示同意，"我们摆脱了困境，但是请巧妙地对待沙利文。"

"比尔，你害怕杰德·摩根吗?"

"是的，我害怕，汤姆。但是这不意味着我会放弃。"

"那么雷切尔·阿姆斯特朗害怕他吗?"

他笑了:"雷切尔什么人都不怕。"

在和比尔通话之后，我直接走到在工厂另外一端的沙利文的办公室，我曾努力试图激励沙利文，但是他的思维模式完全不同。

沙利文不在办公室。果不其然，我在车身控制室找到了他。他正在通过计算机监控一次故障。我们互相寒喧。

约翰     我说"我想时叫会议马上请邀请你的管理团队，把这次会议放在两个班次之间召开，这样所有人都能参加。我想要你汇报你们的当前情况，特别是针对潜在风险和我们针对这些在做什么工作。在你演讲之后，齐藤先生会讲解丰田维护保养的方法。另外一件事，在接下去的几个月，乔·格雷斯会和你→起在车身车间工作。"

沙利文看上去不怎么高兴。5天之后，安迪、乔和我站在了车身车间办公室，每一个人都在这里:       工程师们、生产和维修主管们，还有专员们。沙利文和吉奥·贝利尼——他的年轻的工程经理——负责将虚拟化制造软件显示在屏幕上，他们描述了利特尔法则，一种能够帮助开发瓶颈的数学模型。

"我们需要找到启发性解决方案。"吉奥边说边紧张地看着沙利文。安迪把一罐冰冻饮料放在他的前额上，我也希望我能有那么一罐。生产主管们接下去进行演讲，这多么可笑，他们压根不知道在他们的地盘上到底发生了什么，他们的笔记本电脑和对讲机打开着。"请把它们关了。"我说，这个地方散发着紧张的气息。

当汇报最终结束的时候，安迪转向沙利文:"谢谢你，约翰先生，很好的演讲。现在请告诉我们，车身车间的问题是什么?"   

"我们没有任何问题:"沙利文回答，"最近有一些微小的退步。"安迪又重复了一遍刚才的问题。

"我刚刚告诉你了，我们没有任何问题!"

安迪看着沙利文:"没有问题就是一个问题。"

沙利文瞪着眼睛:"这是什么意思?"

"没有问题，就不需要经理。"

吉奥和主管们看上去很担忧。沙利文脸都红了。房间里突然变得异常安静。

第19章的问题

      1.为什么"没有问题"就是一个问题?

2.问题是什么?阐述你的答案。

3.定义原因点和根本原因。

4.安迪阐述了4步的问题解决过程。

a.有哪4步?画出你的答案。

b.为什么对于问题的解决需要一个简单、共享的方法尤为重要?

5.安迪建议大多数的问题可以使用简单的方式解决，你是同意还是反对?解释一下你的回答。

第20章建立早期的预警系统

隔着墙，我们能够听到生产中发出的叮皑声——咔嗒声——唏嘘声，但是在房间内则寂静无声。安迪并不想责骂沙利文，他只是更清楚地对他陈述其观点:没有了问题，一个经理就没事可做，问题是受到欢迎的，而不是担心。"没有问题"意味着我们没有努力去寻找。

"我们应该对问题说'谢谢'。"安迪继续，"也许我们还不理解什么是问题，谁能解释一下?"

大家都在紧张地对视、顿足、挠抓着脖子，而乔·格雷斯正在全神贯注地倾听，就像是一尊塑像。

终于，有人喊道:"问题就是事情无法按照其应该走的途径发展下去!"

"是的，就像是机器人漏了一个焊点。"另外一个人插话。

"或是由于刹车弯曲故障而引起的错误。"第三个人说。

"或者当我们在整部车上布满的底漆的时候!"

"还有叉形梁卡住的时候!"

寒冰已经被打破，安迪笑了:"很好!一个问题就意味着一些事情不在正确的状态下，有些东西不符合标准。现在谁能够解释一下什么是标准?"吉奥脱口而出:"标准就是应该发生什么的意思。"

"是的，吉奥先生!那么什么是问题?"

"问题就是应该发生的和实际发生的之间的差异!"这孩子听进去了。"相当好!"安迪把它画在了白板上。

                                                       应该发生什么

                          差距=问题

                                                                       实际发生什么

"如果我们没有标准，我们就没有问题。"安迪继续，"我们要考虑到——一个模糊的概念是错误的，因此第一步就是建立标准。"

车身车间团队不习惯于简单的描述，安迪又在白板上画了一些东西，"现在我们来谈谈全面生产维护，丰田系统，这里是TPM的4个阶段。"

"尊重，约翰先生。我们现在处于一个最基础的阶段，我们必须首先稳定设备，哪里是瓶颈?4个M中哪些会成为瓶颈?"

"如何保护我们的瓶颈?我们可以使用缓冲区或是手工操作备份，一旦瓶颈被保护好了，我们就能够解决问题，就能够关注维护活动。怎样关注我们的活动?"

安迪让这些问题完全都被理解了，沙利文的脸就像一个握紧的拳头一样难看。

"想象一下车身车间就像是一家医院，"安迪继续，"机器就是患者，维护和工程是医生，有些需要一般的员工，另外一些需要专员——电子、液压、气动，等等。我们需要在车身车间用什么样的药?"

"老年医学!"有人脱口而出，马上引来哄堂大笑。

"正确!"安迪说，"我们对于早期的症状需要一个每日的检查和调整，我们同样要让问题显现出来。我们怎么做?"

我偷偷瞄了一眼安迪，我重复了安迪的问题: "我们怎样才能将问题显现出来?"

