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第二章领导者的素质 除了指商业实践以外，"管理"也有"管理者"、"管理层"的意思。一个企业的发展前途完全依赖于其领导者的能力。商场如战场。企业的社长就是其最高统帅，他唯一的工作就是:为企业设定所需要达到的明确目标。对于一个企业来说，进入实际的战争就意味着要明确自己的目标，而且这些目标是能够让那些在战场前沿浴血奋战的将士们都能够理解的，否则的话，这个团队很快就会变成一群迷失了方向的散兵游勇。 说到目标设定，在政治领域里也是至关重要的。日本前首相小泉纯一郎就曾经通过设定把日本邮政系统私有化的政治目标而在2005年的下院选举中一举赢得2/3的座席。 不过，很显然，在政治领域里，没有任何人能够吹嘘说他能够预测到未来究竟会怎么发展。等到纯一郎下台后，继任首相安倍晋太郎在2007年上院选举中信誓旦旦地设定了极为崇高的、理念化气息极浓的计划，要打造一个"美丽的国家"并且"要与战后的其他政权划清界限"。可惜安倍的计划没能够赢得日本人民的心，只留给他一个令人羞愧的结局。高高在上躲在自己的办公室里，根本不能体察人民的真实心声的安倍，最后不得不在当年秋天的一次不寻常的晚宴中发表了一次所谓的施政演说后交出了自己的政权。对比这两位政治家，除了他们作为政治家的能力之外，他们面临的不同结局其实更多地归咎于他们设定的目标是否能够赢得人民的共鸣。 身为领导者就需要设定目标 企业成功与否确实会与经济的整体趋势息息相关。企业也可能因为一些不可预计的自然灾害如地震等而受到伤害，短期内甚至会陷入资不抵债的困境。但是，对于企业来说，濒临破产这一最令人痛心的结局，其责任则完全应该由领导者来承担。在企业运营过程中所造成的各种灾难最终都属于"人祸而非天灾"。高层领导者们l的决策在企业的运营中极为关键。 丰田公司的创始人丰田喜一郎为公司所设定的极具远见的目标就是"要充分利用我们的日本式智慧和技能，努力打造世界一流的汽车"。I 在面临资本逐步自由化时代到来的时候，公司的第三任社长、被人们称为公司的"再次创始人"的石田退三殷切地恳求自己的员工们应该做到"通过自己的努力来保护好自己的城堡"。石田不仅仅是对员工们，同时也是对整个世界发出了这个 振聋发聩的宣言"丰田公司永远不会对任何外国企业缴械投降。" 丰田公司第五任社长丰田英二推出了人们竞相争购的卡罗拉小汽车系列，从而让喜一郎的梦想最终成为现实。然后他又把目光投向成为"世界前十位"，要抓住世界汽车市场1/10的份额。对于这一宣称，媒体甚至公司自身员工都没有表现出太大的热情，认为这只不过是"英二个人的幻想"之一罢了，但是不久员工们就开始醒悟过来，并最终在2001年完成了这一目标。 公司第六任社长喜一郎的大儿子章一郎则志存高远，希望公司能够成为一个真正的国际性大公司，这一目标在英二时代就已经开始铺平了道路。由于媒体总是不断地把公司视为"三河地区的蛮荒大名"，章一郎希望能够给丰田进行重新定位，因为公司过去总是过于遵循所谓的"三河门罗主义"，因此与外界似乎有着很大的隔膜。章一郎希望让丰田避免过重的内倾式倾向，多一些外向型做法，从而为丰田最终跃升为全球顶级汽车制造商打下坚实的基础。 公司第八任社长奥田硕最初是在丰田销售工作的，他敏锐地感觉到由于公司的注意力倾斜到树立自己在国际市场的形象，因而公司在日本本土的市场份额已经下降到不足40%(排除轻型重量级汽车之后的新车销售量)，危机正在隐隐逼近。在他被任命为社长后，马上推行了全新的政策，要求公司"重新提升市场份额到40%"，并且在很短时间内达到了这一目标。