精益新人如何开题？

精益新人如何开题？

　　选一个合适的题目，无异于成功了一半，如果推进主题选择失误，基本上可以宣告项目失败，今天聊一下精益人员到一家新的企业如何选题；

一、公司与咨询公司合作：难点是挖掘企业的愿望，实现企业愿望和咨询公司指标一致的过程，简称＂共愿＂

举例说明：公司和咨询公司签订的合同假设是提升效率３０％，实现效率提升的方法有很多①工厂时间管理（减少损失），②线平衡（提升整体效率），③提升产品的一次合格率，④自动化改造，⑤强制节拍（强拉），⑥生产异常响应及处理机制，究竟选择哪一种呢？通常不会考虑全选，只会从其中选择２到３种方法，那么选择哪几种呢，这个时候需要评估自身能力，哪些是自己能实施的，哪些是迫切需要咨询公司帮助的，然后做个决定，基本就搞定了，实现了共愿，后期的合作才会比较愉快！

二、企业自主推行：

包括两种情况：１、已推进；２、新推进；

１、已推进的公司

①研究前期的推进历史，包括前期的推进主题、效果、不足，讲求＂一看一听＂：

看：项目报告，项目阶段性总结，每一小节里的表单／数据／图片，推演发生过程。

听：各部门主管、工程师、产线员工的看法，本着同理心，多听少说，目的是获取各部门人员的内心真实的认识，这是一个发现问题的过程。

②观察企业的问题（有人用价值流，有人用雷达图，有人用外企供应商评价标准，方法很多，选择适合自己的就好），我通常在以下几个维度下功夫：

• 产品——产品种类（产品族）及其对应工艺流程，确定公司的核心产品（此时应该在实习期，可研究行业常识，难题、课题案例）等；
• 效率体系——公司目前效率体系的构建情况（怎么算的，数据的由来），效率体系的管理情况（怎么管的，如效率管理机制，停线追责机制，异常响应机制等），效率损失及提升点（主要效率损失和提升要点）；
• 质量体系——公司内部质量管理的整体运作，比如来料端、客户端、制程端分几部分，各部分的资源配置，目前困扰的主要问题；
• 基础管理——５Ｓ（整体与局部的观察，员工的态度是积极还是负担抱怨）、改善体系（合理化建议、改善提案、小组改善的流程及参与度，评价改善的渗透力）、员工入职（入职流程，有无交接，有无各部门认识，工作硬件的配置速度等）、厕所文化（不用问，只看就好，体现的是员工对公司，员工和管理者之间的真实关系）；
• 员工心声——员工真实的心态、体现组织的凝聚力与执行力、管理者对基层问题的关注度（关注“革新”的渗透程度，本着同理心多看多问少说的原则）；
  
  

③领导的意愿（沟通＋读懂），了解领导的期望和真实的想法（不完全是问），毕竟直接领导若不认可，后期的工作也难以开展；

④公司的战略部署分解后的部门指标（必须考虑），逻辑是你做事是为公司核心目标服务，这样才能顺理成章的聚焦公司各类资源，做事成功的概率就会很高（此处不细谈你自身的知识结构及个人解读的能力，也就是说你一定要有货，这是必要条件）；

回顾一下，对于已推进公司，搞清了前期的成败得失（推进原则是传承、发展，只做纠偏和改进即可），现状的问题，领导的意愿、部门的指标（必须改善的工作），基本就知道下一步要开展哪些工作了，然后选题做计划，团队讨论，领导沟通，完成前期选题；

２、企业新推进

以前未推进过精益，领导参观过一些企业，想推进精益，领导只是有想法，绝对达不到你所期望的决心。

纠结：企业此时管理水平很差，到处都是问题，从哪里着手呢，确实是个难题

需明白一个道理：存在即合理，你会发现企业里有一些灰色地带，不要盲目动手，后期管理水平提升后，这些灰色地带会逐渐收窄，此时选推进课题有以下几层含义：

①坚定信心；②投石问路；③预留时间；

坚定信心：确实能解决一些问题，让领导觉得可以继续干，除了方法本身，领导要认可你这个人，为后期更大项目的推进奠定基础；

投石问路：你刚到公司，你可以快速了解业务流程，但你很难判定各部门／各领导间错综复杂的关系，以及各部门对于项目的心态（既得利益保守心态），观察这个公司有没有开展精益的潜力。针对此项，项目不能太大，尽量不涉及各部门利益；

预留时间：一个项目做３－５个月，为自己预留时间，这段时间你可以更深入的梳理各部门的关系，为后期做项目做准备，比如知识框架建设，各环节细节设计等等。

我个人通常会想到推行的项目（和我个人的知识和技能储备有关）：标准作业执行落地的项目，制程质量提升、效率改善、改善提案等项目，这些项目利益团体阻力会非常小，易成功且效果不错，而不是５Ｓ、自动化、准时化之类的项目；

以上即为选题部分，明日分享项目推进中的一些注意事项（多为失败的经验）；