一下子寂静了下来，我们马上就要触到临界点了。

"这样，我们可以做一块问题状态板，然后每天回顾。"吉奥说。"好的，"我插话，"但是我们怎么建立责任制?"

"这需要一个案例经理，就像在医院一样。"吉奥补充。"请给我们画一下。"我告诉他。

吉奥走到自板前:"让我们把他称为机器症状调研，我们不想等待问题，我们想有一个早期的预警。"他画了一张确认表和一个跟踪板(见第132~133页〉。

"我们可以把每个案例的细节写到症状调查表的背后，"吉奥说，"就像你需要哪些专员，并且发生了什么。"

他是一个聪明的孩子，整个小组都在仔细考虑这个问题，我期待他们得出的解决方案。

"吉奥，我们应该会有临时和永久的对策，"贝丽卡插话进来，"因此我们需要两列。"

"好主意，贝吉。"我说，"但是我们如何去记录状态?"

"用红色、黄色和绿色怎么样?"吉奥建议道。

"我们需要更加实际。"贝吉说，"我在堪萨斯州工厂见过一些东西，他们称之为饼图。"她为我们画了出来。

"有什么意见吗?"我问，大家纷纷表示同意。

"现在我们己经制定了一个系统，"我总结道，"但是我们考虑一下细节，例如，谁来把什么东西填到板上，如果问题延迟了应该怎么办?我们如何指派案例经理?谁来推动确认和调整会议?我提名吉奥和贝丽卡担当这个流程的联合负责人。约翰，你同意吗?"

沙利文毫不在意，他已经打起了呼噜。

"吉奥和贝丽卡将和约翰一起确认流程的细节，并推动会议的进行。我们还需要定义设备综合效率的目标，定义维修的时间和两次故障之间的!时间。

"约翰，请尽快实行车身车间的资金看板，我们的现状需要展示给所有人看，我同样希望针对焊接效率制订快速行动计划，根本原因是什么?对 策是什么?请汇报给我。齐藤先生，请上台总结一下吧?

"今天我们前进了一步，"安迪总结道，"但是对于稳定车身车间来说，我们还有很长的路要走。请执行症状调查流程，约翰先生，请实践并培训PDCA，非常感谢你。

"谢谢，齐藤先生。"我说。我环顾了一遍房间。我们己经放了一把火，我不希望沙利文灭了它。我转向沙利文。"我不太高兴，约翰，我对你非常非常失望，我们已经在报废和库存里‘游泳'了，而自始至终你都容忍这些问题。现在，我不再关心所谓的虚拟制造或是启发式解决方案，你必须培训和使用我们的标准。这是我强烈的要求，你明白吗?

沙利文看上去脑袋就像要爆炸了一样。我转向管理团队:"今天我们迈出了几小步，但是还有很长的路要走。现在车身车间是我们的瓶颈工序。请行动起来，让约翰知道你们需要什么帮助，乔·格雷斯会花很多时间和你们在一起工作，"——乔挥手示意——"而且齐藤先生和我也会定期来检查。

随后我出了门，安迪和乔则继续与吉奥在一起工作。我一边沉思、一边走回生产办公室，不管他们是否应该被责备，我都不太喜欢在公共场合训斥人，但是胜利在望——我们能挽救我们的工厂——而且沙利文是我们最大的障碍。我接受了迪安的建议去绕开他，乔·格雷斯会和车身车间团队一起工作，他会按照要求实拖安迪的策略。

我的手机响了起来，是贝丽卡·约翰逊。

      "我能为你做什么?贝吉。

"我只是想说声谢谢，汤姆。这确实太令人沮丧了，约翰根本不在做事情。"

"我知道，贝吉。但是所有的这些都会改变的，我希望你能和吉奥一起合作。"

我问为什么焊接质量在恶化。"我们有4位焊接检验员退休了，"她告诉我，"而且我们用了还不能胜任的人员接替了他们。"

"让我猜猜，"我说，"我们没有标准，而是按照资历来填补这个职位。"

"你猜对了，老板。人员转岗进来，认为这是一个简单的工作，但事实不是。现在他们想回到他们原来的岗位，我们马上就会回到恶性循环中去。"

PDCA、标准化和人力资源，我想。我们依然迷失在基本的问题上，这儿有一个关键的工作，而且我们没有标准或是接任计划，我有点害怕问有关培训的事。我想，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

"贝吉，请为焊接检验员岗位写一份工作细则并把它交给人力资源部，告诉安东尼奥我们所讨论的。"

我让安东尼奥负责人力资源的决定是正确的，他和在冲压车间时做得一样好，行政流程现在比生产流程都好。

接下来我请了几天假，并要求乔·格雷斯专心于库存，我个人的生活还有一些事没处理。

第20章的问题

1.什么是问题?

a.对比你在前一章的回答。

b.有什么值得反思的吗?

2.用尽可能少的词语来阐述TPM的4个阶段。

第21章  黑暗山谷

我上诉案的开庭日到了。我的律师德布·卢卡斯在我的授权下申请了修改原先的离婚协议意向书。我要求和孩子们能有更长的时间相处，并且要求调停员无论何时何地当我的前妻违反协议时介入。我想和她保持一个很好的工作关系，我们有了两个漂亮的孩子，但是她却学会用规则来和我周旋。

我从林肯隧道驶入曼哈顿，让我的车随着正午的车流驶到了市中心的郡法院大楼。莎拉和我在门外会面，她穿着一条蓝色的棉裙，戴着那条我送她的银制希腊项链。

莎拉编写和出版过儿童诗歌，我们和孩子们在中央公园野餐时她读过，

我喜欢那首《夏天的景色»:

啊!夏天的景色!