在汽车行业里，到处都是万丈深渊，时时刻刻等待着吞噬那些躺在功劳簿上不思进取的人们。 其实在内心深处，奥田有着一个不愿意与人共享的目标，那就是要"成为世界第一"。在重振作为丰田公司基础的奠基石般的日本市场时，奥田推进了一系列新车型，包括普锐斯混合油动力车和雷克萨斯豪华系列的开发研制。这些举动极大地转变了公众对丰田品牌的原初印象-一一"丰田的车没有个性，不能被称为顶级汽车"。 同时，丰田从没有放弃在美国本土进行生产的一贯努力，除了为了避免两国之间的贸易摩擦，以及为了让公司能够减少由于汇率震荡带来的损失。这一系列的策略推行的结果就是为丰田最终登临世界顶峰提供足够的动力。 美国市场的成功在帮助丰田达到英二所设定的世界前十位的目标过程中扮演了至关重要的角色。丰田的第九任社长张富士夫就曾经负责在美国肯塔基州搭建生产工厂，同时也是在他的推动下，TPS在美国扎下了根。2002年春天，成为世界前十己经是不争的事实了，丰田并没有因此而松懈，张富士夫和奥田一起又设定了"2010年全球愿景"，希望能够把丰田在世界汽车市场的份额从10%提升到15%。这个目标离当下的丰田早已不是遥不可及的了，但是在邻近2008年9月自己95岁生日之际，英二仍然不忘记告诫那些从来没有经历过过去那些大风大浪的年轻一代丰田领导人们，要时刻牢记所有这一切: "丰田的目标是要赢得全球汽车市场的15%的份额。不要因为我们现在已经成为这个行业的第一就沾沾自喜、不思进取。在我们成为日本第一的时候，我就梦想过，终有一天我们会成为世界第一，而达到这一目标的第一步就是成为全球前十，但是，5年前的管理层所设定的目标就是要达到全球市场的15%，而不仅仅是世界第一.如果我们最初的目标就设定要成为世界第一，那么我们接下来能够设定的目标就只能是保持这样的位直。这样的话，我们就会处于守势，而一旦我们的策略聚焦于守，企业就很有可能开始走下坡路。因此，一旦我们占有了全球市场的15%，我们就需要立刻设定全新的发展目标。” 技术并不能确保成功 追溯起来，现代汽车产业的历史最多也就120年。汽车行业需要技入大量的资金，尤其是因为该行业与整个国家的工业战略有着密不可分的联系，所以一般来说，市场新进入者都会面临很大压力。有时候，光是外界的大环境就能使得那些刚冒出头的汽车生产商身陷困境。 如果要在美国找到一个汽车行业新进者而且获得成功的案例，那就需要追溯到1925年沃尔特•克莱斯勒所成立的克莱斯勒公司。13年后的1937年，丰田公司才正式成立，相对来说，丰田不过就是汽车行业的一股刚刚升起的力量而己。 在1973年石油危机爆发前夕，通用公司前任副主席约翰•德罗兰一一约翰•派屈克•瑞特主笔的《看清楚通用汽车》一书内容的主要来源，在该书中，他以一个内部人士的角度对通用公司进行了深入的剖析一一游说了不少投资者，投资成立了德罗兰汽车公司(DMC)。由意大利著名设计师吉奥格特•朱吉亚诺设计的"DMCI2"，其车门形似蝴蝶翅膀，在电影《回到未来》中充当了一把时间旅行机器，因而获得了不少人的青睐。 一开始，德罗兰作为通用工程技术的衣钵而为人们熟知，但是不久他就在生产前沿遭遇到重创而受到人们的耻笑。原因在于，尽管DMC12的设计因为在汽车轿厢中使用了不锈钢而独具创新意识，但是它所搭载的引擎不仅仅不能支撑起一部跑车所需要的动力，而且由于制造过程粗糙而存在很大的问题。产品本身不过关，再加上资金日渐匮乏，在出产了8500辆汽车后，该公司宣布破产。德罗兰的失败不是因为他的管理能力差，而是毫无管理能力。. 如今在美国，受到人们关注的是特斯拉汽车公司，人们将之称为"硅谷的汽车公司"。该公司生产的"特斯拉电动汽车"是一款完全依赖电池动力的跑车。