训练“应对问题能力”

之前一片文章提到《应对问题是精益推进的关键技能》，因为常常一个解决方案提出后被很多问题围攻，大部分在精疲力尽后失败。如何突出重围，需要勇气，更需要智慧。
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毛主席说：“一切资产阶级都是纸老虎”，我不敢说“一切问题都是纸老虎”，但最少“大部分问题都是纸老虎”。
问题的三种类型：
一、需要解决的问题。比如在很多总装流程实施单件流，很多人提出“缺料会让单件流中断”。应对方案有几点：1. 缺料不上线，上线单件流；2. 上线后才发现缺料，缺料产品拉下线就好了，只是麻烦一点。虽然会有点麻烦，但比原来批量作业搬来搬去强多了，工作量少多了。
二、不解决对结果有点影响，但本来就不需要完美。如质量和小设备故障影响单件流，单件流运作本身也不完美，设备故障了停机也没有问题，质量问题停机了也没问题，可以通过加班去弥补。后续再慢慢改进质量和设备故障问题，让单件流效率持续提升。或者在单件流整体后面设一定的库存量，可应对下游流程需求。
三、不需要解决的问题。如采用kanban拉动条件之一是“均衡生产”，但实际需求是波动的，需要比较的是在现有条件下实施kanban拉动。如果按kanban设计计算的库存比现在库存低就可以了，甚至和现在差不多，但解决了交付问题，那为什么不马上行动呢？
如何分辨这些问题，需要看懂流程。
现场观察的三个层次：看了，看到了，看懂了。
比如到现场看到一堆库存，为看了！有多少库存呢：多少数量，多少时间的库存？则为看到了！为什么有这么多库存呢？则为看懂！
如果只是看到，一定有人回答，这个工序是瓶颈必须放库存，提出问题者可能直接无语。
如果看到了，知道有很多库存，则反问：瓶颈需要这么多库存吗？
如果看懂了，则知道这个工序时间比节拍时间少，则可理直气壮说：这个工序根本就不是瓶颈，有这么多库存的原因是“前道工序时间太快，过量生产太多导致这么多库存”。解决方案也就简单：解决前道太快的问题就ok.可以给前道多一些工作量或者设定“标准在库”，达到了设定库存标准前道就必须停下来。
看懂流程才是改进的关键，而看懂的关键就是在现场好好观察，长时间观察，而不是走马观花。著名的“大野圈”就是丰田训练主管的方法，所以丰田的主管现场改善能力超强。

好东西感谢楼主的分享，谢谢wechat:lang_wechat_threadmessage