所有的季节都是如此美妙吗?盛放着百合花的田野

两只笨头笨脑的牧羊犬

在山丘上野餐

那只名叫比尔的虎斑猫

蜜蜂嗡嗡地叫着

和你的堂兄妹们嬉戏……

我发现在这些词语中充满了那些遥远的记忆，无比舒服。蒂尔·奥柯特，旧新泽西州的土财主和地方法宫。乔治·华盛顿的军队曾在奥柯特的农场过冬。我了解这种对辉煌历史的迷恋和过早的婚姻，还有孩子。过早地对我妻子的自鸣得意——你知道，她是一位专栏作家。接着我意识到我娶了一个错误的女人。

她的傲慢和残忍，不停地抨击和嘲笑，好像这就是独立思考的表现一样。所有在报纸上有着深思熟虑的思想家们，他们永远不会创造任何事物，也从不会让任何事物被创造，永远不会雇用、辞退或培训工人，永远不会从工人身上剥削。人们不了解要运行一个业务的错综复杂和风险——他们也不认为所了解的事是值得了解的。

她几乎不动声色——在你滔滔不绝的时候，她的手放在椅子的扶手上——意思是告诉你，你所说的任何事都是错误的。这就是环境造人，我曾告诉我自己，这种人只是嘴上说说，从不付诸行动。

我一直不想承认，我的妻子是多么狠毒——直到我自己成为目标，不断被她挤兑——看看她能把我推多远，剥夺了我对于女儿们的爱。我的母亲则在艾琳街帮我们祈求。

晚上从蒂尔同事的聚会回家，她开车。又在不断地唠叨抱怨，我意识到她在一点一点地谋杀我。"让我下车。"我告诉她。我打电话给乔·格雷斯过来接我，没有告诉我的家人。"我很抱歉，汤姆，"他说，"你要在那里等我一会儿。"

痛苦、混乱，失去我的女孩们。我最后决定打电话给德布·卢卡斯，然后就是长时间的噩梦般的离婚案。当我向蒂尔提出诉讼时，她非常生气"你认为你能够抛弃我?"数周来她每次都不允许我看望或和我的孩子们说话。

她看上去并不关心孩子们是否会伤心，只要她能够伤害我就行了。"我会赢的。"她告诉我。

"那孩子们呢，"我说，"她们赢了吗?"

莎拉和我在法院里面碰面。回忆起所有的这些时我感到恶心。而且蒂尔雇了一个阴险的律师。"你会没事的。"德布说。莎拉紧握着我的手。

我们走进法庭，阴凉、白色的灯光、破旧的家具。蒂尔和他的律师已经到了，回避着我的眼睛。

事情按照我们的计划进行，我们在立案时非常小心。蒂尔太自大了，她坚持要掉入德布的圈套。她甚至盯上了法官，尊敬的德罗丽丝·门多萨。

蒂尔的律师试着把我拽到混战中来。我一直按照德布教我的那样保持冷静，避免了上当。当审理过程越发艰难时，我看了看法官，法官说:"律师，请你克制你攻击帕帕斯先生的态度。"

听到抱怨之后，门多萨法官说她了解了奥柯特小姐一直以来违反离婚协议中的探望条款，她也理解帕帕斯先生想成为一个尽职的父亲，并且索菲亚和海伦将会享有更多和帕帕斯家庭在一起的时间，然后她转向蒂尔。

"奥柯特小姐，我不想在这里再看到你了，你明白我的意思吗?"蒂尔点点头。

"法庭休庭。"

有些东西在我的内心流动，从我的脚底开始，上升到我的大腿、臀部和大脑，德布拥抱了我。莎拉吻了吻我，然后抚摸着我的脸:"看看你。"

