丰田领导者 2010-6,PDF清晰版，喜欢就下

第11章

建设元町工厂

这部为丰田的美好未来铺平道路的皇冠赢得了出乎意料的反响。有一位美国记者对它的评价是:"不新不旧。"

汽车经销商们在自己的经销处有意地只陈列皇冠车，而把其他车都撤下去。如果有出租汽车公司希望购买皇冠而不是专为出租车定制的大师汽车来作为出租用车的话，它们必须等上一年才能拿到货。正如首席工程师中村贤哉当初所计划的让这辆车在几个主要城市得到磨炼那样，人们的确将皇冠视为一部完整的乘用车，从而逐渐地赢得稳固的名声，其光芒逐渐地遮掩住了日产的奥斯汀和五十铃的希尔曼。

刚开始，评论家们和公众都对丰田推行不依赖外资完全依靠自主开发的策略颇有怀疑。等到皇冠这部丰田精心打造的新车问世并且向世人证明它同样是一部品质

不久，有些人甚至开始宣称，如今的日本车已经有了极大的进步，人们己经不需要进口外国车了。

新瓶装新酒

皇冠成功的关键是由于社长石田退三在决定开发新车一年后根据英二选择的方向宣布公司将会以自主开发作为最主要的发展目标这个策略。考虑到当时丰田所处的情境，在之前的一年间都没有大张旗鼓地去宣传，这样的做法具有很重要的意义。如果公司在刚刚决定开发新车之际就宣布自主开发的决定么，那么就会激化来自工会的反对意见，因为工会一向坚持，凭借目前拥有的技术水准，丰田是不可能与外国公司直接抗衡的。

但是，随着开发进展了一年之后，皇冠己经开始逐渐成形，这也就可以在一定程度上平息人们对此的惊慌之情。事实上，要让创始人的梦想成真这一想法已经点燃起了员工们的热情，从而鞭策大家全心全意地奉献出自公司成立以来累积起来的所有知识和经验。

中村一直警戒自己"顾客们会出于善意购买我们的生产线生产的第一批1000辆汽车，但是我们并不能因为这一点而放松要求"，因此，他总是不断地要求顾客们'向公司汇报在驾驶皇冠时所遇到的各种问题，无论这些问题是大是小。然后，中村会仔细研究每一个问题，清楚它们究竟是来自于设计过程还是生产过程的缺陆和失误，随后一步步地倒推到最初的设计，看看还有哪些地方需要加以改进和完善。

他收到不少有关该车在内部会看到突起的侧壁，车顶过于死板僵硬等方面的抱怨，尽管这些方面并不会造成什么事故。事实上，经销商们自己就可以小心应对这E些问题，但是中村仍然希望它们能够受到与那些转向和刹车等方面问题同样的重视，一一地汇报给公司。在对每一个可能的缺陷进行修正以及提升之后，在皇冠面世一年后，丰田又推出了皇冠豪华系列。

随着皇冠豪华版的面世，标准版皇冠就被人们视为一部适用于出租车的车型，而豪华版才是真正的个人用车。当初设计为出租车的大师车的销量开始不断下滑，这样的对照又反过来促进了皇冠的销售。两年后公司终止了大师的生产。

皇冠一开始的月产量大约在几百台，但是市场上的热销促使丰田增加其产能。那些零部件生产商每个月都会收到来自丰田的大额订单，有些经销商开始担心丰田可能用不了这些预定的零部件。这些零部件生产商们更担心的是，如果有一天这些E订单突然终止，他们会吃不了兜着走。

皇冠车的销售量稳步上升，在面世的1955年当年就已经超过了7000辆。等到豪华版上市之后，在1956年头半年就售出了6000辆，到年底其销售总量就达到了9250辆，离1万辆只是一步之遥。同一年，奥斯汀售出了3174辆，而希尔曼的销量是2134辆。那些和外国公司联盟的企业因为外汇限制，其生产量也受到了一定的限制，而皇冠因为是完全依赖日本本土技术开发所以不受这方面的约束。即使不考虑这一因素，丰田觉得自己已经开始比其他人领先了一步。

1956年7月，离皇冠上市己经过去了一年半，日本经济计划委员会通过"日本经济调查"向世人宣告，"战后时代彻底过去了。"在谈到二战中惨败的日本遭受了如此巨大的战争创伤，但只用了短短10年的时间就获得了奇迹般的发展时，这份调查报告这么写道:"也许从来没有人预测到这一切的发生。"就像该份报告的副标题"可能无法持续的快速发展及其隐藏的冲击"所说的那样，这份经济白皮书指出日本已经到了因为战后重建而带来的经济高速增长期的末端了。

预测到正在发生的经济领域的变化，丰田同时推出了比皇冠小一号的科罗娜和Toyoace皮卡车。它们同时还开始开发800cc的Publica车。对于Publica，丰田寄予了很大的希望，并计划在Koromo工厂专门搭建一个整装车间，以每月3000辆的产能生产这个车型。

但是，皇冠的销售比预期的要好得多，使丰田把更多的精力放在满足市场上对皇冠的需求，因而搭建新整装车间的计划始终只是落在纸面上。一直计划着要打造一步真正的属于个人的汽车，

因而对于这个寄予厚望的Publica车，公司做出了必要的调整，它的上市计划被推迟到1961年。

从底特律回到日本后的不久，英二就开始推行这个使工厂逐步现代化的五年计划，其主要宗旨就是在Koromo工厂引进最新的设备，从而将其月产能提升到1万辆汽车。1955年后半年，眼见得这一计划的目标即将实现，公司的董事会开始商讨需要马上推行一个后现代化的五年计划。在董事会成员中对此进行了热烈的讨论。

"Koromo工厂应该专门用来生产皇冠车。

"那么我们在哪里制造其他诸如Toyoace车型呢?"

"我们可以在Koromo工厂外面那块试车场地上再建造一座整装工厂。"

"即使我们能够把试车场地转移到别的地方，那么我们又在哪里生产需要安装在汽车上的主要零部件如引擎和变速器呢?"

听着大家议论纷纷，英二开始琢磨起来，"即使我们能够扩展Koromo工厂来满足不断增加的皇冠车的生产需求，但是终有一天我们会陷入缺乏生产基地的窘境。我们现在需要的是‘为新酒找到新瓶子'。我们应该以长远的眼光来想问题，为完整的乘用车专门建造一个新的厂区。"

到1957年早春，英二最终下定了决心。其实，石田自己也想过应该建造一个新的工厂。正好在那个时刻，工厂来了一个人，冲进石田办公室告诉了他一个好消息。

他说"石田先生，我们刚刚超过了上个月6000辆汽车的产能。按照这个速度，我们将在年底或者最迟明年春天就能够达到我们一直盼望己久的月产量1万辆的目标了。"

"这倒提醒我今年正好是丰田成立20周年，"石田说，"如果我们能够用月产量1万辆来迎接公司20周年庆，那就太好了，但是我们可没有这么好的运气。我们应该将Koromo工厂的所有资源用来引进最新的设备而不是扩展它的规模。"

"但是即使目前我们不能达到1万辆的目标，我们不久就能够看到丰田的第30万辆车走下生产线了。"

"那又是什么时候呢?"

"按照目前的速度，我可以确定地说就是五月份。"

这时正好是从1958年到1961年的"岩户经济繁荣"时代的最顶峰时期。当时尽管汽车仍然被视为奢侈品，但是来自出租车行业和那些手上有闲钱满心希望拥有一部自己使用的汽车的消费者的需求不断上升，因此汽车一旦被生产出来转眼就被销售一空。5月30日，丰田长久以来一直希望能够达到生产30万辆汽车的目标终于实现了。

"在公司20周年的时候生产出了第30万辆车……"石田感慨万分，"这难道不说明很多问题吗?真要说起还确实不好说，但是我们所经历的这一切的确是太不容易了。我绝对应该去祭拜一下我们的大将军佐吉，他的后代喜一郎还有兄弟利三郎，和他们分享一下这个好消息。让我们安顿好这30万辆，以此为起点时刻准备继续走下去吧。" I

章一郎被委以重任 I

丰田20周年庆祝会结束后，Koromo市副市长与石田见面时告诉了他一些好消息。"Koromo市打算推行一个全新的城市发展项目，汽车产业将会是这个项目的聚焦点，"他说，"市政府准备出售现在已经不再运作的东海飞机公司所在的13万平方米政府拥有土地。丰田愿意买下这块土地吗?"（喜一郎在1943年成立了东海飞机公司，在与新川工业合并组成爱信精机之前更名为爱知工业。）

石田立刻和董事会成员就此进行了商谈。"市政府希望我们购买这块土地，"他说，"这块土地原先属于东海飞机公司，在战前是用来制造飞机的。丰田曾经投资过这家公司，喜一郎还曾经当过它的社长。丰田购买这块土地应该没有什么不合适的地方吧。"

石田坐在一群董事会成员中间，右手是常务副社长中川不器男，左手坐的是英二。石田刚说完自己的想法，英二立刻举手要求发言。"我们为何不就在那块地上搭建我们的新厂房呢?"他提议，"只是13万平方米似乎仍然显得不够。要我说，我们干脆再看看是否能够买下那块地周围的一些农田，然后在下一次的董事会会议上提出更为详尽的计划。"

这与石田的想法不谋而合。银行家出身的中川在过去的讨论中总是喜欢提出一些过于谨慎的意见以提醒大家他的存在。考虑到这一点，针对他可能提出的顾虑，石田直截了当地先提出了自己的观点。

"搭建一个专门用来制造乘用车的工厂，嗯?真是个不错的主意。那块地周围可能大多是一些荒废了的田地，买下来应该不会有太大的困难吧。"

在一个月后的董事会会议上，英二提出了一个有关搭建乘用车工厂主要用来生产皇冠汽车的详细的规划。在这之前他己经向石田汇报过那块土地周围的田地确实已经被允许出售。可能正是因为英二已经在幕后进行了一番努力以求获得更多人的认同，当英二提案完毕后，石田第一个对此表示赞同。

"英二的想法是我们应该买下那些周围的田地。那么让我们加快这件事的进程吧。"

社长的快速同意，切断了中川提出反对意见的机会，当场就形成了关于建造新厂房的一致决议。在会议结束前，英二又当场提出了另一个提议。"我们的老板参与了和Karama工厂相关的每一件事情，包括场地选择和搭建，"他说，"正是由于他决定在Karama建造工厂，丰田才有了今天。我们在东海汽车公司原址上所建造的这个新厂房也将决定着丰田是否能够成为一个全球知名的汽车制造商。那么在建造这个对丰田未来有着如此重大意义的厂房时，何不让老板的后人来负责呢?"

石田点头表示同意。对佐吉饱含着深深感激之情的英二和石田都希望能够通过让他的孙子章一郎承担起公司的重要角色，从而更好地积累宝贵的管理经验。"这真是个好主意，”石田说,“喜一郎的梦想就是要依靠日本式的智慧和技能来开发可以与国外竞争对手媲美的小型汽车。我个人坚信皇冠就是这样一部汽车。也许是命运之神在昭示我们，应该任命章一郎为皇冠新厂房的建设委员会主任。

听到这个消息，章一郎愣住了。1952年喜一郎离世，在当年7月召开的全体股东大会上，他被任命为公司董事会成员，那只不过是4年前的事情。现在的他也不过只有31岁。很自然地，他开始担心自己能否胜任。石田明白他的感受，给了他很大的支持。

"通过扩充我们的主厂房，我们完全可以满足不断提升的对皇冠车的需求，"石田说，"章一郎将会负责新厂房的建造委员会，而英二则会负责全盘监督。章一郎，你的工作就是到外面去，去深入地了解欧洲和美国那些技术先进的工厂，然后向英二汇报你的发现。你需要负责建造一座厂房，它在10年后仍然是最先进的，不会落伍的。"

从1957年9月到12月，章一郎离开日本前去深入考察欧洲和美国的工厂。在他回来的时候，他以法国雷诺刚刚完工的技术最先进的福临工厂、意大利菲亚特和德国大众的工厂为基础设计了一个详尽的计划，这个计划同时也考虑到了日本本土独有的在生产中混合性高而产量又相对较低的特点。美国三大汽车公司的工厂规模都过于庞大，因此并没有太多的借鉴之处。

1958年8月，董事会批准了新厂房的建造计划，这个厂房被命名为元町厂。整个建造过程需要25亿日元。当时唯一的一个不足之处就是工厂的规模。预先考虑到了未来的发展趋势，英二原先希望能够达到日夜换班系统下月产量1万辆的目标，但是由于他很清楚地意识到常务副社长中川肯定会对此提出异议，因此他把目标剧减了一半，到5000辆。如果他真的建议达到月产量1万辆，那么身为公司资本看护人的中川铁定会对此提出强烈的反对意见，从而让董事会的局面变得过于复杂。

其实细想想，月产量达到1万辆似乎是有点疯狂的想法。尽管当时的皇冠确实很受大家的欢迎，但是其月销量也就不过是2000辆左右。需求如果不能得到进一步的提升，那么工厂的产能使用率就只能维持在20%左右。事实上，即使是月产量5000辆，仍然是一个挺冒险的、过于大胆的想法。

元町厂达到月产1万辆

1959年11月，新厂房终于动工，来年的7月份，完成了第一阶段。经过短短8个月时间，日本第一座完整规模的汽车制造厂终于成行，它由车身、喷漆和组装3个车间组成。这么快的进程，其中一个奥秘就是它们组成了一个名为Hoenkai即丰田支持集团的组织，该组织成员来自于一系列相关的负责原材料、机械设备、建筑和配置企业，它们之间一直保持着极为紧密的联系。丰田随后以元町厂的建造为契机，先后在这个区域建造了好几座工厂，Hoenkai后来也得到了更进一步的完善，并最终形成了一个更为固定的组织Eihokai。

新的厂房是按照每月生产5000辆汽车的产能配置的。但是考虑到未来的扩展可能，英二在征得石田的批准后让整个厂房按照1万辆的产能标准进行建造。在庆祝新厂房落成的仪式之前，董事会成员进行了实地考察，中川有点疑惑地对英二说:

"这个厂房似乎太大了吧……"

