订单交付管理和计划体系失控的后果

在我们的项目咨询过程中，曾遇到过这样一家，其管理模式在内资企业中也非常具有代表性。这是一家上市公司，在其细分市场因规模效益占据统治地位。化工行业工业品企业，产品的毛利率较高，但产品缺乏差异化。尽管公司目前运营稳定，但由于市场环境和行业政策的变化，其销售进入平台期，而运营成本却高居不下，公司管理层从理念层面已经意识到改变的压力，但在行动上却顾虑颇多，部门利益相互掣肘，决策低效。在此，对该公司的一些非常具有特色的管理模式做一些分享，相互启发。

该制造商认为由于产品同质化严重，创新难度大，因此，其最大竞争优势是服务—--面对5000多客户，3000多产品承诺现货快速交付以及无条件6个月退货。结果是数千的成品，全部采取了MTS的生产策略。尽管生产平均前置期只有2天，却有20多天成品库存，并且6个月后出现大量来源不明的退货。同时数千客户，订单交付却没有任何差异化策略，导致物流配送效率低，基于客户订单要求（现货交付），订单交付率（72%）还是不能满足管理层要求，要求继续提升订单交付率，但不是管理不合理的客户交期或者获取真实的客户交期。

这个客户交期目前是如何管理的呢？

尽管该公司以服务为上，但作却没有专业客服职能。客户基本不以书面或其他正式方式提供订单，企业也没有与客户达成任何交付约定，而是销售口头接单并直接录入系统，所以出现了一家工业品企业客户全部要求现货立即交付的奇怪场景。订单的管理过程完全失控，后端运营为此付出极高的库存成本。但公司仍然在思考如何基于现有交付要求下提升交付率而不是思考这个交付要求是否是客户的真正需求吗？也没有专业客服部门对现有交付的满意率进行客户调研。

该公司不仅有3000多产品，还有上千的物料，但却没有专业的物料计划职能，而是由采购基于实际库存进行采购，完全反应型采购，与生产计划无协同。同时，采购管理属于交易型采购模式，每单询价，多道审批，没有规范的采购前置期和批量管理规则，导致采购订单滞后于入库时间，而出现账实不符。计划的不协同，信息的不确定，不得不以大量的库存进行缓冲，并且是结构失衡的库存。因此，尽管物料平均前置期只有10天，却有40天的物料库存，并且一定比例的A类物料也出现慢动。

瑕不掩瑜，这家企业今天依然是当地的模范企业，行业标杆，但是明天呢…