我的眼眶湿润了。

第22章 关于帮助线的学习
在接下来的几周，乔.格雷斯在车身车间担负起越来越多的沙利文的职责。乔新启用了生产分析板试点，以及另外一些原来被沙利文所忽略的行动。自从我公开训斥沙利文之后，他却不可思议地沉默了，他是放弃了?还是抱着一个"随便"的态度?
杰夫•特纳开发了一套基于安迪教授的知识的问题解决系统，并且开始将其传授给每一个人。
我们恢复了曾失去的动力。在10月我们达成了安全、质量、交付和成本的目标，我特别为质量的提高感到骄傲，我们正在制造最好的"掠夺者"，我们正在缩短与"野马"和"大黄蜂"之间的距离。
我同样为这5个月来再没有人撞坏我们停车场的大门而骄傲。
尽管如此，杰德•摩根还有一个"重大的"担忧。我两次被召唤到位于汽车域的总部办公室来为我们的行动辩护。摩根提出了那些完全与事实不相干的观点，雷切尔•阿姆斯特朗承担了这一切。
我不再关心我是否会被辞退，我们正在做正确的事。
我觉得我们已经准备好学习更多的了，尽管质量在提高，但"掠夺者"依然不能接近最好的丰田汽车的质量。在区域控制的管理下，不知怎的，我们做出了巨大的突破。
安迪和我正在装配车间观察空调/加热器的安装过程。"跟我讲讲Andon(按灯系统)吧，老师。"
在日本，"按灯"的意思是"信号"，并且指的是丰田著名的帮助线。
当一个丰田的工人看到一个缺陷，他或她会拉按灯绳，而在头顶上方的按灯板会亮起来，这块板告诉这个团队发生了什么问题。
团队的领导会赶紧处理完，这条线会一直移动直到车辆到达停止线。
如果他们解决了问题，他们就会解除这个按灯并继续生产，如果没有，就会停线。
我一直以来都对其不能理解，如果你们不能解决问题怎么办?如果工会和你玩个游戏怎么办?每损失一分钟就会损失一辆汽车，也就是20000美金。丰田是怎样满足它的生产计划的?
"你想知道什么?"安迪回答。
"工人怎么知道什么时候要停线了?"
"异常是什么，汤姆先生?"安迪几个月前开始停止回答我的问题，而是以另外一个问题回应。
"异常就是背离了标准。好吧，当存在重大异常的时候，工人停止生产线，他们怎么知道?因为这里有针对4个M中每一个的清晰、目视化的标准。"
"我们怎么制定清晰、目视化的标准?"安迪问。"我们为4个M中的每一个定义应该发生什么，然后我们应用目视化管理。"
安迪点头:"需要什么样的流程?"
"需要一个完善的培训流程，也需要工作转换来帮助。"
"是的，汤姆先生。组员是最好的衡量系统，他能够检查每一辆车!"
"但是老师，如果他们不能够解决问题怎么办?难道整条线停掉?你们怎么满足生产?"        
"很好的问题，徒弟。除了质量外，我们必须永远满足生产。正如我们在车身车间所学到的，首先必须达到稳定。然后建立备用计划来修补4个M的问题。"
安迪停顿了一下:"但是我们怎么做这件事?"
我希望他能告诉我，但是我知道更好的方式，因此我抱着试试看的态度回答这个问题。
"你需要理解每条生产线的薄弱点，"我说，"能力不足的工序、不可靠的机器新的供应商等每一个主管需要应用PDCA并当4个M的问题出现时解决它们。但是你在这期间要保护你自己，你可以执行手工备份或零部件的缓冲，使你在解决问题的时候用来保护生产线。"
"正确!人们认为丰田生产系统就意味着没有库存，错误!我们必须保护生产线，我们是在我们变得强壮的时候才去渐渐降低库存了。"
言之有理。"去指定有效的应急计划，"我继续说，"需要理解什么地方走错了，生产分析板能够给到这么细吗?我不认为可以。因此，我们应该分析帮助线并且制定标准化作业，以处理大多数的常规异常。"
所有问题。在车辆上标上一个小旗子就不错了，这可以警示控制区域  行维修，'这里有一个缺陷，请修理!'但是随着时间的推移，我们就可以为异常制定标准了，然后这个异常就不会存在太久了。"
"所以，所有的一切又回到了标准化作业，"我下结论，"我们处理异常的方式就像棒球赛中一个优秀的游击手处理平飞球一样——通过实践我们的技术。但是你需要有足够的过程能力吗?"
"不，过程能力不可能完全满足的，"安迪说，"我们必须同样要有遏制计划，这样的能力和遏制计划之间有什么区别?"
"过程能力意味着不能制造缺陷。遏制计划意味着产品从离开区域时开始预防缺陷。二垒手是游击手的后备，防止万一他漏球。"
"哪个最重要?"安迪问。"我猜同样重要。"
"我们用Cpk衡量过程能力。Cpk越高，发生的缺陷越少。"
安迪笑了"啊，Cpk。统计过程控制!我年轻的时候，花了很多时间学习SPC，但是SPC对于主管和组员来说太复杂了，我们需要一个基本的思路!‘我们每小时需要55件合格品!'而不是'我们想让Cpk达到4'，那没啥意义!同样，SPC是基于预期的缺陷，为什么不是零缺陷?"
我从来就没这样想过。
"新乡重夫是第一个问这个问题的人。新乡先生是一位伟大的导师，他在丰田教给我们很多。他告诉我们，"人类是会犯错误的动物，你必须在过程中建立遏制计划!'"
"遏制计划就像是一个处在游击手后面的二垒手，错误不能够转变成缺陷!新乡先生发明了Pokayoke的概念——防错，多数的基础的方法是自我检验或通过下一个组员进行检验，基本的方式是安装一个传感器。我们制造能够自己停止的和发出警告的智能化的机器，"我有一个问题，请帮我"，然后我们可以实行后备方案去恢复到好的状态。在丰田我们称之为Jidoka("自働化"——意思为自动化，在动字之前加上人字旁，是为了表示设备像人一样聪明——译者注) 。"
安迪停了停"我们怎么加强过程的遏制计划和能力呢?"我的大脑开始跳起来美伦格舞(海地和多米尼加的一种交际舞一一译者注) 。
安迪走到自板并开始画画(见第145页)，两个主管也凑过来聆听。"明白了吗?"他说。
        一个质量系统在我们面前呈现出来，我们可以用1~3来定义能力和遏制水平，并评估每一个过程是金、银还是铜(或什么都不是)。可以为每个部门设置目标并帮助实施方针管理。"这个过程应该是银，那个必须为金。"多么聪明、富有才智的引导改进的方式!并且这都是目视化的。
"我喜欢这个，老师，但是我们能实行这个吗?"
"哦，现在你在问我问题了!现在还不行，但是对于理解问题很重要，也许在两年内我们可以。"
"那开始做一个基础的按灯系统怎么样?"我提议。
"哈，也许我们现在还没有为按灯系统准各好，小步走。"
"好吧，那我们在部门之间实行最小和最大库存水平呢?如果喷涂车间停下来，车身车间就在两个部门之间的缓冲区达到最大点的时候停止发送车辆，而且解决问题的人会使喷涂车间顺利运行。但是如果车身车间停了下来，喷涂车间就会在当缓冲区的库存达到最低水平的时候停下来，并且会有解决问题的人到车身车间。"
"请解释一下这有什么好处，徒弟。"
"好，开始它会加强区域控制，同样地，通过管理最小/最大水平，我们连接了各个部门，降低库存水平并提高问题意识。但是我们需要一个优秀的应急计划，长期来说，也许可以在各个部门内部建立最大/最小库存水平，同样应该在修理区域设置最小/最大库存水平。"
"一步一步来，我们走的可是上千千米的路。"安迪说。
我能够预见到这条路上的下面几步。一旦稳定了关联的过程，我们就可以开始实行拉动(pull)了。
第22章的问题
1.什么是按灯系统?用尽可能少的语言表述画出你的答案。2.精益系统是零库存系统吗?解释一下你的回答?
3.定义过程能力。
a.定义遏制。
b.过程能力和遏制之间有什么区别?
4.阐述汤姆为NJMM提议的按灯系统。
a.有什么优点和缺点?
b.随着时间推移，你怎样改进这个系统?