尽管其零售价高达9.8万美元，但是那些注重环保的名人们，如加州州长阿诺德•斯瓦辛格、谷歌创始人谢尔盖•布林和拉里•佩吉以及演员乔治•克鲁尼等，都加入了预订的行列。该公司设定的销售目标是每年销售1000辆，等到它们下一款轿车推出后目标则是每年l万辆。.， 单纯从它们所设定的目标，同时结合汽车业内人士的反应，可以看出特斯拉可能只是类似于DMC的另一个标新立异的公司而已。要知道，想要在汽车行业获得成功，光靠一些所谓的金点子是远远不够的。何况，纵使有了好点子，辅助以精良的技术，成功仍然无法唾手可得。 丰田和本田之间的差异 从全球范围来看，本田是最晚一个进入汽车行业的公司，但是通过不断的进取，本田很快成为行业内的佼佼者。它的成功可以完全归于其创始人一一工程奇才本田宗一郎和他的拜把子铁杆兄弟藤泽武夫，是他们之间的精诚合作不断地推动企业的发展。藤泽主要负责公司的财政和具体运营，也就是我们通常所称的管理。在谈到他们当初是如何挣扎着筹措资金的时候，藤泽总喜欢感叹道"在一开始，除了没有去抢劫和欺诈之外，我们俩可以说是用尽了你能想象到的一切手段。"在四处筹钱的同时，他们也开始全身心地投入大量的推广活动，向市场尽力推销宗一郎开发的汽车产品。 事实真相是，本田在最初成立时候主要是由两个当时完全独立的企业共同结合而成的，即宗一郎领导的"本田工业"，主要负责产品研发和生产，以及藤泽领导的"藤泽商贸"，主要负责公司其他相关领域。因此本田企业一开始就权责分明，由专人来全力以赴地投入其最擅长的领域，充分发挥其专才。宗一郎和藤泽不仅仅只是相互倾慕的对象，还曾经是市场上针锋相对的竞争对手，但正是因为他们拥有同一个梦想，从而为本田开启了一道大门。 宗一郎特别喜欢引用"世界第一"这个说法。他果然通过其摩托车市场的占有量打造了"世人皆知的本田"，实现了自己的诺言。他把将本回打造成为汽车产业全球领袖的梦想这个重担交到了自己和藤泽的继任者身上。在本田比丰田更早一步地决心在美国俄亥俄州开始建立生产基地之后，公司第二任社长川岛清向一群新闻记者夸耀道:"通用公司不可能永远站在世界汽车行业的巅峰。终有一天，本田也会登上这个宝座。我们在美国本土的生产就意味着我们向这个方向迈出了第一步。" 即使到了今天，本田在美国市场的表现仍然比预期的要好得多。在美国市场推行本土化生产的进程中，丰田之前一直是本田的陪练，但是不久它就开始发力反击，一举超越了当时称霸美国市场的克莱斯勒，然后又把福特甩在后面。丰田的发展速度是如此的惊人，到2007年7月其乘用车的销量就超越了汽车巨头通用汽车。 尽管本田成为美国首位汽车制造商，开发研制了一款低排放量的汽车，大大降低了汽车尾气排放，使其在美国本土的汽车生产量遥遥领先于其他对手，但是它仍然落后于丰田。这除了归咎于两家公司规模的不同之外，还因为本田的企业品牌形象不够清晰，其光芒完全被丰田研制开发出的对付全球变暖趋势的有利于生态的汽车这一形象给遮掩住了。从现任本田社长福井赳夫为公司设立的发展目标的用词就可以看出它过于抽象、不够具体:"我们致力于成为在技术和品质层面，对全球都会产生巨大影响的汽车生产商。 从丰田和本田公司是如何选择高层管理人员这一点也可以一窥其区别。尽管没有明确地写入公司章程，但是本田通常习惯于选择那些具有技术专才的人进入高级管理人员行列。 "本田是一个生产型企业，因此它未来的社长必须具有很强的工程背景并且曾经当过本田研发部门的负责人。而那些来自于生产第一线的人才则能够给工程师出身的社长提供特别的支持和帮助。" 最早推行这一策略的不是宗一郎而是负责公司各个层面运营的藤泽。从宗一郎t到赳夫，经历了六任社长，所有人都是工程师出身，更重要的是都曾经担任过研发部门的负责人。 