kaizen 2 推行指导手册

近期论坛比较沉闷，讨论比较少，更多的是下载资料的。连载个《kaizen 2 推行指导手册》扫描修改版，简体版，希望大家多发表对后感，或者对其中的案例进行讨论。提高论坛人气。回帖奖励。



            改善的基本就是工作的基本
        有关改善报告制度与品管圈等的小集团活动的关系上，有以下的质问被提出:
       与品管活动有何不同？
        应如何加以定位？
        与品管活动应以何者为优先？
      这就有如探讨自行车与汽车的不同，两者均是为了移动或输送的工具。 亦即，改善制度与QC活动，其「目的」是相同的，都是以能将工作做得更好为目标，只是使用的手段、方法不同而已。 主要的是，以打破微小的现状为对象的改善，有简便、 轻易
的优点。 正有如极易做小回转的自行车般的。因不需要驾照，任何人都可轻松又轻易地加以运用，在很杂乱的路面也可自由自在的行动。而与汽车比较，更因极为便宜，大人小孩均可人手一台。 而其弱点，不用说就是动力不足了，无法运送重的货物或大件的货物。亦无法做较长距离的移动，遇到上坡亦极辛苦，下雨天时亦甚为困难。 相对的，以小集团的方式来进行的QC活动，就如轻型卡车(以经营干部负责，所进行的革新，则是有如大型的卡车)。

些许的重物及大型货物也都可应付自如，稍远的地方，亦有能力到达。但是，数据的收集，图表的制作，各种会议及QC改善历程等等，多少是要花费一些时间与心血的。
      小的问题可轻易加以改善
     重要的是能做分别使用。使用自行车就可的，却使用汽车，就是浪费，而非用汽车才能运送的大件货物，却使用自行车，就是太过勉强了。
       职场中有大的问题，也有小的问题，杀鸡必然没有必要用巨大的牛刀。但是，赤手空拳地面对牛只，则又未免太过分了。 稍微下点工夫就可解决的问题，当然没有必要以小集团的方式来解决。这是十分明了的事情，更没有特地运用如QC七大手法的必要。小问题最重要的是能尽速解决。 而且，我们的工作就是常为一些意料之外的很小的问题所苦恼着。一些无谓的小错误、误解、意见的相左、龌龊等，实在是最无聊的。能很轻易快速地将其消除，就是极佳的改善。

        工作的基本就是改善的基本
         在本书的前半部系讨论「小改善」后半部则讨论「稍为大一点的改善」。将两者加以研究比较的话，当可了解到，其「目的」是相同的。 同时，对其「方法」及「想法」加以整理，也应可了解到，其结果是相同的。亦即，可了解到两者都是「工作的基本」外，别无其他了。 仔细加以考虑的话，当会觉得是理所当然的;因为，改善本来就不是一般工作之外的多余的工作。而是为更有效率的达成「工作的目的」的， 「手段选择、方法变更」。也就是说，改善是包含在工作中的。

                工作有三态

第一就是「标准维持」 即提供即符合目前顾客所期待的质量。 此与作为企业存总之基础的信用，有极密切之关联。

第二就是「变化的对应」 只是维持目前的水平，将无法跟随世间的多变。因无法因应顾客的变化及顾客的需求，终会为顾客所见豪。

第三就是「创造变化」 只是对应变化，还是无法脱出二流、三流的窠臼。因为仅是在后面追赶，追赶某些人所引起的变化罢了。 而创造变化的人，则是创造新的工作，此即是新市场的创造。这并非是过去之工作的延长，而是从否定现状中，所产生的新机念(基本的想法)，而从其中，产生了新产品，新工作的展开。

这三态，即分别以「标准维持」、「改善」与「革新」称之。

比喻挺恰当，支持一下，谢谢分享。

这三本书介绍的挺好的
他们好像是提案改善的东西
改善提案就是kaizen
一般强调自己的提案自己改善完成

谢谢分享，不错的资料

谢谢分享 ，收藏了

很好的资料，鼓励一下

         工作有三态

第一就是「标准维持」 即提供即符合目前顾客所期待的质量。 此与作为企业存总之基础的信用，有极密切之关联。

第二就是「变化的对应」 只是维持目前的水平，将无法跟随世间的多变。因无法因应顾客的变化及顾客的需求，终会为顾客所见豪。

第三就是「创造变化」 只是对应变化，还是无法脱出二流、三流的窠臼。因为仅是在后面追赶，追赶某些人所引起的变化罢了。 而创造变化的人，则是创造新的工作，此即是新市场的创造。这并非是过去之工作的延长，而是从否定现状中，所产生的新机念(基本的想法)，而从其中，产生了新产品，新工作的展开。

这三态，即分别以「标准维持」、「改善」与「革新」称之。

下载下来看看，学习。顶楼主

要想做好，公司上下支持是分不开的。改善一定要从小处奖励，聚沙成塔。