第23章 拉动系统的效率

秋天——随着日照时间的变短，外面的景色变成了橘色、黄色和深红色。很快它们就会变得懒洋洋的。我们的工厂除了停滞不前之外没有其他事可做。

安东尼奥打电话过来说要举行一次过程回顾。冲压部门已经制定了拉动系统并且准备开始试点。他想把这个计划分享给基层管理团队。我给了安东尼奥一个巨大的挑战——负责冲压和人力资源两个部门。他接受了这个挑战。

安迪和我在餐厅吃完午饭，然后走到冲压仓库去。天气温暖，我们决定从户外走过去。自从我抱怨沙利文到现在为止已经有一个多月的时间了，我公开训斥他之后，他变得很安静。他难道决定随波逐流了?这看上去出乎我们的预料。

冲压仓库内填满了车门、发动机罩、行李箱盖和其他的零部件。我们戴上安全帽、防护鞋套和眼镜，从侧门走了进去。里面很暗，由于邻近冲压车间，所以地板都在摇动，我们寻找着K37排货架。

每一个人都在这里——乔、杰夫、弗雷迪和沙利文，后面跟着工程师们、主管们和来自每个部门的专员们。过程回顾在这里进行。安东尼奥站在一块自板前拿着话筒和一个三角形的金属。他看见我们，就走了过来。

"谢谢你们俩都能过来。"他说，"你对我们的三角看板有什么看法?"我知道看板的意思就是信号板，是一种引导生产或移动物料的方式，它告诉我们生产什么、在哪里生产、什么时候生产和生产多少，以及在哪里存放。  

"我喜欢这个，安东尼奥。"我告诉他，"我很期待听听你的演讲，我准备好问很多问题了，行吗?"

安迪笑了，我正在变成老师。"我欢迎问题，汤姆。它们帮助我们做得更好。"安东尼奥打开话筒，向所有人表示欢迎，开始了他的演讲。"请每一个人看看四周，你们看到了什么?你看到了成千上万的零部件，零部件堆到了天花板上了，零部件存放在楼梯下、柜子里、箱子里。这太多了，我们甚至不能确定我们需要什么。"

      "你们想想这些我们永远都用不完的零部件以及我们上百万美元的软件。但是这是致命的，我们每时每刻都存在零部件短缺。"

大家低声表示赞同，现在安东尼奥完全吸引了我们的注意力。

"这就是为什么我们需要在工厂内实施拉动系统。拉动系统在降低库存数量的同时帮助消除零部件短缺，在提高质量的同时，降低成本、缩短提前期和减少所需要的空间。"

"最终，拉动系统会提高安全。近年来有多少泰勒汽车的员工因为叉车事故而死亡?在我们俄亥俄州的工厂，曾有一名员工因为零部件货架倒塌而被压碎!"

"我们将会需要更少的叉车和最少的物料搬运，我们不再需要更多的了。"他边说边指着在他身后的货架，它们看上去就像中世纪的攻城塔，我可不想被任何金属掉下来砸到。

然后安东尼奥转向在白板上的过程图(见第150页)。

"车身车间通常会从货架上拿取零部件。当我们达到触发点时，叉车驾驶员会拿着触发看板到一号压机的计划板上，这个可以作为一个生产的信号用一--，请生产这些零部件'。"

"我们会开始生产，这样说，我们只生产车身车间要领取的零部件，我们不需要生产计划，看板会告诉我们要生产什么"。

这样会多么美好，我想让每个人都完全理解这个概念。

"谢谢你，安东尼奥，很棒的演讲。"我说，"但是我仍然不太清楚，为什么不像我们现在做的那样制订计划呢?"

"汤姆，我们的计划是基于准确性差的预测，这就是为什么需要这么大的仓库。我们不相信预测，所以做了很多库存一一只是为了以防万一。另外，我们与我们的客户以及车身车间之间是完全脱节的。我们不生产他们所需要的，而是生产了总部办公室认为他们所需要的。"

"但是这个系统怎么降低库存?"我问。

"我们只会生产车身车间实际所需要的，这会束缚住生产数量，使得库存缩小。我们希望将库存缩小一半。"

"如何降低成本?"乔·格雷斯问。

"我们将会生产更少的零部件。"安东尼奥回答，"过量生产会占用现金，这是一个隐藏的银行账户。"

"怎么提高质量?"弗雷迪问。"基于客户需求的生产会促使我们降低批次大小，这就意味着我们可以更早地抓住缺陷。我想感谢生产控制部门，通过均衡化生产帮助我们达成i了这个目标。""请解释一下。"我说。

"生产控制的作用是分配生产量并均匀地混合起来。例如，为了代替我们经常使用的马赫囚的生产计划，现在他们把计划用另外一种混合模式排列起来，因此，车身车间不会大批量地消耗，我们不会按照这种方式生产了。当然，越小批量的生产就意味着更多的换模，我们已经将换模时间减半，齐藤先生让我们知道怎么去做，现在我们己经再一次将其减半了。"

"拉动如何节省空间?"杰夫·特纳插话进来。"越小的批量意味着需要更小的存储空间。"

"如果我们成功了，能在工厂的其他部分实行拉动系统吗?"乔问。"当然，好处是巨大的。"

"安东尼奥，我们之前从来就没有像这样试过，"我说，"你想过这里会发生什么问题吗?"

