【编者按】本次LEC企业联盟活动共访问了两家企业，1月22日我们发布了在第一家企业安硕文教的分享内容整理，这是在第二家企业安朗杰的分享内容整理。
两年前我来过这家工厂，今天是第二次来。在生产线看了一下，第一个反应就是，这家工厂应该比以前赚钱很多。我们看一个工厂库存很多，一定不赚钱，因为看不到设备，看不到人，他们都被库存包起来了。但如果说，库存不是这么多，看到很多设备、很多人在动的话，这家企业应该会赚钱。
只有设备和人才能帮企业赚钱，而不是库存。 第二个感觉就是，早上我们讲了生产力，我们看《丰田生产方式》里面讲，每个人产出几个，这种统计数据的前提是库存很少的情况，产出几个就是销售了几个。绝不能在库存很多的情况下还是用这个指标，因为这个指标就掩盖了库存。
如果你觉得库存很多，或者这方面需要改善的话，我们除了要看每个人产出几个外，还要去看销售额除以整个公司的人，这就是老板要看的。而生产线的员工要看的，就是几个人生产几个。这两个指标之间的差额就是库存，理论上库存应该是做生产计划的人要管的事情。但在一个工厂，通常销售和生产管理在对抗。如果销售强势的话，会要求生产管理增加库存，这时候生产管理也无能为力。如果做几个卖几个的话，这两个指标的趋势应该是一样的。如果卖出去的比做出来的少的话，这两者之间就会偏离。 丰田生产方式的源头就是这个，就要降低成本才能和别人竞争。
由于我们的售价已经被市场锁定了，要想提高利润，就要缩减成本。要想缩减成本，就要提高生产力。要想提高生产力，就要缩减库存。而要缩减库存，丰田就拼命想，最后想出来这两个，JIT和自働化。 JIT的定义，是在需要的时候，送给需要的人，需要的数量的正确东西，这是定义。结果就是是没有库存。库存是什么，《学习观察》这本书里面讲到库存就是停滞。所以，这整本书都在说怎么消除停滞，消除停滞的话，Lead time就会缩短。这个道理是从这里来的。 自働化是在源头上确保百分之百良品，典故就是丰田佐吉的自动报警织布机。在不断提高织布机速度的时候，就会有纱线断的风险，所以，这种连一根纱断掉都要检验出来的方法和理念就是为了提高良品，结果也达到了缩短lead time和提高人与设备的生产力。 我们做这些的目的是什么？是为了提高生产力，最后我们还是要回归到这里。 下一条是我们在现场看到的那个箱子（在线大包装物料）。我们讲，后工程是顾客（下一道工序是我的顾客）。什么叫后工程是顾客？如果我搬得麻烦，这样比较方便。但对后工程的顾客是否有意义呢？实际上，后工程是顾客，顾客每次只需要一个，你给顾客两百个三百个是没有意义的。安朗杰最终的客人也是每次只买一把锁。 所以JIT的意义是要确认在整个系统中，多余“1”的都是现在不必要的浪费，要设法降低。这个过程才是真正的“精益生产” 要判断一个工厂是否正确地展开精益生产，不要用你现在学到的什么方法来看。而是应该回到最基本的JIT和自働化，来看我们正在进行的事情是否正确。 这里我们看一段视频，是日本Sappro啤酒的广告。 （链接：http://v.youku.com/v_show/id_XMjUyNjQyNjg0.html）
在这个视频里，我们可以看到很多要素，与丰田生产方式的道理是一样的。 ①供应商的选择（侦察兵勘探水源） ②水声（流动） ③运输工，鼓点（节拍） ④物料管理，传送带，麦子，水（JIT） ⑤用节拍控制，时间控制 ⑥品质管理 ⑦鼓励 ⑧最后到客户 这个精密的系统，不是作业员来做，而是我们这些管理者、改善者来执行。时时要将这个印象记在脑中，思考如何改善自己的企业。（快速地将原材料送到满心期待的顾客手中，并获得顾客满意的微笑）我们的梦里都要想这个视频里的节拍感，这样就可以有效地减库存。 关于收容箱（红盒）的想法 在思考改善“人的动作”时，无论如何，我们都必须面对“零件的收容箱功能”的问题。一般收容箱被认为是为了“方便于搬运”与“方便于储存”，但并不被考虑“方便于作业”。 若想要“方便于作业”，必须满足以下的条件。 ①零件整齐地排列着 ②零件保持一致的方向 ③可以让零件持续地出现在作业者手中 （①和②都是为了容易取放、不必费心的标准作业）
但一般的收容箱，却以下列的需求优先：
(1)一次可以大量搬运（方便于搬运） (2)可以大量的储放（方便于储放） 大部分的情况是，完全未思考如何“方便于作业”。但在思考“动作的改善”时，这是必须深入检讨的问题。 为何未考虑或最后才考虑“方便于作业”，直接可想到的原因是，这样的改善无法直接节省看得到的支出，甚至立即要增加支出，但“方便于搬运”与“方便于储放”却可立即看得到节省支出。其实这是应该“治标还是治本”的问题。
（感谢本次活动的志愿者，来自伊莱克斯（杭州）家用电器有限公司的EMS变革代表王劭禹，协助高质量地记录和整理了李老师在现场分享的内容。文稿已经李老师审阅。）
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