在路上-------亚宝药业太原制药有限公司精益生产管理实施纪实

                                                                                       在路上

                                                            -------亚宝药业太原制药有限公司精益生产管理实施纪实

        精益生产管理是什么？为什么要实施精益生产管理？在国内的制造业中，如何实施精益生产管理？对于药品生产企业来讲，如何处理精益生产管理和GMP的关系？自从精益生产管理在上世纪50年代诞生以来，无论在其发源之地——汽车制造业、还是在其普遍运用的电子行业，还没有形成一套成熟的理论或者是标准化的体系。在这个背景下，要推行精益生产管理，就必须要有大量的实践，就必须要从本行业的实践中不断总结，才能很好地运用这一管理工具，才能有效避免邯郸学步的悲剧。

一、组织架构的搭建以及全员参与和行动是精益化管理的实施基础

        团队是承载组织精神的载体。精益生产管理推行组织架构建立，首先要确立组成成员的角色及分工。如果把精益生产管理的实施比作一架披荆斩棘的战斗机，组织机构的构建就会发挥出以下的职能和作用：公司总经理、生产负责人、质量负责人组成精益生产管理推行委员会，负责总体实施方向的确定以及总体推行计划的制定，这一定位使得精益化管理在公司的战略上找到了正确的方向；生产部门如同发动机全权负责推进；质量保证部和人力资源部如同飞行的两翼，为精益生产管理的实施插上助力的翅膀；生产车间如同战斗机的机体，不仅搭载着精益生产管理的各个模块，而且还承担着如同战斗机般的攻击功能，最终的经济价值和文化价值都将在这个机体上得以实现，所以车间在精益化管理推进中必须站在排头兵的位置，必须挑起顶梁柱的作用，全公司所有的职能部门将举全力为其服务。在此基础上，绩效考核体系的建立，如同战斗机的指挥系统，让所有的部门各司其职，各尽其能，尽力发挥自身的最大作用。只有这样，才能避免精益生产管理就是生产部门的工作这一认识误区，从而解决将“精益生产”的概念狭隘化的问题。

在思想意识上，应根据公司的实际情况，设计开发并实施精益生产管理的培训课程体系。在精益生产推行的不同阶段，组织科学、针对性强的培训，逐步让精益理念在公司内部组织起来，形成企业文化。同时，在课程的设计、开发及实施方面，应有IE或外部咨询公司人员全程参与。课程内容应不仅仅包括基础6S课程、生产现场问题解决、QC七大手法，还应该包括供应链、仓储、六西格玛管理等内容，让不同工作板块及职能部门的管理者、人员认识到精益生产管理推行是每个人的事情，只有达成一致的共识，多轮驱动，才能有效的保证管理活动的持续推行。同时，根据推行活动的不同阶段进行区分，初期以宣导，统一认识，熟悉管理精髓为主，中期以主要问题、专题攻关为主，后期以管理工具应用深化为主等。

需要引起重视的是，公司管理干部要当好教练。就是说，在实施精益生产过程中，无论是高层还是中层领导在推行过程中，必须不断提高自身的业务技术指导能力，给予团队及时的指导和纠偏，才能保证精益生产沿着既定的目标前进，不偏离轨迹。

二、精益生产管理的理论与企业实情对接落地是精益化管理的成败关键

        一说起实施精益生产管理，开始最普遍的反应都是激情高涨、热血沸腾、一片叫好声，但真正静下心来思考，包括很多主导推行的部门都不知道从何入手，经常出现的情况就是查找相关资料，借鉴学习，照猫画虎开始推行，最后无疾而终。其实，结合公司实际，是人员问题、标准问题、技能问题，还是意识问题，通过分析，确定主要矛盾，运用精益生产的管理工具解决主要矛盾，让精益生产作为优化公司管理的工具才是实施管理活动的关键。

首先，应结合公司生产经营的特点，全面审视公司的组织运作，解决组织架构与组织运作的冲突，以管理流程为中心组建管理架构，对公司的部门进行重组，并对管理流程进行改造。将管理组织及流程扁平化、直线化，去掉繁杂臃肿的部分，提炼管理精髓，提高管理工作效率。