"社长决定尽可能扩大厂房规模，使之能够拥有月产1万辆的产能，"英二毫不掩饰，直截了当地回答，"目前，我们每天只工作一班，但是一旦需求有所上升，这个厂房完全可以允许我们进行日夜班轮流，达到月产量1万辆。丰田销售公司的神谷杜长正在考虑是否有机会把皇冠出口到美国去。如果这件事有一天能够实现，那么即使我们能够达到月产量1万辆，我们也可能无法满足市场的需求呢。石田社长考虑到了这一点因此要求我们建造大一点的工厂。"

英二终于用石回这个挡箭牌堵住了中川的反对。

1960年8月8日早上8:08，第一辆皇冠缓缓地驶出元町厂。丰田之所以选择这么一连串的8是因为，在日本，8是一个十分吉利的数字，预示的是繁荣兴旺。

9月18日，公司请来了不少客人一起庆祝新厂房的落成。看到这个厂区的规模和先进的设备，前来参观的人们无法掩饰他们的惊讶之情。同行们更是被丰田所经历井达到的一切惊得目瞪口呆，经销商们开始感到惊慌不安，他们担心拥有如此大规模生产工厂的丰田将会制造出大量的汽车堆满他们的陈列室。

一周后的9月26日，日本遭到了伊势湾台风的袭击，这次台风可以称得上是自明治维新以来对日本造成灾害最大的一次台风，共有5098人丧生，57万个家庭流离失所。元町厂所受到的破坏倒还没有那么严重，只需要两周的抢修就可以再次开始生产，但是那些位于名古屋地区的工厂则遭受到了严重的破坏。在这些地区，丰田供应商们的厂房由于居高不下的水位彻底无法开动，被迫将自己的机械设备转移到元町厂，才能得以继续运转。这个工厂巨大的规模因此有了回报。

当年12月，每天日夜班轮流，元町厂终于达到月产量1万辆。1960年整个建造项目的第二个阶段动工，在那个时候，丰田引进了拥有最新技术的大型冲压机，这条性能极高的冲压流水线大大降低了生产成本。尽管元町厂是在1958年至1960年的"岩户繁荣"时代的经济发展框架里建造起来的，但是它确实为丰田提供了一个跳板，使之能够一跃成为日本首屈一指的汽车制造商。

从Koromo到丰田 l

1959年，正是新厂房落成的那一年，对于丰田来说也是一个值得纪念的一年，不过除了这个新厂房之外，还有一件事值得庆祝。1959年1月1日，Koromo市正式更名为丰田市。这么做的一个原因是，能够把该市的名称正确发音为Koromo的只有当地人。当市政府关于改名的决定得到批准之后，市议会就开始广泛征求大家对新名字的建议。结果是大家一致同意用丰田汽车公司的名字来命名自己所在的这个城市，而不希望用一些当地地名来命名。

对于个人来说，改名换姓可不是闹着玩的事情，这对于一个地方来说同样如此，一个地方的名称是从祖先那里传承下来的无形资产。地方名的变更过程可能会充斥着不满和懊悔。

"我们为什么决定要把Koromo改名为丰田呢?"在有关这个改名决定所举行的公众听证会上，市长开始满含激情地向所有的市民进行游说，"我们这么做的一个最主要目的就是要赋予我们城市丰田汽车生产中心的特性。这是我们的愿景，要把我们打造成为东部地区最大的汽车制造区域，这样我们就能够不断吸引各个层面的相关工厂搬迁到丰田工厂邻近的区域。我们要把丰田市打造成为一个汽车制造王国。"（尽管和丰田汽车一样，丰田市的发音也是"Toyota"，但是它的写法仍然和Toyoda。但这个姓一样。）

从此，丰田汽车公司总部的地址就变成了丰田市丰田区一号。丰田市逐渐地发展成为一个丰田工厂和员工们日常工作的城市。不久，连市长和市议会委员都开始由那些与丰田相关的人来担任。更进一步地，丰田公司向该市缴付的税款不久就占了该市总税收的七成还多，随着越来越多丰田相关工厂的迁入，这个百分比越来越高。连名字都改为丰田市之后，这个城市成为丰田自己的城堡小镇的象征性的堡垒的形象在人们心目中得到了进一步加深。

第12章

日本汽车打入美国市场

当初丰田喜一郎进入汽车行业的时候，就是要利用日本式的智慧和技能来设计出一部与外国汽车相媲美的日本小型汽车。丰田销售公司的神谷正太郎对此极为赞赏，满心希望通过自己在通用公司日本分部的职位推进这一进程。在战前，神谷就坚信，除非日本能够通过出口赚取外汇，否则将没有任何出路，换句话说，日本的生存完全取决于它是否能够成为一个贸易大国。

战争结束后，神谷两次前往美国，一次是在1950年，正好是朝鲜战争爆发的那一年，他去美国和福特商讨合作事宜。在谈判间隙，他抽空考察了美国的高速公路，发现所有行驶在路上的汽车个子都很大。不过，回忆起在德国高速公路上看到的飞驰而过的欧洲小型车，神谷感觉到终有一天美国的高速公路上也会出现众多小型车。

五年后，1955年的春天，神谷再一次前往美国，那一年，皇冠刚刚上市。在内心深处，他己经敏锐地感觉到美国市场对汽车的需求态势正在经历一场彻底的变化。就像他原先预料到的那样，现在的美国，五年前根本不见踪影的欧洲小型汽车在大街上随处可见，几乎成了主角。尤其是大众甲壳虫汽车，活蹦乱跳地在那些大个子汽车周围穿越，这一切给神谷留下了极为深刻的印象。美国的三大汽车公司开辟了一条汽车越来越庞大的道路，但是美国这个汽车世界的中心，其汽车消费市场却开始转向小型汽车。

皇冠打入美国的"准备战" II

20世纪五六十年代，在国外旅行时个人的美元拥有量是有严格限制的，连商业活动也不例外。1956年，在皇冠上市一年之后，首席工程师中村贤哉和丰田生产系统之父大野耐一动身前往美国进行为期3个月的考察之旅，当时他们并没有携带太多的美元，因为丰田还没有开始向海外市场出口它们自己生产的汽车。为了给他们提供旅行费用，丰田不得不要求它的合作伙伴爱信精机从出口缝纫机获得的外汇中先垫付一些给他俩。在这种情况下，也无怪乎没有什么人预测日本的经济能够有所发展。.

神谷的决心更坚定了。"美国市场绝对不容忽视。如果丰田能够成功地将汽车出口到美国，就能够赚取美元。幸运的是，美国的小型汽车市场正在逐步成形，这就给丰田提供了很好的机会挤进这个市场。丰田尚未开发出针对美国市场的汽车..但是我们绝对可以找到合适的机会。"

1957年春天，在他第二次去往美国两年之后，神谷终于下定了决心。美国的小型汽车市场己经从星星之火发展成为燎原之势。大众己经率先在美国开发了400个经销商.1957年一年就售出了6万辆甲亮虫汽车。在不断地超越那些外形抢眼的巨型大家伙后不久，甲壳虫就成为了美国第13个最畅销的车型，紧随其后的是年销量22000辆的法国雷诺车。一年又一年，小型汽车市场不断扩大，假以时日，将会达到整个汽车市场10%的份额。

经过对美国小型汽车市场的仔细研究，神谷做出了如下判断:"尽管底特律掌握着全球汽车市场的命脉，但是它们恐怕也不能对进口车的快速增长熟视无睹吧.在不久的将来，就会有人开始将矛头指向进口车。如果美国汽车制造商开始推行诸如进口限制之类的强硬措施，那么因为没有任何出口历史，丰田就永远无法进入美国市场了。已经没有太多的时间可以让我们干坐在那里埋怨自己没有适合出口的汽车了。即使时机可能尚未完全成熟，丰田仍然需要现在就建立自己的基地，然后为进入美国市场做好充分的准备。"

在回到日本后召开的一次丰田销售公司董事会议上，神谷恳请大家能够同意在当年秋天开始向美国出口皇冠汽车。与会的大多数董事会成员听完这个提议后，就像是吞下了一只鸽子那样，沉默不语。不管怎么说，神谷所提议的出口对象是汽车王国美国啊。日本的汽车制造商根本没有与美国三大汽车巨头在技术层面、企业规模、销售能力或者其他任何方面抗衡的能力。从来就没有一个董事会成员曾经想过要向美国出口汽车。

把皇冠车出口到美国，大多数高层管理人员对此都抱着悲观的态度，认为这就像是用竹杖和他人作战，还是等丰田羽翼更丰满一些后再看看事情会怎么发展吧，这样应该也不会有什么坏处吧。但是，神谷不愿意轻易放弃自己的想法。他向大家详细地解释了他亲眼看到的一切，关于美国汽车市场的变化趋势，那些己经获得成功的欧洲汽车，还有即将面临的进口限制，他用如下一席话结束了自己的陈词:"在商业世界里，时机是至关重要的。我们现在能够明确的一点就是，一旦美国开始推行限制进口措施，我们就再也不能向美国出口任何产品了，即使我们能够制造出高质量的汽车，也无济于事了。"神谷这位被人们尊称为"销售之神"的人这么强烈的宣告，终于让众多的反对声音得以平息。

按照神谷的性格，为了达成一致意见，他需要进行一些背后的工作。对于这样的事情，神谷从来就不觉得有什么不妥之处。他也算是丰田总部的熟客了，因此他直接找到开发部的首席工程师中村贤哉，向他提出了自己的想法"中村，我不是在跟你开玩笑，我希望把皇冠出口到美国市场上去。"

中村认为皇冠根本就没有任何机会能够在国际市场上赢得一席之地，对神谷的这个想法感到有些不可思议。他直接回应"神谷先生，我们根本没有胜算的可能。请放弃这个想法吧。我们最初就是完全基于日本的道路情况来开发皇冠的。它压根就不适合在高速公路上行驶。"

早知道中村会对此表示异议，神谷开始转换说法。"你说的很正确，"他说，

"我知道皇冠在设计时并没有考虑过要出口到别的国家。但这也没有什么大不了的。我只是希望丰田能借此拥有出口汽车的经验。我也就是想出口几百辆汽车而己，哪怕每年只是几十辆也行，你不能太认真，给点鼓励好不好？”

神谷早就获得了石田的批准。石田与神谷有着同样的担心，觉得日本的外汇匮乏将严重地威胁到整个国家的经济发展。尽管石田同时担任社长的丰田自动织机公司在战争一结束就开始对外出口，但是很显然光靠织机是无法带来大量外汇的。

皇冠刚刚上市的时候，美国驻名古屋领事就称赞它是一部了不起的汽车，在美国市场也会得到大家的欢迎。而且，他还认真地建议丰田向外国市场出口皇冠车。当然，这一切可能只不过是外交官的冠冕陈词而己，但是石田就是抓住了这些套话，马上同意了神谷的提议。

如果生产部门和销售部门的主管们对此也无异议的话，这基本上就算是有了定论，而在那个时刻，英二自己也不好对此表达什么反对意见。尽管他无法完全压抑E住自己的担心和忧虑，但是他始终希望把皇冠放到美国的道路上去试一试，这样也可以推动公司技术的进一步发展。

1957年8月25日，丰田开始向美国这个汽车发源地出口汽车，曾经的梦想终于变成了现实。当天，由横滨港驶来的一艘货轮把两辆皇冠样车卸到了洛杉矶港口。两天前，丰田汽车销售公司的加藤正史己经作为先头部队，事先来到洛杉矶等待货轮的到来。

那是一个酷热的夏天，克利夫兰号货轮带着两辆皇冠驶入了洛杉矶港口。等在港口穿着和服的日本小姐们在卸到岸上的汽车身上放上了花环。当地人热情地欢迎第一辆进入美国领土的日本乘用车。第二天皇冠车被转移到小东京区的一个汽车服务站，装上了车牌，做好准备进行一次既是展示又是试车的驾驶历程。

在加藤住宿的宾馆里，他接到了一连串的电话，还有一些在报纸上读到这一新闻的人的亲自拜访。所有这些电话和拜访基本上都是为了一个目的，就是希望能够成为皇冠的销售代理。

在前往洛杉矶市中心进行试车的过程中，他们来到三大汽车制造商的经销商那里咨询了他们对皇冠车的印象。当时得到的反馈出奇的好，基本上都说应该马上推向市场，有一个经销商甚至说，丰田每月可以至少销售500辆这样的汽车，另一个则说他们自己希望订购400辆。

仅一个经销商就需要这么大的订购量，听到这个消息，加藤忙不迭地回到宾馆，拉上一起来到美国的团队成员，像在母鸡还没有孵蛋之前就盘算着能够得到多少个小鸡那样开始计算起可能的销量来。"根据经销商们的反馈，每个月售出1万辆皇冠并不是什么难事嘛!"他们自己盘算着，"我们应该赶紧告诉丰田汽车马上提高生产量。"

好事多磨一一世间的事情往往如此。第二天，当他们在高速公路上把速度提到80英里/小时(约129公里/小时)的时候，汽车的引擎突然发出了一种古怪的叮咚声，接着汽车就熄火了。皇冠甚至都还没有开满2000英里就宣告罢工。问题在于马力不够。尽管不少人赞许这部车的外形很像小凯迪拉克，但是如果引擎马力不足，那么在美国，皇冠根本就没有立足之地。正如中村说的那样，它与美国高速公路压根就不匹配。

日本汽车出口的"攻坚战"

加藤立刻通知丰田马上放弃这一计划。但是，神谷的反应却完全出乎他的意料。

"让我们先试图卖出100辆，哪怕是50辆也行。最重要的是，我要借此证明我们可以在美国销售一些东西，在美国能够有所动作己经意味着我们跨出了重要的一步。我们需要立刻在美国成立一家分公司。它将意味着我们占领了美国市场的桥头堡。"

加藤和他的团队继续呆在洛杉矶，并且成立了一家汽车进口公司。1957年10月底，他们在洛杉矶郊区的托伦斯成立了丰田汽车销售公司美国分公司，然后就回到了日本。不过仅凭成立一家公司并不能确保能够将产品推销出去。在美国进行汽车销售是一件极为复杂的事情，丰田必须对自己的汽车进行必要的调整，以符合美国的安全标准。