持续不断地沿用工程师出身的人担任社长让宗一郎的想法得到贯彻，但是藤泽独有的管理模式可能被继任者们不断赞颂，但却不那么容易继承。这曾经导致了公司内部的一次权力斗争。本田的第四任社长川本信彦就曾经为了日本本土的销售问题与生产部门发生过一次极为激烈的争论，这种冲突最终通过把"藤泽商贸"合并进"本田工业"之后才得以缓解。从那以后，"本田工业"的管理层对公司管理的各个层面包括研发、生产和营销获得了全面的掌控。1 而丰田在选择其领导人时的方式就体现了公司能够与时俱进的能力。在所有十任社长中，只有三位是来自于丰田家族，他们是喜一郎、英二和章一郎，而且也只有他们三个是具有工程师背景的。他们三人都可以称得上是极为优秀的工程师，但是他们同时也完全担得起杰出商业领袖的称号。•1 对于汽车产业的热诚和奉献，丰田和本田可以说是不相上下，但是它们的管理风格确实大相径庭。从成立伊始，丰田就一直高举着丰田家族的旗帜，而本田对其创始人家族的名字则做法不同，这一点可以从本田的创始人宗一郎和藤泽的孩子们没有一个进入本田公司得知。本田家族和本田公司之间的关系随着岁月的流逝逐渐消散，到现在基本上己经毫无踪迹。宗一郎在1991年离开人世，目前他仍然可以称得上是本田的一个传奇人物，至于藤泽，人们似乎已经将他完全遗忘了。 从这一点看，丰田则在演变过程中逐渐形成了这样的一种状态，即丰田公司与丰田家族唇齿相依，不可分离。奥田曾经这么描述过丰田创始家族在公司发展历史上担任的角色:"所有的国家和组织都需要一个统一的象征符号。就像天皇是日本的象征符号那样，丰田家族就是丰田公司的象征符号，对此我们将矢志不渝地坚持下去。" 换句话说，丰田家族就等同于丰田训诫。只要丰田的管理不偏离丰田训诫，那么公司的运营就不会偏离其应该聚焦的核心。 推动丰田公司成为世界领先汽车制造商的一个重要原因在于，丰田总是能够找到最合适的、能力最强的人成为领军人物。通常来说，如果一个能力不强的人被推举到了领导人的位置，那么其背后真正的原因就在于那些拥有推选权的高层领导真正想要的是以此守住自己己有的权力和地位。内心深处渴望能够维持己有的影响力，因此那些高级打工总裁们更倾向于任用只知道点头的人来担当继任者。这其实是使得企业的权力架构简单化，是在鼓励人们趋炎附势，削弱了组织本身固有的活力，从而使得企业逐步走下坡路。 日产神话 说到企业领导人的选择失误的后果，人们能够想到的就是己经向雷诺汽车缴械投降的日产汽车公司。日产汽车公司的创始人鲇川义介是喜一郎妻子的表弟。钻川义介一开始就不想用自己的名字给公司命名。而日产则是来自于Nihon Sangyo(日本产业)的缩写。晚年时期的鲇川义介在谈及当初成立该公司时候的心态时曾经这么说道:"我当时希望自己所投入的任何公司其目的都是为日本工业作出应有的贡献，当年，鲇川义介所采用的企业发展策略就是现在大家都熟知的并购。他不断地收购各个企业然后将它们上市，从而使得整个企业发展得越来越庞大，最终使其企业被人们称为"日产财团"。但在战后被视为解散财阀的首要目标，并因为身为财阀的领导人而被清缴。在获得释放后，鲇川义介开始进入政治领域，切断了与商业的联系，并且从此再也没有回到过日产公司。 战后，日产遭遇到了两次劳工危机。在1949年第一次劳工危机纠纷中，工会最终没有坚持自己的条件，答应公司裁减员工。在1953年的第二次劳工危机纠纷中，工会延长了罢工的期限，希望能够重新夺回当年失去的阵地。日产一开始采取了一种其实是徒劳无益的斗争方式，宣告关闭所有的工厂，但最终同工会达成了协议从而使得情况没有发展到不可收拾的地步。当时作为企业方的负责人是川俣，来自于日本工业银行。