《现场为王》-第五章：现场为王

死鬼， 才来。

5.2  强硬的现场（二）

      “还有一个问题，这里所有员工都是逆时针作业，而你也一直说要逆时针作业，这样做的好处到底是什么？是因为效率还是劳动强度？”阿强接着问道。
      “我们来做个实验。”我边说边在阿强面前放了一张纸，左边摆上一支笔。“假如这就是你的工作台，你的工作很简单，拿起笔写一个字，然后放到右侧，连续做五次。”
       “这很简单。”阿强用左手拿起笔，然后换到右手，写完字后放置在右侧。
       “你把笔换到右侧试试。”
       阿强直接右手拿起笔，写完交给左手并放置在左侧，也连续做了五次。
      “有什么感觉？”
      “感觉逆时针更顺手一点，右手也没那么吃力了。”阿强答道。
     “对于大多数人而言，更习惯用右手做精密一些、需要注意力的工作，比如定位、加工、装配等，而左手一般只是辅助做一些较为简单、习惯性的工作，比如取出、放下等。逆时针作业时，员工右手拿起物料后便可直接进行作业，同时左手顺势从旁边拿起加工好的产品边检查边走到下一个工位。”
      “另外上面的例子我们还应该关注以下问题：笔的摆放状态、笔头的朝向，手指的动作、书写的位置等等，当然这都涉及到动作经济原则。”我补充道。
      “动作经济原则？”
      “动作经济原则也叫省工原则，是使员工能以最少的动作，达成最有效率作业的原则，其目的是为了减少员工作业疲劳，缩短操作时间。但无论你是否知道动作经济原则，都要记住一点，当你自己作业起来都觉得很困难很费力的，员工肯定也会如此。”
      “动作经济原则既然是为了让员工作业更轻松，那为什么还要让员工站立甚至转身作业呢？那不是更累？”阿强紧接着问道。
      “我们把上面那个实验再扩展一下，左右侧放笔的位置各距离你一米，工序不变，用你觉得最好的方法重复10次。”
      刚开始阿强采用的是坐在椅子上作业，因为距离较远每次拿取都要半起身，不但操作不便而且动作更累，后来他干脆直接站立式作业了。
      “坐着作业，会使得操作半径变小，而且因为视野的局限，操作机器时更易发生工伤。除此之外，坐着作业就相当于把员工当成了一个个孤岛，当上下道工位需要协助时，往往不能及时帮助。”我边模拟边对阿强解释道。
     “站立作业的原因我懂了，但是转身作业呢？”阿强继续问道。
     “我们还用这个来做实验吧。现在，桌上有两张纸，间隔一米，左右侧笔的位置也是一米，你再连续做10次试试。”我便摆着纸笔边说道。
      这一次的实验让阿强稍稍吃了点苦头，因为他每次作业完成都要跨越两个工位才能返回到原先的起点，远远看起来就像一只不会拐弯的直行蟹一样。
      “我明白了。”阿强一边自言自语一边把第二张纸放在了身后的桌子上，如此一变只需稍稍转身便可完成刚才那些工作。
     “简单的转身就可以减少这么多的运输浪费啊！”阿强默默感叹道。
     “还不仅仅如此。”我用笔在纸上画了一个简单的layout图。“每一个员工只负责一个区域，所以他的身后不需要站人，活动空间的自由度就更大。另外，无论哪一个员工的哪一个工序出现滞后，旁边的员工都可以随时帮助到他。除此之外，每一个员工需要完成的不再局限于连续工序，更有助于多能工的培养。还有另外重要的一点，作业员3仅仅一个人就可以控制整条生产线的节拍，以及进出物料的品质……”

(图1）

      “Snow你太厉害了，任何事情都想得这么细！”阿强赞叹道。
      我赶忙摆手，“这些可不是我想的，这些是丰田人早在六十年前就想到的。但严格来说也不是丰田人“想到”的，是他们经过上万次的反复试验所总结出来的。”
     大野耐一曾经不止一次地说过，当觉得智慧不够时，多流流汗智慧就出来了。人类的智慧毕竟有限，与其躲在办公室冥思苦想，还不如现在就到现场动手去寻找灵感！