1958年7月，皇冠被推入美国市场，但是正如加藤和他的团队所担心的那样，结果令人抬不起头来。这部车除了在高速公路上经常出现问题之外，它还碰到了一系列其他的技术问题，例如汽车经常会过热。到了年底，丰田被迫终止发货。在日本受到所有人追捧的皇冠车由于没有做好在美国高速道路上行驶的准备，最终未能在美国冲出一片天地。但是，丰田并没有因此从美国市场全然抽身，而是用它生产的四轮驱动陆地巡洋舰来代替皇冠进入美国市场，唯一的目的就是为其提供一个在美国市场暂时的立足之地。尽管出口皇冠的努力最终以失败告终，但是对于神谷来说，因为它，丰田终于出现在美国市场，仅凭这一点就具有很大的价值。

丰田的工程师们的自豪感遭到了迎头一击。为了替自己出气，1960年他们推出了科罗娜，这是一部比皇冠低一级的汽车。不过，科罗娜自己也有不少缺陷。当时速超过65公里/小时的时候，它的引擎就会过热，然后刹车也会失灵。由于丰田的美国策略开局太糟糕，因此其在美国几乎濒临破产，只有大量削减员工才能维持公司的运营。丰田英二不得不亲自展开对美国公司的重组行动。

他渴望有第二次机会。"皇冠车的上市时机其实并不能说完全是错误的，"他判断，"但不幸的是，这辆车并不是按照美国规格设计的。汽车将会是一个国际商品，因此除非能够开发一部能够在美国这个世界上最大的汽车市场畅销的汽车，否则丰田无法得到真正的发展。我现在面临的任务就是要想方设法地开发出一部适合美国市场的汽车。"

1960年，丰田的老对手日产开始向美国出口汽车，主要出口的是新开发的各方面都得到提升的蓝鸟车和大产牌卡车。这么看来，丰田尽管在本土竞争中获得了领先，但是在美国市场却被迫后撤，使日产后来居上，领先于自己。

丰田后来放弃皇冠转而对科罗娜进行调整和提升，期望以此来进口到美国再次获得突破。1964年，它们完成了专门为美国市场设计的第三代卡罗娜的开发研制工作。1965年，科罗娜先出口到澳大利亚，在那里取得了一些成功，到1966年，丰田才开始向美国出口科罗娜。接着就是1967年，丰田又向美国推出了卡罗拉，这是一部凝聚了公司心血和灵魂的汽车。这两种车型最终开创了丰田出口的新纪元。

在丰田之后15年，丰田才开始向美国出口汽车，期间经历了和丰田同样的艰难险阻。本田的第一部四轮驱动汽车就是轻型汽车N360

k-car，这部车装备了本田宗一郎亲自协助研制的空气冷却型引擎。借着日本当时自动化的浪潮，这部车在本土市场简直卖疯了，使本田一夜之间占领了轻型乘用车汽车制造商的头把交椅。（K-car是小型汽车的统称，包括乘用车、面包车和皮卡。）

宗一郎受到公司成功的鼓舞，开始盘算着向美国市场挺进。但是，这部车同样是专门为日本市场设计的，因此不能符合美国的要求。它的引擎发动机排量只有360cc，尽管足以对付狭窄的日本道路，但是行驶在一般的美国道路上就会出现问题，不用说是美国的高速公路了。

因此，本田根据美国的特殊情况将引擎扩展到600cc。因为所制造的摩托车质量优异，公司在世人眼里被尊称为是"世界闻名的本田"，因此宗一郎一直自信满满。

但是摩托车经销商们就是拒绝经销任何汽车:因为在美国，摩托车和四轮汽车的流通渠道和销售手段通常都是不同的。由于找不到其他解决方法，本田不得不请求通用汽车和福特的经销商们腾出展示厅的一角来展示它们生产的N600汽车。尤其让他们恼火的是，根据经销商的要求，销售只能局限在夏威夷和其他三个西海岸州即加州、俄勒冈和华盛顿州，因此销售量极为有限。本田汽车乍看上去很像是扩大版的摩托车或者是装有车顶的边斗车，因此人们一开始并没有对它表现出太大的热情。

即使是丰田和日产开始在美国市场扩大影响、销量逐步上升的时候，本田仍然没有被人们当成一个全方位的汽车制造商看待。

第四章

丰田向福特学习

幸运之神和噩运之鬼降临到人们身上的概率是相同的，这对于各个企业来说并无二致。对于那些能够最大化地利用自己的幸运同时又能够克服噩运打击的企业来说，在未来获得进一步提升的机会一直在静静地等候着它们。

还没有哪家企业像丰田那样总是不断地盘算着国际化发展，颠来倒去地不断玩味。二战前夕，丰田公司刚刚成立不久第二次中日战争爆发前，公司就已经开始打上了如意算盘。但是，就在丰田喜一郎刚刚继任公司社长的时候，太平洋战争又爆发了。

而正是在石田退三坐上社长位置的当天夜晚，朝鲜战争特定订单如雪片一般飞入丰田公司，对丰田来说完全可以称得上是"久旱逢甘霖"。公司收到订单，合同正式签订之后，就可以用这些协议作为抵押进行借贷，在货物尚未正式交付给客户的时候就得到宝贵的现金，这么一来公司的现金流问题就得到了缓解。

在石田接受担当丰田公司社长的任命时，公众其实对他充满了同情心，大家觉得这么一个己经六十开外的老人还需要担负起一个行将走入灭亡的公司的重担而不能悠闲地安享自己的晚年，实在是挺不容易的。但是，当公司收到这些特殊订单后，人们又开始觉得石田这个家伙真可以称得上是世界上最幸运的人了，或者说他的福气还真是非常不错。这一点在那些金融机构身上表现的尤其明显，它们纷纷将石田捧为"幸运之神"。

应该说，石田所谓的幸运其实反射出了一种运气和他个人才能的结合。如果公司没有足够的生产能力来完成这些庞大的订单，丰田也无法完全利用好幸运之神带来的运气，这一点不管当时是石田还是别的什么人担任领导岗位，结局都会是一样的。而石田只不过是向世人证实了幸运之神是经由他之手在眷顾着丰田。

如果在整个朝鲜战争期间，公司的社长仍然是喜一郎的话，那么情况又会是如何呢?有了这么庞大的订单为后盾，他可能会放弃裁减员工的计划，从而解决好劳工纠纷。但是，当特殊订单而造成的加足马力的生产开始得到平息之后，公司仍然会面临同样的周期性的产能过度和人员过剩问题。同时，一旦越来越多的工厂持续不断地进入现代化进程从而增加其竞争优势，那么也就会形成越来越多的多余劳动力。喜一郎最终仍将面临两难境地。

从这一点来说，总是把自己看成是一个具有全面管理能力专家的石田，其行动能力是非常迅速的。在得到这一特殊订单后举行的一次董事会会议上，他很快地勾画出公司在四个方面的政策措施，可以统称为在被动应对情况下所选择的行动主义政策:1)到当年10月将每月650辆汽车的产能提升到1000辆;2)不再雇佣新员工，对己有员工进行重新安排，让他们每天加班2小时从而提升产能;3)继续进行新车型的开发研制，但是不急于投入实际生产;4)基于特殊订单可能带来的收益从金融机构那里融资3.8亿日元(根据当时的汇率，这笔钱相当于大约105万美元)，然后把所有这些贷款用于生产。

石田的管理理念非常清晰明确:"一个管理者的最主要使命就是确保公司能够赢利。一个管理者首先应该做到让公司赚钱，然后才能通过缴纳税款，按照约定给股东分发红利，让员工在交换劳动后感到愉悦，从而为社会作出应有的贡献。"

特殊订单数额是如此庞大，使Koromo工厂迎来了一个极为繁忙的季节，一直延续到当年的夏天，员工们忙得不亦乐乎。但是，在关于是否应该增加新员工的问题上，石田始终不肯松口。石田自己并不是一个工程师，但是在丰田纺织和丰田自动织机工房工作的经历使他有机会深入地学习如何才能完全理性化地制定各种政策。他总是不断地向他人重复他的理论，"如果你拥有一定的资金，那么你就应该想办法改进机械操作水平。"他总是这么提醒董事会成员。对于石田来说，机械化也就是要做到自动化，同样也意味着节省劳动力。

石田的企业资金理论则可以用"一分钱掰作两半花"来概括，等同于以下说法:通过财富的积累不断提升公司的财政稳固性，同时要尽量节省，只用最少量的资源。直至今日，他关于如何减少浪费的模板仍然在丰田公司得到很好的维护。

来自于朝鲜战争的特殊订单给丰田公司带来了极大的运气，帮助它很好地完成了公司重组的任务，但是它也带来了一些负面的影响。这一订单使这期间和福特进行的联盟谈判回到了起点。

早在1939年，喜一郎就建议和其他公司一起合作制造卡车，他的一个计划就是通过第二轮谈判能够和福特达成合作协议。由于美国军方的干涉，最初的计划被迫胎死腹中，但是喜一郎始终如一地对技术保持着真诚的学习态度，一直到他离开人世，他还在坚持要向那些站在汽车行业前沿的西方制造商们学习各种先进的技术。

1950年4月，丰田遭遇到了管理危机，喜一郎请来当时新任丰田汽车销售公司社长的神谷正太郎，告诉他应该赶快寻找一个合适的合作伙伴。

他说:

神谷正太郎，很不幸，我们丰田公司目前尚无能力独立制造小汽车。因此我们别无选择，不得不寻求来自海外的帮助。你能马上找到一个适合我们的汽车制造商吗?"

"先生，你究竟在说些什么呀?"神谷回答，"丰田目前正处于极为危险行将崩溃的边缘。身为丰田的社长，除了和国外公司谈判结成联盟之外，你需要立刻着手去做的事情还多得很呢。

"我知道，我知道，"喜一郎回答，"但是不管未来丰田会遇到什么样的事情，我们都不应该放弃研发汽车。我坚信，总会有那么一天，日本的每一户人家都将拥有一部小汽车。在你寻找合适的合作伙伴的同时，我会努力解决劳工纠纷问题。"

即使在局面极为严峻的时刻，喜一郎也从来没有放弃过自己制造汽车的梦想。

自从他开始研制汽车引擎至今，20多个年头已经悄然过去。由于战争的爆发，汽车研发被迫中止，而且这个中止的时期一直持续了将近十年，而恰恰在这十年中，美日之间的技术差距不但没有缩小反而越来越大。

当他听到人们向他转述战后底特律的繁荣景象之后，喜一郎开始越来越没有耐心了。1947年丰田独立自主研发的SA小汽车的销量不断下降，这一点也最终让喜一郎意识到单凭日本目前拥有的技术，想要制造出世界一流的汽车，实在是有点痴人说梦了。尽管这一自行研制的汽车向世人展示了丰田决定开发小汽车的决心，但是在汽车行业里，销量才是最终的发言权，而这恰恰表明这一款汽车不过就是一个失败者而己。

尽管喜一郎相信神谷有能力帮助他找到一个合适的合作伙伴，但是内心深处他始终对福特有着特殊感情。在成立之初，丰田就有着一种强烈的理想，希望能够成为"日本的福特"。当然，和福特的联盟，喜一郎看重的并不是能够有机会和福特进行资金结盟，其真正的用意在于希望能够通过这次联盟获得先进的技术。

在另一方面，神谷则有着一个商人独有的清醒判断力。二战之后，福特采用的是本地化策略，允许它的海外生产商制造其汽车主要零部件，通用汽车宣布的策略则与之相反，不允许海外相关企业生产引擎等主要零部件。另外，福特的策略中还有一点对丰田来说具有很强的吸引力，那就是福特允许再度出口那些通过技术合作生产出来的汽车。

身为谈判高级代表的神谷动身前往美国推动谈判。当时福特公司的创始人亨利•福特已经去世，公司主要是由其孙子亨利•福特二世全权负责。除了和福特回顾两家公司在战前曾经进行过的组成合资企业的谈判之外，神谷还提议两家建立一种完全基于技术合作的全新合作伙伴关系。

战前，福特在日本的盈利能力极强，福特二世也一直希望自己的美梦不会变成泡影，因此对于神谷所提出的提议，他表示出了很积极的认可态度，并希望以此作为建立全方位合作伙伴关系的第一步。在他人眼里，双方都不愿意被视为仅仅是因为命运开了玩笑才促使这两个老对头坐在同一艘船中，所以根据神谷的建议，双方一致同意在最初阶段，福特将会提供技术指导，而在第二阶段丰田则可以以授权的名义制造福特的小汽车。

带着大量的礼物，神谷回到日本，向喜一郎汇报了这些消息，喜一郎顿时深感欣慰，笑得合不拢嘴。当时喜一郎己经不再是公司社长了，因此也没有参与公司的日常管理，但是作为公司的创始人，他对于公司的所有业务仍然有着举足轻重的影响力。

神谷和英二开始规划双方合作的协议。神谷打算一旦协议草案形成，他就立刻飞回美国:如果美国那边进展不错，那么就由英二飞往福特位于底特律的总部去签署正式协议。

第二轮谈判看似正在正确的轨道上按照原计划滑行，但是一些新发生的国际大又给这次谈判笼上了一层阴影。就在神谷从东京羽田机场准备飞往美国的那一天，朝鲜争爆发。在从洛杉矶转往底特律途中的机场上，神谷从报纸上得知了这一消息。那时，他仍然没有料到这个事件竟然会影响到他们与福特这么久以来一直平稳进行的谈判进程，直到他到达底特律后，他才突然面临这一切。

为了给战争全面铺开做好充分准备，就在战争爆发的当天，美国政府采取了极端措施，终止美国在国外的一切投资并且不允许那些在特定行业内的技术专家前往国外。不幸的是，这一点也适用于福特绝大多数的技术人员，包括当初计划派往东京去提供技术指导的四位工程师。这也就等同于将过去通过双方谈判努力获得的所有结果一笔抹煞了。

关键时刻，神谷充分展示了他所独有的灵活机动能力。

"由于福特的工程师接到了不能出境的命令，"他告诉福特，"那么丰田就别无选择不得不放弃我们之间的合作关系。由于特殊情况，这次谈判的失败应该是情有可原的，双方都不应该承担任何责任。但是协议草案的第二条明确指出福特必须同意让来自丰田的两个工程师接受福特的培训'。不管这次合作伙伴谈判的结果是失败还是成功，至少我们双方应该能够让这一点得以执行。"

福特的装配系统没有什么秘密可言

神谷选出来前往福特接受培训的丰田员工中，一位就是丰田英二，另一位是斋藤正一，是第一批进入丰田自动化织机公司汽车部门的大学毕业生之一。等到培训结束回到日本，他们两人必须向管理层汇报他们在福特接受的培训成果。丰田生产系统最初包括质量监控和建议系统在内的组成部分，都是学自福特。从这一点来说，福特称自己为丰田的导师是当之无愧的。

整个培训过程持续了不到一个半月。对位于美国各地的机器设备生产商进行了一次巡回拜访后，10月初，英二回到了日本，直接来到丰田喜一郎设立在东京虎之门站区域的丰田喜一郎研究中心。看到英二，喜一郎并没有太多的寒喧，直截了当开始询问他的培训感受。

"福特的罗格工厂每天能够生产8000辆汽车，而丰田的Koromo工厂每天只能生产40辆，光从规模来讲，这两家公司实在是蚂蚁和大象的对决。但是如果不看产量，只考虑它们真正在做些什么的话，那就谈不上有什么太大的不同。如果非得让我说出一些差异的话，那么我想应该是机器设备的性能差异。如果真的希望提高产能，我们就需要大量采购美国制造的机器设备。培训结束后，我参观了一些机器设备生产商，从中挑出了一些可供丰田采购的对象。"

对于英二所说的一切，喜一郎深表赞同，接着他又问了英二一个他一直以来最感兴趣的问题。"英二，另外，你觉得丰田与福特相比，在生产技术方面究竟落后了多少年?"

