所有的供应链优化都是在做同一件事！ 什么事？

基于多年供应链管理实践，我发现企业做供应链优化，其实都是在做同一件事情：用看得见的成本去减少看不见的损失。

“库存越大，缺货也越大”是供应链的基本规律。企业的供应链管理水平差，库存与缺货都很大；如果供应链管理好，库存与缺货都很少。所谓的供应链优化，其实就是减少库存同时减少缺货，无论策略如何，最终目的都在此。

减少库存与减少缺货，在企业都是减少看不见的损失，至少是财务报表上看不见的损失，而供应链优化需要的投入，却是实实在在要有成本支出的。

比如：企业要通过多品种小批量生产，要减少仓库网点增加配送频率更好满足需求，要通过信息化打通与供应商物流商的沟通渠道，应用RFID识别标签等，每一样都要花钱，甚至是持续不断的花钱，但是你能够给公司带来多少收益，你是无法获得财务上的数据的，无法进行ROI分析。也就是供应链优化，企业都是在用可见的成本去减少看不见的损失，并且成本与损失几乎不能对比分析。

这就需要企业领导人具有上商业智慧，对供应链运作逻辑有深刻理解，财务上无法体现的损失，老板能够感知到，并为此敢于投入巨大的代价去变革。最典型的例子莫过于ZARA，它认为它的衣服每天贬值0.7%，因此愿意投入巨大代价去缩短各个运营环节的时间：全球一个CDC，大部分货品从西班牙往全球门店空运配送，甚至挂在衣架上直接配送。国内目前仅有极少数的企业一个CDC往全国门店配送。一般库存的成本是其账面价值的20-30%，对于电子商业企业，库存成本尤其巨大，库存超过半年基本上就等于报废。

缺货损失更大，影响下游客户的信心，影响消费者。有咨询公司说中国超市缺货率保守估计为10%，年损失800亿元。管理者只有深刻认识到库存缺货的代价才会愿意花费巨大成本提升供应链。

很多中国企业老板习惯了低价竞争，习惯了批量优势，对供应链的理解还是小学生水平，总是希望成本更低，并把降本作为供应链管理的主要课题。如果企业老板是这样水平，其供应链管理就很容易走上南辕北辙的不归路。有朋友到企业去交流供应链，老板一开口就说“你这个供应链能够帮我降多少成本？”朋友很无语。

这个规律反过来：“降低成本都会增加看不见的损失”也在很多情况下成立（并不总是成立）。很多企业不分青红皂白要求降本，则很可能大大增加看不见的损失，损失远超过成本上的节约。如某个企业要求采购部门年度降本5亿元，采购部门只能以价格作为经销商选择的唯一标准，质量受损，交期受损，导致产品质量下降库存增加，肯定会影响公司持续竞争力。某企业要求物流运费要下降20%，物流部门压低运费，物流商只得等货拼车，导致订单交付时间很长，影响了客户满意度。

如果企业老板不能深刻认识供应链，以成本降低作为供应链管理的主轴，很容易导致要降低看得见的成本而增加看不见的损失，从而影响降低企业竞争力。在这类企业推进供应链管理就是逆水行舟，一不小心就因为成本控制而废了多年供应链优化的武功，这让很多供应链职业经理人很无语很无助。这是一个比较普遍的问题。

当然，企业成本控制是永恒的话题，成本控制是要尽量消除不必要的浪费，提高运作效率，而不是成本一定要减少。

企业往往简单粗暴低设定很大的年度成本降低目标，结果就是各部门为了短期降本目标损害供应链整体效益，给企业带来巨大的看不见的损失。


来源：实派咨询
作者：邓为民

谢谢王总的分享

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