拜读了，好文章！

不错

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5.2  强硬的现场（三）

      阿强还沉浸在刚才的实验中，一边又一边地模拟演练着。我抬起了头，突然发现旁边一条生产线上的员工举起了手，不远处的拉长便从生产线的一侧走进了她的工位，熟练地操作起来。这名员工从生产线另一侧走到拉长台前，取下自己的工牌，换上了离岗证，并把自己的工牌挂在了工作台的侧面。做完这些，员工径直走向盥洗间的方向。

      我走到了忙着顶位的拉长旁边，小声问道，“这里员工离线都要佩戴离岗证吗？”

      “当然了！正常上班时间，既不不允许任何线内人员离线，也不允许任何线外人员入线，这是铁律！”拉长回答得很干脆。

      “员工离线都要拉长顶位吗？”我又忍不住问道。

      “这可不一定。我们有时候会因为开会或小组活动也不在自己的产线，这时候就要依靠全能工。我们这里一般三条生产线就有一名，全能工除了随时顶位外，还要负责员工的在线培训、信息传递以及更新生产报表等。但每一个拉长必须对每一个工序都非常熟悉。”

      “要你们每一个拉长除了管理工作外，样样工序都会，这岂不是需要培训很长时间？”我接着问道。

      “呵呵，”拉长像看一个外行一样看着我。“这里的任何一个拉长、主管、经理都是从员工一步一步做起来的，从来不会有先任命再培养的道理。所以全能工是这里每一个员工的追求，也是这里每一个管理者的起点和基础！”

      不管是操作员还是管理层，任何一个人都有着完全相同的平台和通道，也有着高度契合的愿景和追求，这些人交汇一起将是一支多么霸气的虎狼之师啊！

      正在暗自感慨之中，突然看见远处一条生产线员工正陆续离线，一旁的机修人员推着小修车在线外等候着。阿强好奇地走过去，一打听原来是员工小休。

      待员工全部出线，机修技工就赶紧进线给主要的几台设备做保养、调试，拉长在旁边做些辅助性工作。

      “TPM不是要求全员参与保养吗？这里怎么只有机修和拉长在保养？”阿强问道。

      “不错，TPM是全员参与保养，但这并不意味着每个人的职责都是一样的。就像联合作战一样，虽然航空兵、炮兵、装甲兵、导弹兵、步兵、防化兵、电子对抗兵、特种兵等等都要参与战斗，但是他们的任务和职责并有不同。航空兵负责在空中执行作战任务，炮兵则负责地面火力突击任务，而步兵主要负责正规的地面攻防……即便是机动灵活的特种兵，也仅仅只是用来执行一些特殊任务。”

      “TPM也一样。员工的主要职责是保质保量地完成生产任务，而良好的机器状态可以帮助他实现这一目的。所以，能判断机器是否异常就是员工在TPM中的首要任务。而要判断机器是否异常，就需要员工日常去擦拭机器，寻找漏油、漏气点……至于机器加多少润滑油、换什么配件、紧固多少丝等问题，那完全是另外一项任务。”

      “但是我确实听到很多人讲TPM就是要员工自己去保养、自己去维修、自己去换型的呀！”阿强有点急了。

      “那你有听说过步兵自己抬炮台、自己扛炮弹，同时还要自己端着刺刀往敌人阵地上冲的吗？职责不同，工作不同，标准不同，技能不同，工具不同，甚至包括所需要的原材料、零配件都不同，除非只有几个人的小加工公司，否则就是自寻烦恼自毁前途！”
      拿保养、修机、转型自诩为对员工全能工技能的提升，这样的人应该会非常坚定地认为那些做不好厨子的司机当不了好裁缝。