"事实上，在很多方面，丰田比福特投入了更多的关注，比如工厂运营的极为具体的细节计划安排，以及生产控制等等，"他回答，"我说的可能听上去有些过于极端了，但是我在福特工厂看到的一切并没有让我眼前为之一亮的。只要丰田想做到的，我们一定都能做到。"  

这一回答显然让喜一郎始料未及，他侧身向前问道:"你是说你在福特的工厂里并没有学到什么你以前没有学到过的东西?"      

"说一千道一万，这正是我想表达的意思。坦率地说，我最主要的印象就是除了规模，在技术层面，两家公司并没有什么太根本的差异。因此，如果丰田有一天能够扩大生产规模，我们就可以很轻易地掌控美国式的生产系统。"

喜一郎的脸开始微微涨红，他全神贯注地倾听着英二的回答，并不时地点点头。不久后，喜一郎告诉石田:"尽管和福特之间的技术合作并没能谈成，但是我很高兴，因为你的努力让英二有机会得到了培训。他并没有因为福特的庞大规模而被吓倒。相反，他以一种非常平静的、几乎可以说是极为冷静的心态观察到了福特的真实状况。英二最主要的优势就在于他对国外资本能够保有公正的立场，对丰田持有不可动摇的信心。他才是我们能够放心交付的丰田未来的唯一人选。"I

第二天，英二向石田汇报了他的培训成果。1

"英二，"石田回应说，"你完全可以自己决定购买你所需要的任何机器设备。

技术人员不应该过多地为资金问题而操心。按照我们现在的发展状况，到年底之前，我们就能够摆脱公司资不抵债的局面。当然，我们始终需要记得不能浪费，浪费是可耻的。要时刻记得使用铅笔和橡皮直到它们被用得精光。我可不会允许随意挥霍金钱。但是如果是为了公司的未来让工厂拥有现代化装备，那么不管需要多少，我们都不会缩手缩脚。"

回到日本后，英二负责统管工厂的现代化进程，但是他仍然不能完全按照自己的意愿随意使用资金。如果他不能确定是否值得购买一些有别于寻常的全新的机器设备时，他所采取的首要手段就是如何更高效地分配人力。在不考虑设备的前提下，他会把原先完成该项任务所需要的5个人削减为三个人，然后把需要三个人的任务交给两个人来完成。而如何使得这样的措施最终符合常理，这一任务则落到了大野耐一的身上，后者一直是英二的助手，后来成为人人皆知的TPS之父。喜一郎的JIT.加上英二从福特学来的机械设备的逻辑化配置，还有斋藤所推行的提高原材料处理效率这些方法结合在一起就形成了TPS的基础。

基于福特的"建议系统"，丰田推行了一系列合理化措施。福特发展的这一系统，其目的就是为了从所有员工那里收集各种能够提升运营效率的主意。在英二接受培训时，他就亲眼目睹了福特是如何有效利用这一系统，在提升工人士气的同时提高生产效率的。

英二想，"细想一下，如此一来，老板自己就能够采纳来自实际工作第一线员工的意见。在战前，很多时候，他通过寻求各种有利于提高效率的建议，并且奖励那些能够产生实际结果的员工从而提升了公司的表现，提高了工作积极性。这一点与福特所推行的系统看上去可能略微有些差别，但是两者所希望达到的目标是如出一辙的。"正因如此，英二希望能够找到方法在丰田内部推行这一系统。

合理化使用劳动力

一个长达5年的工厂现代化计划需要大约46亿日元（1278万美元）的投资，尽管由于朝鲜战争带来的特殊订单，丰田公司盈利不错，但是对于一个尚处于恢复期的公司来说，要想筹措这样一笔巨大的资金并不是件容易的事情。融资这个重担落到了会计部门的副总监花井昌也的肩上。每天他都需要走访各个金融机构，向这些金融大亨们点头哈腰，试图融得足够的资金来应付第二天的开销。

都能为公司带来极为丰厚的回报，因此银行很少愿意给丰田贷款。这样的话，为了获得贷款，丰田不得不时时弯腰。如果丰田能够获得足够的资金，它就可以重新抢回自己在劳工纠纷发生之前的阵地。也因此，融资一直是公司非常至关重要而又需要谨慎从事的关键事务。  

英二深知公司所面临的资金困难，他发动了与初级员工之间的一次辩论，宣布说"丰田目前并没有足够的资金可以支持我们的计划。那么我们应该怎么做呢?"

大家通过热烈辩论之后得出的结论就是将各个过程进一步合理化并且降低运输成本，而这些不约而同都可以通过舍理分配资源得以实现。自己曾经亲眼在福特目睹了这么做的可能，英二深知但凡有几个关于如何高效移动生产线上的产品的创新想法，就可以引领整个工厂有效地利用好劳动力。

英二成立了一个内部的"创新想法委员会"，来确保喜一郎的奖励方案和福特的建议系统能够逐步融合发展成为完全属于丰田自己系统的一部分。在听到英二准备推行这一全新系统的消息后，石田双手拍打着自己的膝盖对此表示了全力的支持:"在困难时期，人们反倒会全力以赴地，寻求各种创新的想法.要解决劳动力短缺的难题，一个简单的做法就是雇佣新员工.但是如果有人决意不雇佣新员工而同时又希望能够解决这一问题，那么他又该怎么做呢?根据我自己的经验，这么做并不会对生产造成任何损害。为什么这么说呢?因为如果员工们发现自己不需要做什么的话，他们反而会感到非常不安.人们就会想方设法来减轻这种心理上的负担.

他们不再像以往那样茫无目标地只知道完成交付给他们的任务，而是开始寻找各种能够简化工作流的方法，也正因如此，一个工人有时候可以承担起两个甚至三个工人的工作。否则的话，他们连自己的工作都无法完成.这绝对不是过度地压榨劳动力，这更准确地说就是合理化地使用劳动力。"

从内部一些不同的候选人那里挑选出来的"创新想法"己经成为丰田努力简化运营过程的代名词。正是这一名言最终成为代表整个公司理念的象征。福特的罗格工厂到处张贴着以"质量和安全"为主旨的醒目标语，这一点深深地触动了丰田，丰田也曾经考虑过很多个属于自己的标语，最终决定使用"优秀想法，优质产品丰田始终将这两个标语作为公司的座右铭，高举不松懈。

第五章

丰田生产系统

在日文中，"学习"和"模仿"来自于相同的词源。孔子在《论语》中提出，"学而不思则罔。"换句话说，你学了很多，但是如果你不能用自己的头脑加以思考，那么这种所谓的学习无非就是浪费时间而己。

Shakyo是一种亲手抄写佛经的行为。尽管其最初的用意是为了让佛经得到更广泛的传播，但是后来人们就开始将这种行为视为一种值得众人颂扬的做法，因此大家开始在祭奠仪式和祈祷过程中广泛地加以来纳。它能够被融入祭奠仪式的一个重要原因是通过抄写或者叫做"模仿"佛经，久而久之，人们就能够很自然地掌握或者说是"学习"到了佛经的真正含义了。

丰田喜一郎对美国的史密斯汽车公司生产的四马力引擎加以了仔细的研究，从而希望能够判断丰田自动织机公司是否也能生产汽车。他觉得如果丰田能够将这种 体量不大的如同玩具般的引擎安装在汽车上的话，那么这就意味着公司向汽车行业挺进了第一步。 以自己的父亲佐吉为榜样，喜一郎在工厂的一角安放了一张榻榻米，没日没夜E 地沉浸在自己的研究之中。首先他将这一小小的引擎拆解开来，画出其结构和各种组合部件的工程图，然后通过亲手还原这个史密斯引擎，终于掌握到了引擎最基本的结构。

英二布置的家庭作业

可以说，丰田的合理化措施和质量提升策略的最初出发点就是英二在福特所接受到的培训。"创新想法"和"优秀想法，优质产品"都是向福特学习和效仿的成果。

丰田发展的基础就是三个实际，由实际的物体、实际的场地和实际的事实组成。

如果仅仅是聚集于去实际场地观察实际的物体尚不能完全称得上是专业做法，你还必须面对实际的事实也就是我们说的现实状况来推动一切的起步。

1. 丰田生产系统(TPS).长久以来已经成为了丰田的代名词，正是由于公司敢于直面事实。1951年，公司推行了一个五年计划，要让工厂和设备全面现代化，这就需要在现有的设备中找出哪些是可以经过整修后再利用的，然后损毁那些再也不能使用的设备，并引进全新的最先进的设备使公司的月产量翻上一番。不久，在当年秋天，全权负责公司技术支持的丰田英二走进公司的机械工厂，当时他并没有什么特定的想法，只是随意地开始和工厂主管后来被世人尊称为Kanban

Hoshiki先驱的大野耐一交谈起来。（这一系统的目的是尽量减少浪费，即通过将一张标注好的卡片送回前一个过程，并注明接下来的过程需要的零部件名称和数量。）

"大野先生，"英二说，"这个工厂看起来就像是一个仓库。你能想办法改变一下这种情形吗?在战前，我们的老板(喜一郎)就在丰田自动织机公司开始推行生产系统，目的是为了4每天将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线'。换句话说，一切必须做到准时，不应该浪费太多不必要的时间。老爷子将这种生产系统称为'准时生产方式'。不幸的是，随着和中国的战争进一步升级成为太平洋战争，这一系统并没有能够在Koromo工厂维持太久。我希望你能够开始开发一种顺应当下情况的准时生产方式。相信我，不久之后，那个老家伙就会回到丰田。等他回来的时候，他会很惊奇地发现准时生产方式已经得到了广泛的推行。让我们一起努力给他一个大惊喜吧。"

从名古屋高级技术学校（名古屋高级技术学校成立于1905年，在1949年和其他三所学校合并成为名古屋科技大学）毕业后，大野于1931年加入了丰田纺织株式会社，到1943年丰田纺织株式会社与丰田公司合并后，他就顺理成章地成了丰田的一名雇员。他当时的头衔是部门主管，并被分配到了汽车装配工厂。1947年，战争留给人们的创伤终于开始逐渐地得以愈合，大野被任命为Koromo工厂的机械部主管。

一直以来，英二都渴望着能够让准时生产系统得以重见天日，再获新生。在建造Koromo工厂时，喜一郎就曾经打算采纳一种与福特相似的组装生产线系统。那个时候，由刈谷汽车工厂的金属铸铁所制造出来的半成品的零部件通常先储存在一个仓库里，然后由机器进行切边冲模。每天早晨，工厂都会接到订单，指明每一个零部件每天需要加工的数量:接着，工厂还会收到需要钻多少个洞的指令。这就是所谓的小批量生产方式。喜一郎对此进行了改进，调整了整个过程，让每天早晨送到工厂的订单上同时注明当天的生产数量。如果工人们能够预先完成当天所需要完

这么做面临的一个问题是如何在Koromo工厂开始推行这种新系统。这是一种全新的从未尝试过的生产系统，需要对那些己经习惯了小批量生产方式的工人重新进行培训，调整他们的习惯，这一点对于那些己经对旧有的生产系统方式烂熟于心的质控和监管人员尤其困难。喜一郎亲自起草了一份4英尺厚的手册，上面不厌其烦地罗列了各个细节，从而确保它所研制的组装生产线系统能够在Koromo工厂生根发芽。英二前前后后仔细地阅读了这份手册，一下子热血沸腾，赶忙接替诸事繁忙的喜一郎，在工厂里行动起来，加紧培训员工。

等到组装工厂开始逐步地推行组装生产线系统之后，那些原先不断累积的剩余零部件不存在了，同样的，工厂也不再需要仓库来堆放临时的零部件了。在钱款尚未支付之前，那些购买来的原材料就己经成为了成品被销售出去。如果这一系统能够持续地推行下去，那么很自然，公司将不再需要专门留出大量的运营资本了。

纽约街头的"蚁群"

那么喜一郎究竟是怎么想到这个准时生产方式的呢?这恐怕得回溯到过去。当时刚刚加入丰田纺织株式会社的喜一郎，在1921年7月和妹妹爱子及妹夫利三郎一在喜一郎刚刚加入丰田纺织株式会社时，他的父亲——身为发明家的佐吉就告诉他应该"开始进入纺纱领域，而不仅仅是专注于开发织机"。佐吉同时还鼓励自己的儿子要成为一个优秀的管理者，而不要走上发明家这条充满艰辛困苦的道路。佐吉后来将公司的管理完全交给了利三郎，自己则将研究基地迁往中国上海。

高质量的棉纱对于自动织布机有着至关重要的作用，这样才能在最终阶段发展成为最完美的工艺产品。最终丰田纺织株式会社进入棉花纺纱领域。但是，丰田本身缺少许多熟悉棉花纺纱领域的工程师，这一点对于一个刚刚兴起的公司来说是极为致命的。为此，佐吉从一些大型的纺纱公司如钟渊棉纱公司(即现在的嘉娜宝公司)那里亲手挑选了一批工程师。即使如此，这些工程师都不怎么情愿向丰田纺织株式会社的员工们传授他们在原先工作的公司被视为珍宝的标准化生产流程。