其次，要逐步搭建公司目标管理体系。从收集数据、建立目标、目标量化、目标合理化、目标模块化，逐步将目标体系与部门、员工职责进行结合。用目标管理的工具管理公司，将模糊的经验式的管理，逐步提升到为数字和事实为基础的管理，为公司全面经济指标的达成保驾护航。在目标体系搭建过程中，既要明确最终目标，也要明确过程目标，同时，要逐步养成在开展每一项工作前，确立明确目标的习惯，包括效率目标、质量目标和成本目标，并对影响目标达成的各种因素进行系统的分析，并且以优化生产作业系统，提升公司整体运作能力为根本出发点，而不是简单的定位于现场管理与改善。再者，随着目标体系的逐步完善，要将目标延伸至各项管理标准的建立上，其中就包括效率改进标准、操作标准、管理标准、考核标准等。

三、现场现物的管理和人员素养的训练是精益化管理的必修绝技

         精益生产管理的核心在现场，管理成果也体现在现场。

从管理岗位职责设置上，打破管理人员不懂现场的怪圈，将管理重心下移至生产车间，管理人员设置面向基层管理、服务于基层管理，车间设置工艺技术员、质量管理员、设备管理员，一岗双编，明确各自的岗位职责，提高工作岗位胜任能力，从制度及人员层面保证现场管理活动的有序开展及高效落实。

从实施现场定置管理开始，把握现场、现实、现物的三现原则，从基础的6s管理活动开始，整理、整顿现场，合理布局生产线，划定不同功能区，结合生产实际及班组生产组织，制定定置标准（四定：定人、定点、定量、定时）。完善的定置标准确定，不单单是生产车间的事情，是要由工艺、质量、设备、生产四个团队共同发力才能完成。岗位可以放置哪些物料、放置多少数量、放置多长时间、储存条件是什么、周转频次是多少等等，都是一个岗位定置标准的组成部分。依托各种标准的建立，生产车间，执行标准操作，执行全员TPM，监督设备状况，对出现的问题及时处理；质量部门进行工艺持续改进，执行质量控制计划，收集不合格品数据信息及提出改进参考意见，监督改进措施落实情况。同时，辅以看板管理，建立以现场为中心的管理体制，迅速有效的解决现场问题，就真正做到了将浪费消除在现场、等待消除在现场，将问题暴露在现场，将问题解决在现场，达到了现场管理的真正目的。

解决了标准的问题，接下来就是人的问题。一切管理成果的达成，依靠的是成熟、稳定的员工。员工技能的提升，依赖于踏实、细致的人员工作教导。以人员能力分级训练表的方式，盘点梳理车间员工的技能水平，对症下药，针对不同等级人员制定培训计划，有的放矢，提高员工操作技能，同时，筛选选拔优秀人员，培养多能工，逐步建立多能工团队，从改善员工自身技能角度，提高员工职业化程度，最终巩固车间操作人员操作素质，提升一线管理水平。

同时，以班前会的形式，巩固现场管理成果，实施工作教导，强化班组管理。通过班前会，明确岗位人员分工，量化班组生产任务，巩固岗位操作标准，并实施员工工作教导，跟踪落实班组目标完成情况，将班组的管理在现场落地，让现场管理始于班前会、终于班前会、提高于班前会。在此基础上，丰富班前会的组织形式，召开以质量、安全、改善等主题的班前会和专题分析会，将班组长对班组的管理由人治逐步转变为法治。通过班前会的逐步深入，由岗位关键人员或带班长主持，在提高班组长管理能力的同时，为班组后备力量的储备和能力提升打下最坚实的基础。因为只有融入一线，与现场的碰撞，才最容易发现工作中的问题，也容易将问题消灭在萌芽状态。同时针对检查中的问题，进行现场的工作教导或集中的培训，也更利于员工管理能力和操作技能的提高。