为了表彰其解决了这次纠纷，川俣被任命为社长。到这个时刻，鲇川义介在日产汽车的印迹就消失得了无踪影了。 川俣和盐路一郎共同达成了独有的劳工管理运营的模式，后者是川俣的好朋友，同时也是日产工会组织的领导人，从而使日产发展成为一个和丰田一样受人尊敬的公司，在后来也使得自己在公司内部被尊为日产汽车的新创始人。川俣也深为自己获得的成功而自豪，因此在日产汽车位于神奈川县横须贺的日产追滨工厂的正门入口立了一个自己的半身塑像。 但是，幸运之神的眷顾转瞬即逝。当与鲇川义介关系紧密的石原隆成为公司杜长的时候，情况有了翻天覆地的变化。上任伊始，石原就宣布说"管理层就应该是管理层的样子，工会就应该是工会的样子"，从而给管理层和工会之间划清了界限，推翻了以往达成的各种劳工管理运营方面的政策。在关于工会所提出的希望企业能够国际化的策略上，他提出了极为激烈的反对意见，这一矛盾甚至上升到了与川俣之间的家族怨愤，后者这时已经退休担任会长职务，对工会抱有支持态度。 按道理，企业本质就应该是投资在那些"可以带来未来收益的运营上"，但是石原总是大力扶持那些"很远的未来的项目"，这些项目是很难在短时间内看到投资的可能回报。作为企业的最高层领导者，石原一意孤行地推行以"追赶丰田"为口号的国际化策略。 20世纪80年代的日本企业，如何国际化可以算得上是最紧迫的需求了。考虑到对手丰田对于走向国际的勉强心态，石原的做法在本质上并没有什么问题，但是他所用的方法却是耗费大量经历推行那些盈利前景非常渺茫的颇为棘手的项目，这些项目即使是那些投资生手也能在一开始就预测其可能的失败结局。值得注意的是，作为一个拥有海外学习经验的工会领袖，盐路确实拥有很强的国际化的感觉，但是石原不仅仅没有和盐路好好合作，反而拆散了工会，赶走了盐路。 即使是在退休后担任会长期间，石原仍然从外围管理着整个公司，急需推动那些类似博弈摸彩式的无序策略。公司在那个时期已经处于脱轨状态。日产员工们亲眼目睹，随着领导层的每一次变更，公司的管理质量开始不断地下降，但是纵使有这么多清醒的下属仍然不能阻止这种情况的不断恶化。 最终的结局不言而喻。过义文是石原后的第二任社长，在任四年，更是造成了一堆乱摊子，导致公司各个层面都处于亏损状态，在一片嘘声和沮丧中被迫下台。他的继任者花轮义，被人们称为是"日产王子"，竭尽全力希望能够修正他的前任所采取的这些杂乱无章的策略，但是留给他的时间太少了，公司濒临破产的倒计时已经开始。 花轮不断努力，试图重整日产汽车，一夜之间，他突然变成了汽车行业全球范围内的重组热潮中的一个中心人物。经历了一长串蜿蜒曲折同时又充满了辛酸痛苦的历程之后，日产公司最终被揽入雷诺公司的磨下，这反倒引出了石原的一段风凉话:"当我是社长的时候，雷诺公司也不过就是一个等待着被收购的对象而己。" 日产汽车，如今已经成了外国汽车公司的一个附属，在雷诺公司派来的卡洛斯•戈恩的领导下成功地获得了重组。现在的日产汽车的员工们大多数已经无法回忆得起历任社长的名字里，甚至包括日产的创始人鲇川义介，已经命中注定成为公司新创始人的川俣，当然更不用说石原了。 销售之神:商业和个人意志的融合 直至今日，丰田仍然一如既往地继承并发扬其创始人的精神。丰田的成功应该归功于总是时刻警觉的英二，他如今仍然精神矍铄，而且总是能够清楚地记得从丰田自动化织机公司自动化部门发祥的公司历史，同时也时刻确保不会把那些不能继承公司创始人精神和能力的人推上领导者的位置。 在丰田往届的所有社长中，最相形见绌的可能就是第四任社长中川不器男，他由于心脏病而突然离世，另一个就是第七任社长丰田达郎，患有很严重的高血压症。