丰田纺纱公司进入纺纱领域，最早是从一台只有6000个纺锤体的纺纱机器开始的，幸亏第一次世界大战带来的全球经济热潮导致棉花出口不断上升，让丰田获得了极为丰厚的收获。不久，每台纺纱机的纺锤机上升到3万个，但是公司的主要部门仍然是由那些来自其他公司的工程师们把控着。

要让丰田纺织株式会社成为丰田家族企业的一个稳固的左膀右臂，就必须达到一定的技术水准。佐吉的儿子喜一郎可以说是唯一一个能够成为公司标准推行者的人选。当时喜一郎刚刚大学毕业，对于纺纱的了解非常有限，当然不可能给员工们提供直接的指导。很自然地，在刚进入公司的第一天起，他就面临了许多来自于其他公司的上年纪的工程师们的顽固抵制，在他们眼里，他不过就是公司老板的儿子而己，他们尽量寻找各种借口不让他靠近生产第一线，更不用说让他靠近那些机器设备了。

在最初加入公司的那段时间，喜一郎经受了很长时间的心理考验。佐吉当然深知自己儿子所面临的不幸遭遇。对于喜一郎来说，唯一需要思考的问题其实是他究竟如何才能成长为一个完全独立自主的纺纱工程师。佐吉最终想到的方法就是把他送到普拉特兄弟公司去。这是一个坐落在英国兰克夏曼彻斯特市的世界知名纺织机械制造商。曼彻斯特是工业革命的发祥地，在那里，一两年后，喜一郎就可以积累起从最基本的到整体运营的各种方面的纺纱行业经验。

接到喜一郎的申请后，普拉特公司一开始有些勉强，因为它们担心这么长久的培训会威胁到公司技术秘密的泄露。因此两家公司通过商谈达成了一个短期培训的共识。正好在这一时刻，爱子和利三郎准备在1921年7月末开始去欧洲和美国考察当地的纺织行业，因此佐吉决定让喜一郎跟他们一同前往。

"要学会向外看，外面是一片广阔的天地。"在决定搬到上海去之后，佐吉一边喝着酒一边和喜一郎说。他告诉自己的儿子，根据他自己的经验，海那边的世界有着无穷的潜能。佐吉之所以把自己的儿子和女儿女婿一起送到美国去考察，是因为他希望自己的儿子能够在美国之行中亲眼看到他当初前往美国时看到的一切。那是1910年的秋天，他亲眼看到一群群如蚂蚁般的车流排着队通过横跨纽约东河的曼哈顿桥。

在那个年代，名古屋的街头也已经开始出现零零星星的汽车，但是对此佐吉的兴趣并不大，他认为那些汽车只不过是"与织布机的发明完全没有任何关联的产物。"然而，尽管汽车和织布机看上去似乎并没有任何相同的地方，但是它们都需要使用动力，而且是"你可以利用它们来工作"，并且"它们也确实能够承担起本该是你做的事情"。等到他在纽约看到蝗虫般的汽车大部队时，佐吉对汽车的看法完全转变了。

他想:"美国是一个令人惊叹的国家。未来应该会有那么一天，这些蚁群般的汽车也会来到日本。可惜的是我已经太老了，可能再也等不到那一天了。"

佐吉真正的想法是，汽车终将成为年轻一代工程师们追索的目标。当时日本人通常认为自己的寿命最多就是50来岁，佐吉正处于年富力强的时期。作为一个发明家，他不管自己对汽车有着怎样的兴趣，也十分清醒地意识到，要让这种兴趣成为现实，光靠一个人的努力是远远不够的。他真的希望能够让喜一郎看到这个崭新的让美国一夜之间成为世界霸主的新兴行业的真实面目。

准时生产方式

在新的一年到来之际，利三郎夫妇和喜一郎登陆英国前往伦敦。正是在伦敦，喜一郎有了关于准时生产方式一一丰田生产系统的支柱的最初的想法。

当喜一郎来到圣潘克拉斯车站准备登上前往普拉特的火车时，曼彻斯特方向的火车不巧已经开走。由于火车时刻表没有及时更新，他没能赶上这班火车。他因此想到:"原来情况是这样的。如果一班火车能够准时出发，那么即使你晚到了1分钟，你也不可能赶上这班火车，接下来我不得不多等几个小时等候下一班火车。火车通常都是能够准时出发的，也就是我们常说的准点。不知道这么一个想法能否沿用到工厂的生产中去。”

喜一郎的脑海里一直在回想着这件事情。在Koromo工厂建成后不久，他就对准时生产方式系统有了初步的轮廓。然后他在新工厂的一角挂上一张关于这个沿用英文的日文说法的概念图，向工人们解释这个系统的具体含义，并且以他在伦敦火车误点作为具体的例子。 "我敢打赌在座的每个人都曾经误过火车，"他说，"如果火车能够准点出发，你就是晚到1秒钟也会误车，更不用说晚到1分钟了。‘准时生产方式'并不仅仅是指我们需要做到及时，它所代表的是每天将所需要的零件、只以所需要的数量、在正好需要的时间送到生产线。”

看板生产方式

英二要求大野必须尽快启动准时生产方式，因此大野依照英二给他的由喜一郎撰写的该系统详细手册上的内容按部就班地开始重新组装生产线，但是即使是大野自己也发现，要找到更好的想法实在是件不容易的事情。由于不确切到底应该怎么继续下去，他甚至准备去东京拜访喜一郎，希望能够从他那里直接获得一些启发。但是不幸的是，1952年3月27日，当时还不到57岁的喜一郎突然撒手人寰。

正当大野一筹莫展的时候，他偶尔听到了一些信息，这些信息在准时生产方式得以顺利推行的进程中充当了极为关键的角色。当时美国的超市得到了蓬勃发展。大野的一个同学当时在名古屋高级技术学校机械部门工作，被学校派往美国考察。回到日本后，他随身携带了一些彩色的投影片，在同学聚会上向人们展示了他的这些投影。

投影片一张张地投射在墙上，这位同学同时对美国的各种新奇事物一一地加以解释。其间有几张是关于美国超市的。"嘿，这些商店都没有雇员，是吗?

"大野看到后突然问，"这不是个很糟糕的注意吗？"

"在美国，这些商店被称为是大型超市。它们通常只有在大门口安排一位女销售人员。"这个沾沾自喜的同学开始解释，"顾客们通常会使用一把推车，把想要的物品放入推车里，然后在出门时结账。这么做，这些商店只需要安排一位员工进行结账就可以了。这就大大降低了商店的人员成本，使商店能够以更低廉的价格出售货物。对于顾客来说，能够少花点钱买东西自然是给他们最大的获利了。"

对此，大野若有所思。他开始设想，"如果从工厂来看，顾客购物就相当于下游过程。顾客们从商店中一般都只购买他们想要的东西。那不就是喜一郎所说的'准时生产方式'吗?以其家里的冰箱大小和口袋里的钞票多少为标准，顾客可以只购买自己急需的东西，节省不必要的开支。那么我们为什么就不能将这一大型超市系统沿用到工厂里来呢?"

大野从中看到了大型超市系统所体现出的销售形式的合理化，也充分意识到，相比之下的日本的流通系统实在是太不合理了。

乍一看来，日本独有的递送和goyokike系统似乎给顾客提供了很大的方便，但是这么做有一个致命的缺陷，那就是成本极高。

对于日本的杂货店来说，它们所采用的预先订单递送系统也面临同样的问题。举例说，如果你发现当天晚上的菜单中没有足够的大白菜，倘若你光是订一些大白菜让别人送过来似乎有点说不过去，那么你就可能会再加订一些洋葱和萝卜，即使你并不知道明天你是否需要这些菜。这自然造成了不必要的浪费。

豆腐摊贩也同样面临这样的情况。每天清晨，豆腐主把新鲜的豆腐放到自行车上，然后边吹着口哨边走街串巷，把豆腐直接送到顾客的家门口。有时候，顾客希望能在味噌汤里加上一些豆腐，但是，不巧的是，当豆腐主来到这家时，他的豆腐刚好卖光了。

递送和goyokiki系统看上去似乎能够给人们提供极为周到的服务，因此具有很高的便利性，但是事实上，它们都不够经济。而在这一方面，大型超市恰恰相反。顾客们需要自己驾驶汽车去超市购物。这一点与日本传统的经营习惯背道而驰，但是细想想，它是非常合理的。

听到这一极为新奇的系统之后，大野完全被迷住了。"如果在日本，有越来越多的人拥有小汽车，"他深刻地意识到，"那么大型超市不久就会在日本流行开来。事实上，也许应该是反过来考虑。一旦大型超市在日本流行开来，那么个人开始拥有汽车的时代也就为时不远了。"

传统的生产车间与日本的流通系统有着同样的不合理性。在预定零部件时，如果订单留给零部件厂商来决定，那么它们就会递送一大批货品。这样，组装车间就必须在工厂外找地方来储存这些多余的等待被使用的零部件，这会造成大量库存积压。大野发现如果能够将整个流通过程系统化，那么在正式使用时只需要获得必要数量的零部件就能够使得整个产能翻上1倍甚至2倍。

尽管大野内心深处坚信大型超市系统的确能够运用到准时生产方式中来，但是他也发现要找到实际推行的特定措施并不容易。日子一天天过去，他的烦恼与日俱增，到1954年春天，他读到了一则新闻报道。该新闻报道"美国汽车制造商洛克希德公司通过采纳大型超市系统，将零部件和飞机整机生产有效结合在一起，从而在一年内降低生产成本25万美元。

在组装生产线上生产出一辆汽车的整个过程包括每天将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。一旦拥有有效推行这一系统的能力l就能够大量地降低库存，甚至能做到基本上零库存。对于企业来说，大量库存当然会造成不必要的开支，带来财政上的压力。

大野有一个习惯，就是要把每一件事里里外外想明白了再去行动。生产过程中的流转说白了就是原材料的移动。如果能够倒过来考虑呢?传统的做法是上游过程为下游过程提供原材料。在制造汽车的整个过程中，通过各条生产线把原材料制造成为各种零部件，然后再组合成为整件。最终，所有整件一起传输到组装线上。换句话说，汽车本身的制造就是一个零部件从上游移动到下游的过程。

那么如果能够把这个生产流程给完全倒转过来，那又会是怎样呢?下游会将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线上去。如果照这样看来，那么最符合情理的就是让上游只生产那些下游需要的东西。这样的话，人们只需要使用一张订单，注明所需要的是什么，需要多少数量，然后就可以把每一个过程紧密地连接在一起了。这一订单就是后来人人熟知的"看板"（原文为"Kanban"，日语为"看板"，原义为标有生产信息的纸卡，它其实是丰田生产方式的一个工具。），生产输出就可以很容易通过给每一个过程发出一张“卡片“，从而得到有效控制

根据这一想法，大野试验了很多种方法。最终提出了一个生产方案，把这个方案交给负责组装线的人员，要求他们在通用组装线也就是制造过程中最后的一个节点上推行。大野以在组装线上传送零部件作为推行这一特殊系统的开端:以往，那些来自于上游过程的零部件被送往下游，而现在，"上游过程将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间里送到下游，而上游则根据下游所生产出来的产品制造自己的产品。"

带人字旁的自动化

最初，这一系统被称为大野系统。等到超级市场被引入日本后，它又被称为是超级市场系统。到20世纪60年代，它又被更名为丰田系统。最终在第一次石油危机后被命名为丰田生产系统，一直沿用到今天。

无论是在什么情况之下，丰田生产系统的最核心理念就是要彻底消灭浪费。用来验证这一理念的就是"准时生产方式"(JIT，just-in-time)和带人字旁的自动化，也就是在自动化的同时依赖人力。这一说法是把ninben("人"这个词的组成部分)加到"移动"这个词中去。同时，"看板"更多的是辅助丰田生产系统得以平稳运营的一种方式。

今天，全球范围内无数的机器通过操控开关进行自动化运作。尤其是现在，机械操作的准确性已经发展到一定的高度，细微的外物一旦侵入到机器的内部，其设备或者功能就很容易遭到破坏。如果一个切线分接头被破坏，那么螺丝就会松动，结果就会造成堆积如山的次品。由于这种全自动化机械的广泛运用，除非机器能够安装上专门的设备来自动检测可能的运作不良，否则，要想避免大批量的次品基本上是不可能的。

在丰田，大野是最为推崇这一系统的人。尽管他没有机会见到丰田佐吉，但是他十分敬仰佐吉的发明创造。尽管当时经济正在走下坡路，但是大野仍然能够有幸加入丰田母公司之一的丰田纺织株式会社，而后者正是由佐吉一手扶植起来的。在被分配到丰田之前，整个二战期间，大野曾花费了大量时间详细研究丰田佐吉的动力织机。

大野深信，带人字旁的自动化根源于这一动力织机。佐吉所设计的这一织机，如果中途有一根线头受损或者少了一条纬纱，它都会马上停下来。简而言之，这一机器已经装备上了一种设备能够自动检测质量，从而确保不会生产出次品。

大野在自己负责的工厂里首先采纳了这种做法。丰田关于自动化(带人字旁)的概念最终落实为"机器本身具有自动关闭功能"。不管是新机器还是旧机器，丰田工厂里的每台机器至今都装备有这种自动关闭功能。正是大野给丰田的机器赋予了人力的色彩，换句话说，他并没有因为自动化而彻底放弃对人类智慧的依靠。

最终，"操作机器"这一概念发生了显著变化。当机器平稳运作时，并不需要人力，只有当问题发生，机器突然停止运转时，才需要人力去查明问题。一个工人可以负责好几台机器，这就大大缩短了工时，极大地提高了生产效率。

在工人直接操作机器的情况下，就算机器运转失灵，也不会因为操作者是工人而忽视机器本身可能遇到的问题。从这一点说来，装备了自动关闭功能的机器可以在出现运转失灵的情况下自动停止运作，然后由工人查看故障设备迅速找出问题的根源。一旦查明原委，马上可以实施"持续改善"的经营思想气大野进一步优化这一概念，让工人能够在发现事情不对的时候通过摁动按钮停止整个生产线。