5.2  强硬的现场（四）

       正在说话的功夫，后面生产线的员工开始一个接一个收拾桌面陆续离线。每离开一个员工，三个机修师傅就赶紧上来更换或调整设备，一旁的QA取走桌面上的样品盒并换上新的，水蜘蛛也正推着小车忙碌地收回物料，并换成新的物料盒。等机修人员及QA确认OK后，离开的员工马上回线进行作业。

       远远看去，整条线就像一个震荡传递的水波，虽然人员很多虽然分工不同，但每一个人的配合如行云流水天衣无缝！

       “你们现在是不是在转型？”我走过去问道。

       拉长点点头，“是的，我们10:15转下一个Model。”

       我掏出手机一看，刚好是10:15！

       “难道你们每次转型号店都能如此精确？”

       “也不完全是，但前后相差不会超过半个小时。”

       “涉及到这么多的部门，你们的信息是如何传递的？”

       “每天下午下班前，我们车间主管都要和品管、机修、物料的主管一起参加计划部组织的会议，宣告第二天的生产计划及转拉计划。主管会把这个信息宣贯给每一个班组长，我们班组长也会在第二天晨会向全体员工宣贯。所以，早在转拉之前，机修、物料、QA、员工都已经随时做好了准备，只等一个信号而已。”

       班长的话让我想起了伏击战前的场景。

       “这么多部门，为什么你们的配合衔接还能如此顺畅呢？”我接着问道。

       “平时只要生产任务不忙或没有生产任务时，我们这几个部门就会不断模拟演练，因为转拉时间和每一个人都息息相关！”

       很多时候我一直在思考这样一个问题，到底什么才是第一生产力？其实早在七八十年前，欧美国家都有过这样的思考。第二次世界大战结束后，在马歇尔计划赞助下，欧洲代表团访问美国探究生产力提升的原因，他们惊奇地发现新工具、自动化设备、甚至是新技术都与美国的高生产力没有多少关系，反而是生产力提升的背后因素——管理者和员工的基本态度，才是生产力提升的真正原因。他们一致的结论是：生产力是一种态度！

       拉长边和我聊天，边忙着他自己的事情，比如走到拉头去调整计时器里的Takt Time了，帮忙摆放员工桌面的物料盒、工具了等等。一旁的QA边检验气压、电流、拉力等参数，边在一张参数表上进行记录，机修人员确认并签字。

       10:19第一个产品完成并通过验收，转拉完成！

       说实话，那时候我所看到的不是生产线的一次转拉，而是聚光灯凝聚下在奢华舞台上的一场精彩的show！我的心中掌声雷动。

       “Snow！”阿强把我从深深中的震撼中摇醒，“你看，那些机修为什么还要把上次的设备拉走呢？如果放在生产线下一次就不是不用转型号了吗？”

       阿强的问题其实也是很多初作精益人的困惑，我笑着反问道，“阿强，你会不会因为要去游泳，就把泳裤提前穿在里面？”

       “当然不会了，那多不舒服啊！”

       “那你觉得一天要做一千多次的员工会舒服吗？我们是要快速换型，是要彻底消除浪费，但决不能因为这样就可以把所有的设备和工作台全部一股脑摆在生产线上，这是蠢人的做法！唯一正确的做法就是尽可能将造成生产停顿的线内作业移到线外，并努力缩短线内线外的作业时间。”

前面几章在哪里可以找到，想拜读啊

mia米娅 发表于 2014-3-27 14:45
前面几章在哪里可以找到，想拜读啊

前面几章很多已经没有了，我原来都是在网上写的。等这章写完，我再慢慢尝试补全。
简单回顾下：
1、Lean的快餐店（介绍一个小小餐厅的改善）
2、现场IE（介绍在一个混乱的大型现代化车间，IE与Lean之间思想、意识、行动的混战）
3、“煤老板”的春天（介绍一个疲于奔命的小微企业的改善之路）
4、现场六西格玛（介绍在冲压车间，六西格玛和精益合璧之后的品质改善案列）
5、现场为王（准备改为现场精益，介绍全球领先的精益现场如何去做精益。）

Lean-Snow 发表于 2014-3-27 15:00
前面几章很多已经没有了，我原来都是在网上写的。等这章写完，我再慢慢尝试补全。
简单回顾下：
1、Lea ...