他们两个因为离世或者是身患重病而没能完成自己的使命。 丰田自己也并不总是一帆风顺。遭遇到劫难的倒不是丰田主体，而是以前的丰田汽车销售公司。1949年年末，丰田公司由于不能聚集起当年关账需要的2亿日元资金而面临破产的威胁。那些金融机构大多不愿意给丰田更多的资金援助，而丰田的主要供应商也开始守住自己的资产不愿伸出援手。一时间，关于丰田注定会破产的谣言满天飞，完全遮掩了事实。当时挺身而出挽救了公司的是日本银行名古屋分行的行长高梨壮夫。考虑到如果丰田破产的话，那么名古屋地区也会遭遇到灭顶之灾，他通过日本银行的游说汇集到一批贷款，在当年年底给丰田提供了一笔价值1.8亿日元的紧急贷款。这对于日本银行来说也可以称得上是非常关键的极为罕见的特殊贷款。正是借助这笔贷款，丰田能够挺过这一最为危急的境遇。但是这笔贷款有一个附加条件那就是把丰田生产部门和销售部门加以拆分。日本银行这么做的用意是非常明显的: "正是因为在销售处于不断下降的时候仍然加大生产量造成了丰田在财政上面临前所未有的危机。只有公司对这样一种不够完善的做法加以调整，公司状况才能有所改善，否则的话，即使提供再多的资金，丰田仍然很难对其运营加以完整的重组。因此，丰田汽车公司必须将生产和销售加以拆分，将自己聚焦于专业的汽车制追上来。 就此，在1950年丰田汽车销售公司正式成立。新公司成立时附加条件之一就是与丰田汽车公司完全脱离关系，而且绝对不允许相互投资。当时丰田公司的常务董事神谷正太郎想方设法筹措到了8000万日元的资金，从而顺理成章地成为丰田销售公司的第一任社长。 喜一郎和英二两人都深知将丰田销售从丰田汽车中脱离开来是为了避免未来遭遇更大灾难的临时措施。在丰田重组告一段落的时候，英二好几次向神谷提议将两公司再度合井，但是后者对此根本不感兴趣，只是不停地说"给我些时间，我再!想想清楚。"由于考虑到神谷对公司作出的巨大贡献，英二不得不放弃了自己的主张，决定在神谷还在位的时候不再提出合并建议。 随着机动化步伐的不断加速，神谷断言说:"丰田汽车和丰田汽车销售公司只是同一辆车的两个车轮而己。"他向手下员工宣告两个公司相互之间是完全平等的，又进一步地鼓励丰田销售公司的员工们要学会自力更生。但是，他越是鼓励自力更生，人们就越发清楚地意识到了两个公司之间的巨大差异。正是由于在两个公司之间需要不断地加以协调，耗费了大量的人力物力，因而造成丰田向全球市场挺进的步伐不断受到牵制。 晚年的神谷开始涉足旅游行业和石油产业，他在经营中开始将公众利益和个人得失掺和在一起，而这引发了很多人的侧目。他不仅在丰田销售公司位于名古屋的总部而且在丰田办公室都竖起了自己的半身塑像。要想打破这一恶性循环的怪圈，唯一有效的方法就是将两个公司再度合并。长期以来，丰田汽车公司一直在不断地购买丰田汽车销售公司的股份，因此已经拥有公司的大部分股份，剩下来就看什么时候采取行动了。 1980年12月的圣诞之夜，被人们尊称为"销售之神"的神谷没有留下什么宏伟的遗愿就离开了人世。时任社长山本贞三一向是把神谷尊为自己的导师，也开始逐步地显露出他确实是神谷将公司和个人混合在一起的做法的衣钵传人。最后的结果是，第二年，英二终于行使了自己作为大股东的权力，迫使山本下台，然后推举丰田家族的后人章一郎担任新一任的社长，让章一郎开始着手准备两个公司合并的进程。在章一郎确认可以加快合并进程之后，1982年7月两个公司重新合并在了一起。 从那刻起，丰田又开始了全新的发展历程。也是在同时，日产的毫无章法的国际化策略开始慢慢地显现出四分五裂的崩溃之态。 | 
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