汽车可以称得上是潜在的致命武器，因此在生产过程中，确保汽车成品的安全就被视为最关键的首要考虑节点。为了避免各种问题反复出现，能够清楚地区分每部机器、每条生产线和每个工厂的正常运转及非正常状态就变得至关重要了。正因如此，在该系统持续优化的最初阶段，大野就通过给自动化加上对人力的依赖，将之有效地融合进准时生产方式中去，从而为丰田生产系统添加了一个有力的支撑，稳固了这一系统。

 

第13章

人民的汽车还是大众市场的汽车

在所有行业中，汽车行业的经营风险几乎称得上是最高的。不管是开发全新的车型，还是对现有车型进行微调，在正式投放到市场之前都需要经过至少4-5年的研制开发过程。在研制开发时，汽车制造商们不仅仅需要对社会发展状况进行有效预测，同时还需要在汽车面世之前深入地了解人们的生活态度和方式的变迁趋势。从现在的状况来看，即使开发一款简单的车型也需要投入大量的资金。

如果这款车型比较幸运地受到了市场的追风，那么公司就能够在收回投资成本的同时斩获大量的利润。而在另一方面，如果这款车型无法获得市场的青睐，那么这个公司就会像是被切断了一条腿一样遭受巨大损失。也因此，所有的汽车企业都在苦心孤诣地不断探索，希冀能够找到那些低风险高收益的商业模型。

对于汽车企业来说，让它们最为苦恼的是，在商业界内普遍能够获得成功的现象，即人们都希望买到价廉物美的商品，而这根本不适用于汽车行业。即使能够开发出价廉物美的汽车，但是由于收入通常是以月供的方式获得的，所以这对于那些没有足够资金支撑的经销商来说也是一件累死人的事情。而如果要求消费者们一次性付清全款的话，那么经销商们恐怕只能服务寥寥无几的客户了。从这个角度来看，丰田的销售策略真可算是精妙独特了。

从经销商那里获得资金

在皇冠面世之前，丰田生产的所有汽车都是通过经销商出售给消费者的;而且尽管它们旗下拥有不少车型，但是每一款的生产和销售规模都不是很大。在开发皇冠车的同时，丰田也开发了一款能够装载1吨重货物的前轮驱动皮卡，并以"丰田宝贝"卡车的名称在1954年9月向市场投放。当时的市场上，普遍流行的是由自动三轮车承担卡车运货的功能，因此"丰田宝贝"卡车马上受到了市场的欢迎，不久那些自动三轮车就从人们眼前消失了。

与此同时，公司继续紧锣密鼓地开发科罗娜，这部车装载1000cc的引擎，比皇冠车小了一个尺寸。按照这样的开发速度，显然光靠一个单一的销售渠道是无法应付丰田所有的产品的。因此神谷开始计划采用多渠道销售的策略。对于丰田的现有经销商们来说，这就意味着他们的权利被剥夺了一大块。

在战前，神谷有意选择那些手头拥有巨额财富的人和家族作为丰田的经销商。他们所拥有的权势在经销SB卡车时已经显露无疑。这是一部在喜一郎直接监管下开发的卡车，在1947年春天日本尚处于战后动荡的年代进入大批量生产，接着在名古屋举办的经销商协会董事会会议上推出了这部卡车的具体规格和生产计划。协会的高管们一听到这部卡车的具体规格后就变得非常激动。不过，不知道为什么，他们始终没有明确宣布这部车的上市时间。.

通常，经销商协会董事会议每个月都会召开一次。面对这群对公司财政状况不佳一无所知的人，丰田在被董事会成员问及究竟什么时候这部卡车可以上市的时候..不得不给出一些模棱两可的回答一一"嗯，我们在进入大规模生产中碰到了一些问题"或者是"这部卡车的名称需要通过大家一起集思广益的征集才能最终确定.因此直到名字敲定之前，我们也做不了什么".

不过用嘴皮子来敷衍可撑不了太久。神谷和监管销售及生产的丰田英二一同出席了1947年八月份召开的董事会会议。

"我需要向大家承认，我们每个月只能生产10辆皮卡卡车，"英二终于向与会成员坦承了丰田目前遇到的各种情况，"由于缺乏足够的资金支持，我们的生产规模受到了限制。根据目前的经济发展现状来看，我们要想从重组金融组织那里争取新的贷款还比较困难。"

在英二对丰田为何不能进行大规模生产的现状进行了解释之后，神谷终于鼓足勇气提出了自己的想法。"丰田有一个建议，"他说，"我们准备把每一辆皮卡卡.车的批发价定为20万日元。如果你们能够给我们预先支付一半的定价，那么我们就能够开足马力加紧生产，对此我真心地向大家表示十万分的抱歉。"在一边，英二也是频频点头。

神谷所说的其实就是希望经销商们能够在汽车尚未出手之前先支付一部分定金。更关键的是，这个建议希望经销商们以新日元来进行支付而不是用旧币进行支付，因为后者正在逐渐地丧失地位。人们通常只听说过有汽车生产商为那些经营不善的经销商们提供资金支持，还从来就没有听说过有反过来的事情发生。

看到那些协会高管们脸上显露出来的不安神情，英二以一种极为自信的口气进一步陈述:"丰田的创始人丰田喜一郎亲自参与了这辆皮卡卡车的设计开发。作为掌控其生产的主要负责人，我对此产品有着充足的信心。"

对于经销商们来说，没有产品可卖等于是没有生意可做。协会董事会成员们要求神谷和英二离开会场，给他们留出空间来商讨最好的方案。不久他们形成了一致的决定一一接受丰田的建议。在全日本总共有47个丰田经销商，通过协会高管们积极的说服工作，截止至9月15日，所有的经销商都交足了定金。在当时那个几乎每一个人都被缺少资金而压的喘不过气来的时候，经销商给丰田提供了470万日元的资金。从那一刻起，丰田的汽车制造商和经销商们连成一体的合作开始扎下了根，逐渐成为丰田的传统之一。

由于有这么一段历史渊源，丰田希望能够形成多渠道的销售网络就蕴含了一个风险，会给以往建立在互信基础上的生产商一经销商关系带来一些裂隙。为此，神谷开始了横跨全国的参拜之旅，希望能够赢得经销商们的谅解和合作支持。他所交谈过的大多数富得流油的经销商们都对形成经销商网络表示出了浓厚的兴趣。尽管当时自动化的进程尚未起步，但是这些经销商们可能己经感受到了它那逐渐靠近的轻轻的脚步声。

1956年，第二个经销商渠道成立了，被命名为丰田经销商(日文为Toyopet-ten)。

由于人们对这部皮卡寄托了极大的希望，希望它能够成为丰田的王牌，因此"丰田宝贝"卡车就被重新命名为丰田之花(日文为Toyoace)。

1955年，丰田开始参与柴油汽车的开发工作，在1957年推出了公司第一部柴油皮卡卡车。尽管当时五十铃已经推出了自己的柴油皮卡，但是丰田意识到了柴油汽车的市场潜力，因此决定进入这个市场。但是不久，英二就被MITI叫去了。"柴油驱动汽车市场并没有那么大，”他被告知，“要不我们还是把这个市场留给五十铃吧?我们希望丰田马上停止销售柴油汽车。"  

"政府不应该命令我们停止生产什么产品，"英二抗议道，对MITI这么明目张胆的发布行政式指令很不以为然，"丰田不会因为MITI的反对就停止销售自己的汽车。"

考虑到这么一个情况，英二向神谷大力建议，进而在1957年秋天开设了第三条'经销渠道一一柴油经销商。在英二的一再坚持下，日本的大型城市如东京、大阪和名古屋地区成立了9个新经销商，不久，丰田就发现市场上对柴油汽车的需求量比起预期的要小得多。尽管这第三条经销渠道不久就逐渐萎缩，但是它为成立Publica经销商渠道奠定了基础，这一经销商渠道就是后来的卡罗拉经销渠道。

命运的起起伏伏真是具有讽刺性，在后来一次资本自由化的热潮推动下，五十铃和通用汽车形成了资本联盟，从而在1971年正式被划入了这个世界汽车巨擎的控制范围。但是，等到34年后，通用汽车开始走下坡路的时候，这一合作关系也随之解散，五十铃转向丰田，在2006年秋天与之结成了资本联盟。丰田之所以和五十铃进行合作，其目的就是要获得它们的柴油技术来推进生态汽车的开发进程。

1000美元的汽车

在汽车行业里，人们通常会提到"银石曲线"。简而言之，就是每一个平台车型的生产，一旦达到20万或者30万台之后，其规模就会开始逐渐缩小。丰田一直坚守着这个原则，在每一个平台车型生产达到20万台这个界限之后就放弃该款车型，进而推出新的车型以吸引更多新的消费者。这种做法提高了整体的销量，并且从运营角度来看也更具备优势。这也自然地引领丰田逐步向着成为拥有完整产品线E的汽车制造商方向发展。

在这一进程中，丰田在旗舰车皇冠推出后马上推出了科罗娜。当然，要达到这个目标，道路从来就不是平坦的，到处充满了艰辛和困苦。作为工程部门的主管英二最先在心中勾勒出了与科罗娜不同的新方向。

"丰田的创始人早就意识到适用于大众市场的汽车时代终将来到日本，就像当初美国发生的一切，"英二告诉技术总监梅原范泊，"他所向往的时代已经到来了。我希望在皇冠之后开发一部针对大众市场的汽车，从而使他的梦想最终成真。"

"你想到的是什么样的车呢?"梅原问，"销售公司的神谷希望我们能够开发一款比皇冠小一点的车用做出租汽车。"

"不是的，我希望我们集中精力开发一款个人用车而不是出租用车。"

"那么你说的是一款轻型K车，和MITI关于人民的车的设想相似的车?"

与MITI计划最接近的汽车类别就是所谓的K车，装载有360cc的引擎，专门适用于日本市场现状。20世纪50年代早期，一些小型的或者中型汽车制造商们开始开发这种轻型K车。尽管K革的声誉不怎么样，在很多人眼里驾驶这种汽车的就是那些连小型车都买不起的人，但是作为一部"唾手可得"的汽车，它也逐渐地获得了大众的认可，成为了一部简单方便的私人用车。

英二对此的反应却出乎梅原的意料，"我对这个人民的车的计划还是颇感兴趣的，但是这个计划规定这类车的零售单价大约为25万日元。K车确实比较适合这个计划，但是它本身存在着不少技术上的问题。根据MITI的规划原则，它无论如何都不可能达到100公里/小时的最高时速。丰田需要开发的下一款小型汽车应该是间于皇冠和K车之间。它的零售价应该达到30万日元。目前美元汇率是一美元360日元，因此你可以把这款车称为是1000美元汽车。而且我觉得我们完全能够以开发皇冠的代价的1/3来开发这款新车。"

根据英二的建议，丰田开始把开发这款针对普通大众的小型大众市场汽车作为公司的重点工作，并于1955年4月开始推行这一项目。负责丰田之花的薮田东三被任命为开发首席工程师。从那天起，薮田就开始收到来自英二的每日简报。这些简报勾勒出了英二关于这部车的特性的一些想法，其宗旨就是在降低成本的基础上满足消费者的需求:主E田从中充分领悟到作为一部大众市场的汽车，其开发应该遵循的方向。

根据英二的便条指示，薮田的团队开始技入到紧张的设计工作中，1955年9月底己经形成了第一个原型草案。英二立刻发布了一条紧急命令，要求他们立刻打造出一辆原型车。薮田自己根本无法明白英二这么着急的真正用意，但是命令就是命令，容不得他多想，止于英二催促薮田加快制造原型车，自然有道理。

尽管那些常规汽车制造商们对于MITI的人民的汽车计划的看法各异，有着纠结的心情，但是这个计划确实促使其他一些相关的制造商们开始试探着进入汽车制造这个行业。在它们中间，尤其是小松这个专业生产推土机和其他大型建筑设备的)生产商的动作引来了不少人的瞩目。

小松一上手似乎就是大手笔，在业内引发了一轮热议。他们邀请德国跑车制造商保时捷进行了新车的基础设计，然后规划出了一个令世人刮目相看且遵循MITI意图制造人民的汽车的新计划，准备向市场技放售价为30万日元的汽车。他们现在:面临的一个问题就是谁愿意来帮助他们销售这辆车。要是依靠他们原先那个以销售:建筑设备的经销网络，那么小松的这款汽车是不可能获得很大销量的。.