"是的，冲压组已经制定了一个应急计划，我们觉得最大的风险在于没有让员工参与进来以及这个系统过分复杂，因此我们从开始的时候就让员工加入进来。事实上，他们正在试点，为了保持操作的简单化，我们张贴了标准化的作业图，并在两个班次之间对员工进行培训。同时，我们尽量将能够接触到看板的人员数量减少。"

"但是你怎么知道什么时候达到触发点?"乔问。

"我们应用了目视化管理，乔。例如，它是什么?它在哪里?有多少?

看板的原始位置就设置在触发点附近，它应该是比较明显的。"

"有什么其他潜在的问题吗?"我问。

安东尼奥拿出了一张问题和对策矩阵图(见第152页)，"我们特别关注这些地方，我确信另外的那些问题也会暴露出来的。"

"非常好"我告诉他们，"你能说说最后一条吗?"

"我们需要让每一个人参与到问题的解决中来。因此每天的上午10点钟，我们在会议室开会讨论SQDC问题，星期一是安全，星期二是质量，等等。新的问题被分配给特定的组员们，让他们检查发生的问题的状态，晚班6点钟也同样举行问题解决会议。我想我会把主管们分到每一个班组，以便于他们能够覆盖两个班次。"

我很高兴，他们在挑战真正的极限。

干得好安东尼奥叫能够在下一次的过程回顾中教会我们你的系统。"

      "会的"他说

我们像这样继续了一会儿，然后安东尼奥做了总结。乔·格雷斯鼓励冲压组在他们的试点中不断学习。他告诉他们，整个工厂都在关注着。

我告诉他们部门之间的团队合作给我留下了深刻的印象。我要求冲压组去培训车身、喷涂和装配车间，并且为明年全面执行做好准备。然后我问安迪还有什么要补充的。

"我对你们的团队合作和问题意识感到非常满意，老师和徒弟做得几乎→样好。试点会揭露出很多的问题，不要气馁，请完善并建立一个优秀的系统。非常感谢你们!"

我们围绕着安迪和安东尼奥走到一起，微笑、握手和击掌。这种自信和友情是我之前从未看到过的，我们终于成了一个整体。

除了沙利文以外的其他所有人，都再一次站在了一起。

对于过去的几个月，他不可思议地沉默了。但是现在我感觉我看到了原来的沙利文，愤怒和愤恨。

到底会发生什么?

第23章的问题

1.什么是看板?阐述你的回答并根据你个人的经验提供一个例子。

2.定义"拉动"。用尽可能少的词语来阐述你的回答。

3.在你的经验中，执行拉动系统的最大障碍是什么?你怎样才能克服它?

第24章 愚昧

第二天，我提早离开工厂去拜访供应商。我想去看看他们是否能够试行拉动系统，我计算了我们可能获得的节省。结果是，他们对此也很感兴趣。

我在午后返回工厂。当我把车驶入停车场的时候我的电话铃响了起来，是吉奥从车身车间打来的。在D区发生了一个严重的故障——叉形梁设备，他们没法向喷涂车间提供车辆，我们会损失几个小时的生产，接下来的班次也是。乔·格雷斯请假了，我能处理吗?

我戴上了安全眼镜并赶紧跑到车身车间。我从最近的门走了进去并走到主过道，D区在车间的另一头。两边的机器人都停了下来。组员们都围在一起聊天，有几个人跟我打招呼，我看到远处有一大堆人，我朝向他们走了过去。

叉形梁机器实际上就是一台巨大的夹钳，它的作用是装配车顶和车前梁使得组员们时上螺丝螺母并进假重要的焊接，如果叉梁设备关闭，为了安全着想，我们的整个区域就会关闭。我们会报废车辆，这个叉形梁设备已经在我们的症状调查板上好几个礼拜了，吉奥负责这件事情

我看见沙利文笨拙的背影，他拿着一根长木条——他的教鞭。他正在对着低头看着地面的吉奥大声喊叫。

我听到了"妹子养的"、"日本人"和"狗屎"。

安迪站在吉奥和沙利文的中间，说:"你太无耻了!"

沙利文推倒了看板并抓住安迪的衣领，我听到他说"从我的车间滚出去"。这时我冲了过去。沙利文把安迪推向护栏:"我说从我的车间滚出去，

你这个该死的日本人。"

安迪打了沙利文一拳并猛地拉其左侧，抓着沙利文的肩膀，他转动其肘部并弯腰，Nikkyo(二教)——基本的合气道招式，太漂亮了。

沙利文像一只破败的箱子一样落下。当我冲到这里时，他的脸被贴在了地板上，尖叫着。安迪弯下身子蹲在约翰的身上，他身体的重量都压在了沙利文那被困住的肩膀上:"你不应该攻击一个老人，约翰先生，这会让人受伤的。"

"你还好吗，老师?"他点点头。

"让他起来吧。"