想看呀，能发邮箱吗？

5.2  强硬的现场（四）

     看到维修师傅推着车回去，阿强和我连忙跟了过去。
    “师傅，你们三个是一组的吗？”
     年纪最轻那个的机修师傅回头看了我一眼，淡淡地说道，“这里所有的机修都是一组的！”
     “我知道都是一组的。但你们内部有没有明确的分组或者分工呢？”我边上前帮忙扶着机器边继续问道。
     “基本上每人负责三四条线，但也谈不上分工，因为每个月我们都会有一次轮换。”
      “三四条线才一名机修，那你们转拉时是怎么组织分工的？”阿强追问道。
      “我们头一天晚上就已经知道第二天需要转拉的产线和大致时间，会提前和其他机修人员做好沟通协调。快转拉时，班组长会将转拉通知单发给我们，并注明准确的转拉时间，而且我们本来就在生产线上，所以对转拉时间很清楚。”
     “如果沟通好的机修人员临时有紧急维修任务，怎么办？”阿强现在考虑问题是越来越细致了。
     “这里所有的机修都是一组的，所有的分工也不是固定的，所以我的事情也就是大家的事情，大家的事情也就是我的事情。”年青机修边说边把转拉小车停在了机修间，忙活着往下搬着设备、治具等。
      机修间就设在生产区域的旁边，被一条2m的物料通道隔开。机修区由三个部分组成，左侧按类别摆放着换下来的设备、机器，中间是一排排整齐的货架，按产线摆放着工装、治具、工具等，右侧摆着一排桌子，放着焊枪、万用表、螺丝刀、扳手等工具，几名机修正在紧张地谈论着。看得出来，这里既是工治具的维修区，又是新员工的训练模拟区，另外还是员工们的创意作坊。
      在机修区的右侧还有一间密封的房间，从旁边的传递口望进去，里面摆着车床、铣床磨床等设备，几个师傅戴着眼罩正聚精会神地加工着。
      这个小小的加工车间让整个机修组的能力得到了极大的提升，不但可以维修还可以制造，不但可以维护还可以革新！
      因为机修人员全都在忙，我又走回到了生产线旁，见旁边有个机修人员，便聊了起来。
      “你们这里平时停机时间多吗？”
     “不太多。我们机修和产线都是有考核的，每天每条线的停机时间不得超过12分钟。”
     “那如果出现状况，你们一般多久能处理完成？”
     “一般在两三分钟。我们有两方面的考量，一个是总的停拉时间，一个是单次停机时间，这和个人绩效挂钩的。
     “那如果因为问题过于复杂，需要供应商维修的呢？”
     “呵呵，”机械工裂开了嘴巴，“你看看我们这里的设备，年龄基本都比我大，到哪里去找供应商？”
    “而且我们采购的设备都是非常简单，通用性强，配件很便宜也很常见。对于复杂的设备，我们工厂有一个专门的设计加工中心，会根据产品及实际需求进行设计加工，即便出现故障，也能在抢在第一时间维修好。”
     “如果仍然修不好呢？”我继续挑战。
     “那我的主管和他们的主管就会亲自赶过来修。”机修人员答道。
     “你们主管？这条拉距离你们维修区域很远，而且你们主管也不可能随时在办公室等着你啊？”
     “是的，他不在办公室，他就在现场。”机修人员肯定地答道。
     “不会吧？在现场？”我饶了扰头，“他是怎么知道的？”
     “因为停拉超过十分钟，部门的经理必须要亲自到线处理。”
     我实在是不甘心，又问道，“你们经理因为要开会或者别的重要的事到不了现场怎么办？”
     “你说的是不可能的。”机修人员摇摇头。
     “不可能的？”
     “恩，因为在我们这里，没有什么比生产现场更大的了……”
     多么强硬的态度！多么霸气的现场！
     没有什么比生产现场更大的了！这才是现场为王！
------------5.2结束