通过以上几项措施，将现场管理带入有章可循、照章办事的PDCA良性循环中，改善成果应运而生。因此，改善不是急于求成，不是靠给予多高的奖励就可以达到激增式的效果，是要靠踏实的标准研究、标准制定、标准执行后的回顾改进，才会有质的飞越。

四、持续改善的实施及改善文化的形成是精益化管理的成功之道

        改善在管理活动中是锦上添花的部分，是不能急于求成，好大喜功的。就像前文所述，改善是随着标准的建立而逐步开始的，是润物细无声的贯穿于管理活动的始终。

要打造改善文化导向。在宣传工作开展上，开展评选先进班组和个人的活动，鼓励先进，与员工互动，拉近员工心距，使管理活动深入人心，走向常态。同时，增发精益改善专刊、组织阶段性的精益生产管理成果发布会等内容，总结管理经验，表彰先进及个人，分享改善成果，取长补短。

要建立改善制度，通过规范流程，制定激励政策，调动全体人员参与管理活动、改进活动的积极性和创造性，打造“第一次把事情做对”的管理文化。

五、持之以恒和循环创新是精益化管理的致胜法宝

        要想保证管理活动的持续有效，始终如一地坚持是最大的难点。我们认为，能够让管理活动坚持并深化有以下几点要素：

一是管理活动和管理组织职能的持续性。活动可以每年有不同的侧重点，但是不能偏离大主题，与之前管理活动有承接性。只有衔接得当，才能避免造成基础不牢而下一步工作难以开展的情况发生。

二是根据制定的管理标准，要逐步筛选和总结出独具特色的现场管理办法，同时，这些管理方法要被现场的全体操作人员掌握和实施，才能保证管理成果的巩固和提高。

三是要有创新，在基础牢固的情况下，要定期开展专题活动，比如：示范区评比、管理成果发布等，尽量减短疲劳期，巩固管理成果。

四是要建立以人为本全员的绩效考核制度。

六、正能激励和价值肯定是精益化管理的有力保障

        激励从以人为本，爱人敬天的角度出发，辅以目标管理体系的全员绩效考核制度，创造公平、公正的绩效评价体系，是保障员工工作积极性不可或缺的一部分。正确把握考核是手段，不是最终目的的原则，将管理者的角色由控制者、监督者、惩罚者变为督导者、教育者、服务者。从提高员工岗位胜任能力的角度入手，从提高履职能力的方向努力，通过科学、客观的绩效考核和评价，促进员工专业技能及职业化进程；同时，配合员工积分管理制度，将员工的成长用积分银行的方式进行量化，将考核结果的应用与员工的成长、晋级、调薪进行挂钩，员工归属感增强，主观能动性增强。

在生产一线，以人员能力分级训练表，建立车间人员技能晋级评定标准并实施，给员工明确的职业上升通道，对应不同职级给予不同的劳动报酬，激励大家努力学习技能，提高自身素养。

在后勤管理部门，一方面，充分发挥车间工艺员、质量员、设备员的管理职能，组织月度工作总结发布，让其后台走向前台，肯定成绩，促进工作积极性的提高；另一方面，开展管理人员、中层干部360°考评，通过考评，明确不足，提高干部管理能力及综合素质，打破大锅饭思想，选拔精英者，淘汰平庸者。也就从另一个方面，逐步建立起了培养精英、重用精英的人才培养及选拔机制。

精益生产管理是一个系统,也是一种工作方式，更是一种世界观。涉及每项制度、每道环节、每个指令、每名管理者和员工。精益化管理工作要做到可操作、可监控、可评估，把每个阶段、每个环节、每个步骤抓扎实，才能从根本上转变观念，逐步实现精益化管理工作，实现公司的持续健康发展。精益之路是一条理想之路、也是一条探索之路，只有赢得"三个关键"：高层的决心与参与；核心骨干队伍建设；用财务衡量工作表现；我们才能在不断追求的奋斗中获得重生和进步。

亚宝药业太原制药有限公司                          

楼主，谢谢分享