安迪放开了沙利文。他摇摇摆摆地站了起来，眼睛里有点充血。我真想踢烂他的牙齿。我把脸凑了过去说:"你最好今早不要再待在这里了。"

我有点期望他来指责我，但沙利文却悄悄地离开了。

我们还处于震惊之中，但是我们必须把生产线运行起来。"吉奥，请你来接管，"我告诉他，"执行你的应急计划，随时反馈信息给我，我先去确认一下齐藤先生有没有事。"

"我马上去做，"吉奥说，"我们有一个为防止叉形梁设备故障而制订的手工应急工艺流程，汤姆。我曾请求过约翰执行。"

"你知道该做些什么，吉奥。让我们把生产线开起来。"

安迪和我走到车身车间的餐厅，这个时候它空空荡荡的。我从自动贩卖机中买了两瓶水。安迪呼吸有点困难，他的身体看上去在颤抖。

"你还需要些什么吗，老师?"

"不，谢谢你，汤姆先生。我需要镇定下来。"我们喝着冰水。

"很漂亮的一招Nikkyo，老师。"

"谢谢你，沙利文确实很胆小。"

"他太愚蠢了，"我说，"但我怀疑这会让他有所动作。在某种程度上这是好事，之前我不能开除他，现在不是他走就是我走。"

"沙利文有非常强硬的背景，汤姆先生。我希望这不会给你带来任何麻烦。"我又喝了一些水:"恩，我已经准各好离开泰勒汽车了，老师。"

我记得福田的变革的寓言，福田说:"忽略抱怨者。"但是我不能忽略

刚才所发生的一切，我禁不住就会想沙利文会做些什么。

"老师，我们去Iron Horse怎么样?"

"不，谢谢，汤姆先生。也许我该回家了。"

"我得确保你没事。"

"那去我家怎么样?"他说，"附近有很棒的寿司外卖。"

"好的。"我从来没有去过安迪的家。

我的电话铃响了，是吉奥。手动应急己经就位，他们开始输送车辆到喷涂车间。他认为他发现了问题所在，螺线管坏了导致松脱，他们正在更换。叉形梁设备会在30分钟内重新启用。

"干得好，吉奥，"我说，"请制定长期的对策并和乔一起跟踪。"

然后我打了电话给安娜，并告诉她发生的一切。"请打电话给比尔·巴雷特，"我补充道，"告诉他我必须在明天一早和他谈一谈。"

我有一种陌生而平静的感觉，事情己经到了紧要关头。我们会继续前进，或者就此出局。

第24章的问题

1.定义"愚昧"，用尽可能少的词语来阐述你的观点。

2.描述一件你记忆中愚昧的有趣的事，有什么值得反思或学习的地方?

3.暴露出怎样的愚昧会影响到人们?有什么值得反思或学习的地方?

4.描述你所共事过的最好的领导。他们有什么共同的特质?画出来。

在路上 发表于 2012-2-23 16:29
丛书前言
改革开放30年来，我国工业得到了飞速发展，在短短30年的时间内完成了发达国家上百年的工业化 ...