在公司宣布进入汽车产业的新闻发布会上，时任小松公司社长的问合良成宣布小松希望能够通过丰田销售公司分销和零售这款新车，向人们暗示两家之间正在进行相关的交易谈判。丰田汽车完全被这个消息惊呆了。丰田销售公司开始销售丰田以外的汽车显示出它们对丰田汽车的开发努力缺乏一定的信息。这等于是对担任开发主管的英二提出了强烈的指责。现在要阻止丰田汽车销售公司开始销售其他公司汽车的唯一办法就是丰田需要立刻对外宣布他们已经在着手开发一部属于人民的汽车。

根据神谷没有对小松的建议提出断然拒绝这一事实，英二隐约地意识到丰田汽车和丰田销售之间开始产生了不和谐音。在当时，对于包括汽车开发和销售策略等很多方面，这两家公司的意见很多时候不能达成一致。丰田销售希望公司能够生产量出销路不错的汽车。而当时自从皇冠的姐妹车大师的生产和销售终止之后，丰田旗下的乘用车只剩下皇冠。由于MITI的人民车计划推行以来，K车就一直成为人们关注的焦点，但是丰田其实似乎对开发一种轻型的汽车并没有表现出太大兴趣。

丰田汽车公司自然深知丰田销售究竟需要的是什么样的产品，但是它们自己也有自己的苦处，因为开发一款新车需要一定的时间，而销售队伍似乎对这一点置若罔闻，这就导致丰田汽车尤为沮丧。两家公司之间的争端自然是纸包不住火，等到外界风闻之后，就出现了不少关于丰田汽车和丰田销售总是面和心不和的传言。

在河合召开新闻发布会后第二天，薮田从报纸上读到了这一新闻，他这才明自画了英二这么催促他的真正原因。他开始领导自己的团队日以继夜地加班加点，只比.原计划晚了两周就拿出了一份基础技术规格草图，然后在1956年8月制造出了模型车，这己经比英二要求的晚了整整2个月。9月，石田社长召开了一次新闻发布会，

宣布丰田已经开发出了符合人民汽车计划的新款小型乘用车，并且已经制造出了模型车。对于丰田来说，在新车型尚处于原型阶段就召开这样一个大张旗鼓的发布会实在非常罕见。它们把这件事情处理得如此隆重，原因之一就是希望能够对丰田销售公司有所约束。

不过，不管怎么样，模型车综归是模型车。这款新车本身的重量得到一定的控制，基本上接近他们最初计划的规模，但是该车的引擎却无法达到计划的马力，因此会发出很多噪音。更重要的是，它的外形不如以前的设计那么抢眼。与从一开始就以商业产品为目标进行设计的皇冠相比，这款模型车无非是按照、模型车的标准在设计生产，很显然，在投入市场之前它需要进行大幅度的设计调整以及大量的微调。

为了制造第二辆模型车，薮田团队对这部模型车进行了一系列的性能和耐久性方面的测试，但是汽车行驶得越多，汽车的FF(前引擎和前轮驱动)设置导致的性能问题就越发明显。这个团队深知要改变这一现状需要投入大量的时间和资金。

由于大多数行业内的主要汽车制造商们对人民的汽车计划的热情不如原先设想的那么高涨，而且大藏省对于提供辅助资金的意向也越来越不明朗，MITI不得不放弃原先的计划，不再给那些开发人民的汽车的制造商们提供一定的资金援助。而丰田销售公司由于丰田汽车有效的导引，因此对于销售小松生产的汽车开始表现得意兴阑珊，结果连小松这个原先在进入汽车行业上大做文章的公司也放弃了这一计划。

中晚年的中村贤哉

现在丰田面临着一个选择，是应该首先发展这个基于人民的汽车计划的新车还是继续开发科罗娜这个更大尺寸的汽车。当时唯一明晰的是丰田并没有能力能够同时开发这两款新车。即使它们能够同时设计出两款新车，它们也不敢冒险同时生产两款新车。

显然，尽管尚未经过任何讨论，结论己经非常清楚。它们不仅能够确保来自于出租车行业对科罗娜革的需求，而且作为一部出口车，它也是很有前途的。更进一步地，已经开始推行的小型大众市场汽车的开发项目在其彻底完成之前仍然需要大量的时间，因为这辆车采用的是FF规划，并且采用了大量的轻型铝合金金属。丰田必须想方设法降低其成本。由于这些原因，在己然完成了第二部模型车后的情况下，公司仍被迫将这款小型大众市场汽车项目列为重点项目之外。

由于皇冠车己经不再需要进行时刻监督，因此中村贤哉被任命为第一代科罗娜的首席工程师，这部车看来注定是要快速地开发成为出租专用车。1957年7月上市的科罗娜遇到了与大师相同的命运，在市场上昙花一现。

中村接着重蓄精神，开始开发第二代科罗娜。接受了第一代科罗娜失败的教训，中村试图在第二代身上采用更多先进的技术。但是，他当时承受着很大的压力，一方面是需要应付人们对失败的第一代科罗娜的指责，同时还需要负责对皇冠进行及时的微调，因此他已经没有再多的精力来技入开发这个他曾经多次设想过的车型

第二代科罗娜计划通过装备先进的元町二号工厂进行生产，由于形势所迫，加快了生产的速度。果不出所料，底盘本身就不够完美，再加上生产线对很多规格不够清晰，因此从一开始就劈头盖脸地听到无数的抱怨之声。尽管经销商们的服务部门经验老到，化解了不少对该产品致命的不满，但是这两代科罗娜至今被人们视为失败之作。

"要感谢你啊，中村君，我们离原先希望的30亿日元收入可是十万八千里远了啊!"常务副社长中川不器男轻蔑地说，对这位首席工程师进行了好一番嘲弄。

英二当时也在场，对此进行了回击。"这是一种计算收入的办法，但是汽车的成功很大程度上是依赖运气的。"尽管当时再没有什么新的进展，但是皇冠和科罗娜的开发让英二意识到，尽管中村在推行新项目时表现出色，但是他似乎欠缺在规定的时间内开发出热销汽车的能力。

在开发第三代科罗娜时，丰田冒了一下险，没有聘请中村作为首席工程师，而是挑选了年轻的田岛淳。这一招还真是奏效。1965年1月，在新车上市的第5个月，自从科罗娜进入市场以来，第一次超越了老对手日产的蓝鸟车。这两个品牌开始了你争我夺的销售追击赛，被媒体戏称为"CB之战"。科罗娜越来越受到大家的追捧，一路领先于蓝鸟，最终创下了连续33个月占领销售榜首的记录。

但是，英二并没有因此遗弃中村。自从问世之后，皇冠赢得了良好的声誉，但是消费者们也开始产生了一定的"审美疲劳"。在这期间，汽车技术己经有了长足的进步，很显然，如果再不引进全新的技术，皇冠就要被人们遗忘了。

由于第一代皇冠不能达到100公里/小时的最高时速，因此没能顺利出口到美国市场。如果公司希望在美国市场销售皇冠车，它就必须要达到每小时130~140公里/小时的时速而且不能发出太大的声音。在这一点上，中村是这个工作当仁不让的最佳人选。在被任命为第二代皇冠车的首席工程师后，他马上着手开发工作，内心深处一直以一部世界一流的汽车应该是什么样子为标杆。当工作接近尾声时，他和英二驾驶着模型车来到新开辟的名神(名古屋一神户)高速公路上进行试车。

"嘿，贤哉，"英二说，"这部车震动时似乎不像原来那辆那样古怪了，而且第二代皇冠有着与第一代圆润的外形完全不同的直线型造型，于1962年10月投入市场。

1964年，正好是东京奥运会召开的那一年，中村己经51岁了，这应该是一个可以被提拔到高管位置上的年龄了。这自然就变成丰田内部的一件大事。考虑到他做出的成就，他完全有资格被提拔为公司高管。但是，与此同时，公司内部总是存在着一些顽固的反对意见:中村完全不符合丰田的规范，而且他非常缺乏作为高管应该拥有的能力和才干。

他显然不是一个适合组织的人。例如，在任何时刻如果开发团队的人建议在开发过程中应该更多地考虑到成本核算，他的回答通常是，"你怎么能对这些技入了全身心的人说这些呢?要削减成本的最佳方法就是尽快地完成赋予我们的任务。"

中村自己无视组织的存在，说过很多怪话，这些可以列出很多:"根据一个人的位置或职位来判断他所作出的决定是对是错是非常荒唐的"以及"作为一个首席工程师从来不应该受到人力资源或者会计部门的表扬，我就从来不希望自己是那样的人"。

这时候的丰田己经发展成为日本领先的汽车制造商之一。如果中村被提拔为公司高管的话，那么他就需要学会如何取舍或者妥协，学会在商海里游戈周旋。但是，他又是一个眼睛里揉不得沙子的人。因此如果他不能时刻被提醒不要顺着自己性子乱讲话的话，那么作为一个高管就会给组织带来混乱。在内心深处，英二希望提拔中村，但是他同时也需要对公司的整体利益进行全盘考量，保护好公司不让公司内部出现任何动荡。

因此，公司为中村设定了一个叫总监（日文为riji）的职务，当着英二的面，常务副社长中川向中村宣布了这一任命:"中村君，我们为你设立了一个总监的新职位。它的级别相当于高管，因此你需要参加公司专门为高管开设的培训课。听上去不错吧?"  

"你没必要这么做，"中村的回答出乎所有人的意料，"中村只是中村。"

英二一直担心中村会有这样的反应，因此他以一种前所未有的严肃眼光扫视了一下中村，就像是在责备一个孩子那样说。"贤哉，不要那样说话。想想那些追随你的人。如果你拒绝这个职位，你就是在告诉我们你在生我们的气。"

仔细想来，一个特制的总监职位，其地位又相当于高管，可以拥有不受他人监督的行动自由，同时还拥有自己规划预算的权力。再想想，这个职位又可以称得上.是一个非常轻松的位置。尽管一开始中村对此有些不太情愿，但最终他还是接受了这个职位。但是，在随后的董事会议上，中村提议:"总监是一个正式组织架构中的位置。如果我能得到一个通常给予某些具有行政位置的专家的职位，如指导的话，那么就更合适了。"因此，中村不仅仅成为丰田第一个首席工程师，而且也成为了公司第一个咨询师(日文为sanyo)。

随着丰田的规模日益扩大，旗下的汽车赢得了广泛的市场认可，有越来越多的人被任命为首席工程师和咨询师。到了一定时期，人们开始称呼中村为高级首席工程师和高级咨询师(日文为Daishusa/Dainsanyo)，从而能够把他同其他一些拥有相同职位的人加以区分。.

当然，尽管被任命为咨询师，但是中村并没有因此躺在他过去的功劳簿上四处晃悠，指点指点而已。有很多事情只有中村才能真正负责起来。例如，他不久就担任了世纪(Centry)的首席工程师，这是一款高端豪华车，是为了庆贺丰田佐吉的百岁生日和丰田33岁生日而专门定制开发的。

中村一生都沉迷在对新事物和新的世界的探索之中，深切地感受到先进技术和原创性的真正价值。Century这款车就是这两者的完美结合。尽管出于时间的考虑，其引擎仍然沿用了皇冠8的V8引擎，但是它采用了全新的电子技术，如装载了拥有高度调节功能的气动悬架装置。

而最能体现中村敏锐视角和对未来产品潜能的远见的就是他对产品造型的看法，他说:"这辆车不可能达到月销售量几千台，但是，我对世纪所寄予的希望就是能够打造一部人人艳羡的汽车，这样的一种仰慕可以驱动人们的渴望，希望有机会驾驭一下。我们至少在10年内不会再更改车型了，因此我绝对要避免给它赋予一些只能时髦一时的元素。"

世纪的设计风格以20世纪60年代中叶的美国车型为标杆，乍看上去非常保守，但是它的外表又呈现出一种日本独有的沉稳风格和深度。在接下来的三十年间，丰田旗下始终拥有这款汽车。

在世纪之后，中村开始参与燃气涡轮发动机的开发工作。即使是在1980年他退休后成为公司特聘指导之后，过着一种相对悠闲的尊贵生活的他仍然没有放弃研究。当配备了结合电力和汽油引擎的混合动力系统的普锐斯车开始进入人们的注意视线之后，人们开始记住了公司的口号"丰田，与环境为友"。这一混合动力系统正是以中村在担任特聘指导期间参与研制的燃气涡轮发动机为基础发展而成的。亲眼目睹了普锐斯1997年在日本的惊艳亮相以及随之而来的巨大成功之后，在1998年11月，时年85岁的中村在刚刚过完自己的金婚纪念日后，终于去往了他最后的安息之处。

第14章  

守住自己的城堡

直到1959年，在项目终止两年后，丰田恢复了对Publica的开发研制工作，这也是它们旗下一款最新型的针对大众市场的汽车。曾经在中村贤哉的管理下参与开发皇冠车的长谷川龙雄继薮田东三之任成为该项目的首席工程师。薮田是一个极为谨慎小心的人，总是能够亦步亦趋地根据顶头上司的意见来执行，而且执行起来绝不会打折扣。与他相比，长谷则是那种在项目推进过程中不愿意轻易放弃自己想法的人。两个人的个性差异实在是太大了。

长谷的第一个任务就是废弃原先使用的FF(前置引擎，前轮驱动)的设置。在全球汽车行业里，FF设置一直就没有获得太多的认可。由于没有什么现成的车型可以作为标杆，整个开发进程不仅缓慢而且耗资颇多。长谷做出的决定就是全盘舍弃在他的前任薮田监管下取得的成果，这一点事实上是有违英二的开发原则的。

由于长谷毫不掩饰自己的立场，在关于FF的设置上，英二给了很多情感上的支持。尽管他深知这么做的后果，但是仍然任命长谷为首席工程师，认为尽快地把Publica推向市场比起寻求技术上的可能性要重要得多。

具有讽刺意义的是，由英国雷兰德汽车公司的埃里克•伊斯格纳斯设计的迷你奥斯汀后来成为标准FF设置，正好是在长谷放弃FF设置的那一年面世的。而现在除了跑车，全球范围内几乎所有的小型乘用车都采用FF设置。现在回过头去看看，在五十年前，英二就开始致力于推进FF设置，同时还强调内设的舒适性，这一点再次体现出他对汽车发展有着极为敏锐的洞察。

与福特的第四轮合作谈判

长谷压根就没有想过要把己经转而使用FR(前置引擎，后轮驱动)设置的这款最新的针对大众市场开发的汽车设计成为一部如同K车那样唾手可得的汽车。尽管当时丰田旗下汽车的一个主要卖点就是，驾乘的舒适感并不亚于美国车，但是长谷反向思考，决定以打造一款具备一流操控性的汽车为目标。

等到开发进入到最关键阶段的时候，公司开始面临另一个引人注目的境况：与福特开始合作生产的谈判，而且是丰田主动提议了双方之间的合作。那么为什么是在推行自主开发政策，在皇冠获得巨大成功之后，丰田才又一次开始寻求和福特合作的机会进行谈判呢?这归咎于汽车行业的贸易和资本自由化热潮。

1961年日本政府决定不再对卡车、客车和两轮机动车进行贸易管制，在1965年又加入了乘用车。尽管随后的一段时间内，对于进口车仍然推行了高关税政策，但政府最终在1972年决定把乘用车的进口关税降到6.4%，卡车降到8%。正如人们预料到的那样，接着就可能推行开放资本市场。如果这一切成为事实的话，那么美国画三大汽车制造商的汽车定然会蜂拥日本市场。日本媒体已经开始把三大汽车制造商的到来比作德川幕府时代快要终结时的"黑色舰队的到来"，当时正是美国舰队迫使日本向世界打开了大门。.