确实是好书，让我们做精益生产的从更深入的角度去理解他 谢谢

第25章青蛙、蝎子和夜莺的故事
安迪和我走出了车身车间，这是一个美丽的秋天的下午。我跟着他的车子驶出了停车场，我们沿着95S和280E公路经过纽瓦克市，进入被绿树环抱着的位于新泽西州中心的小山丘。车流稳定有序地移动。我试着不去想刚才发生的一切。我会在明天和比尔•巴雷特谈一谈，如果沙利文没有走，那我就走。
我最终能见到齐藤夫人吗?大概20分钟后，我们在Ridge路掉头，然后又开了1.6千米进入埃塞克斯•菲尔斯。这是一座我从未见过的美丽小镇。安迪的房子就在路的尽头，一座漂亮的小平房，门外有着红色的枫树和一座日本式的岩石庭院，一条弧线的石路通向前门，这是风水。莎拉影响了我。
我们走进房子，然后向门厅的佛像鞠躬。里面很清凉而且充满了日本风格的装修:浅蓝色和黄色，稀疏的家具，清晰简洁的线条。
安迪一个人住在这里。
"我来订晚餐，汤姆先生。请到花园走走，把这当成自己家里一样。"我穿过了后面的天井，进入了另外一个世界:一座瀑布和池塘、蔓蒲花、一座小桥和石灯笼、一个竹编露台，还有远处的森林、花园，好像在对我说，坐下来，休息一下。
安迪带着杯子和银色罐子的札幌啤酒走了出来，"晚餐很快会送过来。"
我们倒了啤酒并碰杯。干杯。
"你建造了这里，老师?"
"是的，汤姆先生。我在车库有一个作坊，这对动手和动脑都有好处。"
"很漂亮。我住在尤宁城的一座小公寓里。现在我法律上的麻烦己经结束了——老天保佑——也许我可以买一所小房子，我的孩子们会喜欢的。"
"索菲亚和海伦。"安迪说。
"她们想见你，当然也包括我的父母和我的女朋友莎拉。几周之内我的兄弟会给他的小儿子做洗礼，我们会有一个家庭聚会。你能来吗?"
"好的，我会来的。谢谢你，徒弟。"
我们坐在这里喝着啤酒。
"老师，我能问你一个私人问题吗?"他点头。"你为什么离开丰田?"
"我遭遇了困境，汤姆先生。我必须离开。"
"我理解这种感受，我也遇到了困境。"
"我了解，"安迪笑了，"你先说说。"
"你有听说过青蛙和蝎子的故事吗?"
"我想应该没有。"因此我告诉了他这个故事。
一天，一只蝎子独自走到河堤边想试着找一条路穿过河流，蝎子看到一只青蛙站在那里，就走了过去，说"打搅了，青蛙先生，你能够让我骑到你的背上过河吗?"
"不，我不愿意，"青蛙说，"因为我们游到河流中间的时候，你就会刺伤我，我会沉下去的."
"但是青蛙先生，"蝎子说，"我不会刺你，因为我自己不会游泳，如果那样我也会死掉的"
青蛙想了一想说"我想你是对的，那就上到我的背上来吧。"
这个蝎子跳上了青蛙的背，它们开始穿越河流，过了一半的路程，这个竭子用它的剌钻进了青蛙身体，青蛙感觉到毒液正在它的血液里流淌。
"你欺骗了我，为什么你在陆地上不这么做?现在我们俩都会死"蝎子就说"我不能控制我自己，这是我的本能."
然后它们两个都沉到了浑浊的水中。
我看着花园，"我居然娶了一只蝎子，多笨啊。""古老的故事。"安迪说。
我们又喝了一些啤酒，太阳开始落山。
"你知道夜莺的故事吗?"安迪问道。我知道。
古老的中国是这个世界上最美丽的地方——而且还有很多最美丽的事物，比如在靠近大海的森林里歌唱的夜莺。当国王听到夜莺的歌唱时，他都不敢相信自己的耳朵.他为她定做了一个黄金的笼子，这样她就可以住在皇宫中了，很快每个人都在谈论着夜莺。
一天，国王收到一份礼物.这个礼物来自日本的国王，礼物是一个人造的能够旋转和唱歌的夜莺.皇宫中的人们对它感到非常兴奋，但没有人注意到真正的夜莺飞走了。从那以后，人造夜莺只用了一年的时间就坏了。
多年后，国王病入膏肓，他躺在床上，满脑子都是他所做过的恶事和善事。死神在他身边徘徊，准备将他带走。
突然，在窗户上，那只真正的夜莺开始唱起了歌，歌声赶走了恐惧并带给国王力量.死亡的气息长期来充斥着他的花园、他的家，死神飘出了窗外，转身走进了寒冷的薄雾中。
"你救了我的命，"国王说，"拿着我的黄金笼子."
"我不想要奖赏，"夜莺说，"我只想成为你的朋友"
早晨，仆人们踞着脚尖走了进来，本来以为会看到他们死去的国王，但是看到的却是一切都好转了，国王健康而快乐。他和他们打招呼"早上好!"
"我的整个生活都围绕着丰田汽车公司，"安迪说，"我们学习和传授丰田系统，我成为了一个领导者，我来到北美建造工厂，我成了一个重要的人物，我爱丰田，我爱我的工作。"
"我最好的朋友、我最大的支持者就是我的妻子，静香小姐。她生下了我们的女儿维持着我们的家庭招待我们的组员和同事。"
"因此静香小姐就像是那只夜莺。"
"是的。"
"我不明白，老师。夜莺不是回来了吗?"
"不，她死了。"
他从他的钱包里拿出了几张照片，静香的肖像——一位可爱的微笑着的女人。这是安迪和静香年轻时的照片，另外一张照片看上去热情而幽默。
"静香，"他说，"奥真小姐。"受人尊敬的伴侣。
"那时候正是我们肯塔基工厂扩张的时候。静香得了非常严重的病，晚期癌症，但是她向我隐瞒了病情。我正把我所有的精力都倾注在扩张之中。当我发现真相的时候，她已经只剩下几个月时间了，她死得很痛苦。"
"她很大度，对所有人所有事都是如此。她是我的妻子，我最好的朋友，我最大的支持者。但是当她需要我的时候，我却不在。"
安迪停顿了5——10分钟，我能听到所有的声响，流水的声音、这个季节的秋蝉声、安迪轻柔而持续的呼吸——一个老人均匀的呼气。
"当她最需要我的时候我却不在。"他继续说，"我在日本埋葬了她。我感觉糟透了，无法再去工作，就从丰田辞职。很多人震惊，我的同事说，"齐藤先生，你打算做什么?'丰田就是我这40年来的生活。"
"我的女儿们说，"父亲，不要离开。请和我们在一起。'但是我想隐居，因此我来到了新泽西州。我的老朋友中村先生帮助了我，我住在这里，在我的花园里工作。然后汤姆先生你找到了我并让我重新回到工作中去，谢谢你，徒弟。重新开始工作真好。"
这开始变得有意义，安迪和我，我们会经历什么，我们怎么会在这里。
我奇怪这种似曾相识的感觉，拥有这样的爱、这样的支持，然后又失去了它。
"我很遗憾，老师。"
"我也是，你能做什么?"
接着门铃响了，一个年轻的家伙带着我们的寿司进到后院，他和安迪用日语互相问候，安迪付钱给他，然后拿出盘子、筷子、酱和一瓶日本米酒。在我打开盒饭的时候，他点亮了灯笼。
安迪往蓝色小杯子倒了米酒。我俩干杯。
第25章的问题
1.汤姆和安迪给彼此讲述了关于"青蛙和蝎子"和"夜莺"传说的不同的想法。
a.为什么人们会对这种故事感兴趣?
b.对于领导这有什么含义?
2.为什么安迪要逃避?这是现实吗?解释你的回答。
3.从安迪的经验中汤姆获得了什么经验教训/?
4."这开始变得有意义，"汤姆说，"安迪和我，我们会经历什么，我们怎么会在这里。"
a.你认为为什么汤姆和安迪联系如此紧密?
b.他们为彼此做了什么?
c.有什么值得反思和学习的地方?