丰田因此提出了一个计划希望能够和福特建立合资公司共同在日本生产一系列家用汽车，目的是一石二鸟，一方面获取小型汽车领域的最新技术，另一方面可以减缓一些外国资本对日本的冲击。丰田销售公司的神谷正太郎是计划的始作俑者。神谷希望能够重续当初由于朝鲜战争的爆发而终止的两家公司之间的谈判。

自从两年前丰田汽车暂时将薮田领导的项目搁置起来之后，神谷就对丰田汽车是否有能力开发生产针对大众市场的汽车有了怀疑，这也就是为何丰田销售会对小松准备和保时捷合作生产的人民的汽车这么感兴趣的原因。和福特的合作对于丰田销售公司来说，其收到的利益要超过丰田汽车。大众化生产意味的是争取到大众市场。由于丰田汽车已经建造起了技术先进的元町厂，而且计划在邻近区域建造更多的新工厂，因此大规模的生产已经不再是个难题。为了跟上生产的步伐，丰田销售公司开辟了一个全新的销售网络专门销售Publica车。大众化生产的汽车对销售方式也提出不同于销售以往车型的要求，即针对普通的大众进行推广。这就需要立刻采用美国式的经销商系统，包括建立规模虽小但是数量繁多的销售店系统，销售区域的共享以及现金交易等很多工作。其目的就是要通过即使是小规模的但是又极为稳固的经销商运作尽可能地降低零售价格。当时的丰田销售公司尚未掌握这些方面的知识。真正理想的状态就是丰田汽车公司制造大量汽车，丰田销售公司大批量地销售给消费者。

神谷还有另一个目标，就是通过福特的经销商渠道把丰田的汽车销售到美国和其他地区去。为了解决这些现实的问题，神谷找到的一个解决方案就是与福特合作。

在与福特进行合作谈判进程中，最大的障碍其实就是如何说服公司的家长一一丰田汽车公司。由于皇冠的成功，丰田汽车已经胸有成竹地准备朝着完全依靠自己的道路前进了。皇冠所获得的巨大成功使石田社长开始勉励手下员工们要"守住自己的城堡"。因此，对于神谷来说，用以销售为导向的逻辑推断来劝说丰田汽车照着自己的思路进行决策定然会面临极大的挑战。

神谷一直在冥思苦想如何说服石田:"让丰田接受外国公司的投资肯定是行不通的，那么何不成立一个合资公司呢?回想起来，直到离世之前，喜一郎也一直在努力寻找机会推行与福特、日产的三家合作。如果新的公司专注于Publica.那么让丰田同意成立合资公司可能还是有戏的。如果丰田汽车占有新公司股份的40%.丰田销售占20%.福特占40%.那么丰田集团仍然是控股公司，这么做石田恐怕不会反对吧。"

丰田和福特之间的谈判已经进行过三轮了，战前两次，战后一次，但是由于太平洋战争和朝鲜战争都使得谈判半途而废。每一次谈判，神谷都是其中的主角。他自信两家公司最终能够达成协议，因为他很乐观地坚信"福特是明显倾向于丰田的"。更重要的是，他感觉，如果日本政府正开始开放资本市场，那么身为跨国公司的福特肯定会急不可待地第一个进入日本市场:对于和日本顶级汽车制造商丰田合作，福特也应该不会有太多的反对意见。

除了考虑到投资比例，神谷还另藏了一手，他和石田提议道."一旦这个合资公司站稳了脚跟，丰田汽车就应该全面掌控，是吧?我这么说可能不怎么地道，但是一旦丰田从福特那里学到所有的知识，我们就应该把它们给踢出去。"

对于和福特进行合作，石田深有疑虑，但是他继而一想，如果成立一家合资公司可以让他阻止外国资本的渗透，那么他就可以全力保证丰田的主要业务。因此石田接受了神谷的提议。

在一开始丰田汽车就考虑到合资公司的投资比例可能会引发对方的激烈不满，因此派出了曾经担任过银行工作的常务副社长中川不器男作为公司的首席谈判官。丰田英二的任务就是当福特的工程师来到日本后，向他们解释丰田所拥有的技术。

董事会成员只能由日本公民担任

尽管谈判已经开始进入实质阶段，谨慎的石田并没有完全把神谷的提议当真。丰田推测一旦这个合资公司走上正轨，福特定然不会是那么好说话的，而且如果福特希望通过把自己的名字加到丰田汽车的大股东名单上来并从这次交易中获利的话，那么丰田确信他们绝对不会放弃自己应得的权利，会坚持要求在丰田的董事会中占有一席之地的。

所以现在面临的一个问题就是如何避免这一点。石田决定咨询一下他的老朋友野村证券公司的赖川实。自从加入野村之后，赖川这个精明能干的家伙引领野村一步步地成为行业领头人，在营销领域显露出极强的领导能力从而为自己赢得了"推土机"的绰号。

出生于1906年的赖川比石田小了整整18岁。野村证券是丰田公司的主要管理担保人，因此由于这个关系这两个人开始结识，但是由于他们都是东京巨人队的忠实粉丝，因此两人的关系特别好。随着时间的流逝，两人之间已经无话不谈，经常聚在一起讨论工作、日常生活碰到的乐趣以及所有事情。

"丰田一直以来就是以依靠自我为宗旨不断发展的，"石田说，"我们目前与福特谈判进行合作生产的目的就是要保持住这一传统。丰田销售的神谷总是很乐观地相信未来丰田可以全面掌控这个合资公司，但是我绝对不能冒险，无论如何都不能让外国资本进入丰田的主要业务领域。"

"你绝对需要考虑一下一旦丰田开始掌控这个合资公司，福特会怎么反应。"赖川回应道。.

"不仅仅是福特，还包括其他那些通过各种渠道，如银行、商业合作及证券公司这些想方设法与丰田合作的外国公司。他们总是不愿意用平等的眼光来对待我们，这一切实在是非常的粗暴，是对我们的不尊重。"

"那么你打算怎么做呢?"

"我和喜一郎的想法是一样的。如果这次合作仅仅是在技术层面的话，那么我是不会故意反对和福特之间的合作。但是我可不允许任何人凌驾于丰田之上。你能想到什么方法可以让我们与福特合作的同时又不让他们对我们的管理指手画脚吗?"赖川提出了只有证券业老手才能想到的一招。"既然丰田已经是个上市公司，那么你无法阻止外国的公司购买丰田的股份。我怀疑你和其他人都没有好好想过推行强有力的股东保护措施。因此作为预警，或者说是为了拥有双重的保险，为何不规定"只有日本公民才有资格担任董事会成员'呢?"

"真是个好主意，"石田说，"一旦资本市场开放，真不知道会发生什么样的事情。我要好好想想你的主意，看看它是否管用。"

尽管现在的丰田已经发展成为一个跨国公司，但是当时的日本公司对外国投资都是谈虎色变。石田迅速采纳了赖川这个他人意想不到的主意。

1960年的春天刚刚过去，和福特之间关于进行合作生产的谈判正式开锣。因为生产基地定在日本，因此谈判主要是在名古屋和东京市进行。英二并没有直接参与这次谈判，而是带着福特的工程师们参观了丰田的工厂，并且陪着他们试驾了正在开发的新车。早在福特培训期间，英二就认识福特谈判队伍中的一个人，因此这也成了老友重逢的好机会。

福特团队参观丰田工厂的一个目睹就是要证实一下Publica确实是一部全方位汽车。他们早就耳闻遥远的东方岛国已经自主开发了一款针对大众市场的汽车，但是百闻不如一见。

整个谈判持续了一年，丰田不久就觉察到福特的真正用意是拥有丰田主要业务的股份，以此为立足点最终主控整个美国市场。丰田立刻厘清了福特的合作目标，拒绝让它们投资丰田的主要业务。与此同时，根据丰田一方的提议，福特不能控股合资生产公司，同时在技术指导上也不能拥有主控权，因此福特的董事会对成立合资公司投了反对票。

神谷的所有盘算落空了。听到福特的回音，石回怒火万丈:"是丰田首先提议要建立合作关系，但是福特也太不够意思了，没有任何的道义可言。他们怎么能用这种方式拒绝呢？”换句话说，通过假装与丰田建立合作关系表示兴趣获取了丰田的所有情报，然后等到自己的目的达成就连敷衍一下都不愿意地单方取消谈判。在石田这样一群坚守传统思维的人眼里，福特的做法实在是有悖道德的。不过不管怎么样，这件事终于无疾而终，也让石田长吁了一口气。

1968年，日本的资本市场尚未完全开放，在这一年的全体股东大会上，丰田修改了企业章程以阻止外国人加入董事会:"丰田汽车企业的董事会成员只能由日本公民担任。"丰田由此名副其实地又一次明确了自己是一个日本公司，不会再与任何外国公司结成资本联盟。直到今天，这一信条仍然有效，只是去除了关于董事会成员的合法性的相关条款。

但是，命运又一次把公司拉回到谈判桌前。20世纪80年代，全球进入了小型汽车大战的时代，而美日之间的汽车贸易摩擦也在不断升级，丰田又一次向福特提议在美国建立合作生产基地生产小型乘用车。在过去几次的合作谈判中，丰田希望福特"展示给我们看究竟应该怎样制造小型汽车"，但是到了1980年6月的这次谈判，主要的提议则是丰田要"给福特看看我们是怎么制造小型汽车的"。仅仅过了二十年，丰田和福特完全颠倒了各自的地位，导师和学生交换了位置。后文我们将会具体讲到这轮谈判的细节，但是可以预先告诉大家的是，这次谈判仍然是以失败告终。丰田后来转向通用汽车开展合作生产，从而完全改变了全球汽车产业的格局。

这不是梦想中的汽车

和福特关于共同生产Publica汽车的谈判破裂之后，丰田不得不完全依靠自己的力量进行生产。那时，在元町厂的北边搭建的元町第二号工厂即将完工。公司计划每个月销售1万辆车，因此丰田需要降低成本，从而设定一个连普通消费者都能承受的售价。因此公司推行了全方位的成本控制措施，并且开始准各打造一个新的系统，这个系统要求在设计、试生产和研究过程中产生的每一笔费用都需要用一张张设有标签的卡片加以注明。.

丰田首先对万多个零部件逐一进行评估，看看每一个零部件的生产费用，然后把这些零部件的流通费用报知给所有相关的企业。有不少零部件供应商不愿意果用这种方法，坚持说如果按照丰田设定的价格，它们无法及时提供零部件。常务总监斋藤正一和大野修三用丰田独有的方式与每个零件供应商坐在一起讨论这些问题，一一地加以调整，最终找到了一个"让所有人都得益"的解决方法。

大家的努力是有目共睹的，但是英二最初设想的这款1000美元汽车(36万日元)从来就没能成为现实。一旦把所有的成本和应得的利润加总在一起就使得其售价超过50万日元。但是丰田公司全然不顾公司的底线，大胆地将单价削减为38.9万日元。

为了确保这么低的售价，丰田把汽车音响从标配中去除，装配了相对廉价的加热片，其功效自然差了一截，然后放弃了皮座，转而改用乙烯材料。很显然，这款车外表显得相对寒酸，也远谈不上能够激发人们的购买欲望。

接着就是邀请所有人来参与这款车的命名，同时也算是推行了一个力度很大的公关活动，结果丰田收到了上百万个名字，最终的胜者是PublicCar，公司将之缩短为Publica。看到公众对这款针对大众市场推出的汽车表现出如此高涨的热情，公司的管理层们对于Publica的前途充满了信心。由于与福特之间的谈判眼见没有了方向，公司迫切地希望这款新车能够赢得市场的追捧。

和神谷一样，另一位在战前加入丰田的前通用日本公司雇员就是加藤静志，他是丰田汽车销售关西分公司的主管，负责大阪地区的销售。"我们销售公司的人坚信大众市场汽车的一个重要环节就是它是大众负担得起的汽车。因此我们希望丰田汽车在设计该款车型时不要加入一些华而不实的装饰，尽可能地降低售价。结果就是这么一款功能超众但是外形一点不够抢眼的汽车。"

由于过于强调让人们买得起这款车，反而产生了很大的副作用。尽管Publica在价格上完全可以与K车相比，但是丰田还是没能真正掌握那些打工一族也就是它们的目标客户的心理，他们渴望拥有的是一部真正的乘用车。

由于当时人们还没有把汽车仅仅视为代步工具，因此对于人们来说，汽车仍然是一笔宝贵的家庭资产，而不仅仅是一种耐用消费品。作为家庭资产，它就应该让别人乍看到外表就表示出羡慕之情。对于消费者来说，乘用车一向就是他们的梦想。如果他们必须通过不同寻常的努力才能摘得这一果实的话，那么它就必须真正地契合他们的梦想。

毋庸置疑，丰田的这款针对大众市场开发的汽车开始上市后，并没有收到预料的效果。直到1963年7月，装配了升级设备的豪华版开始面世后，销售量才开始快速上升。而在那之前，每月的销量一直徘徊在1700辆左右，后来才急速增长到每月3000辆。这一增长趋势还是在公司提升其售价到42万日元的情况下发生的。到年底，包括面包车在内的Publica系列车的销量已经突破了7000辆。

难当丰田领导人 |

在丰田和福特之间的合作谈判进入到最高潮的时候，最让石田无法忍受的就是用一种轻松的心态来静观其变。尽管他同时担任丰田汽车和丰田自动织机公司的社长，但是把稳丰田集团的方向也是他义不容辞的重要任务。

让石田日夜操心的事情中，有一件就是爱知钢铁公司不断走向下坡路，这是一家由喜一郎帮助成立的为丰田提供特种钢产品的公司。1961年1月，面临一连串的噩运，51岁的爱知钢铁公司社长离开了人世。石田计划让八幡制铁公司(即现在的日本钢铁公司)派一位继任者来，但是被他们婉拒了。

当人们听到关于要重组爱知钢铁的消息之后，每个人第一个想到的人选就是石田，他存在的理由似乎就是成为丰田家族的忠诚部属。由于爱知钢铁与丰田有着直接的合作关系，因此爱知猜测如果实在找不到合适的人选，石田是不会拒绝担任爱知钢铁社长的任务的。但是，石田可不是那么好说话的。在商讨自己是否应该接手这个任务的时候，他以一贯的狡黠方式表达出自己的想法:"如果你们建议我做，是因为我已经在其位所以就应该谋其政的话，那么我可以接受这个任命。但是我己经老了，除非你们所有人都对此意见一致，否则我是不会去做这个社长的。"

尽管石田丑话说在了前头，但是这个职位可不能永久地空着。在1961年2月召开的董事会会议上，石田最终接受了这个任命。他立刻开始了重组工作，全然忘记了自己一个月之前还在抱怨岁月催人老。在担任社长之后，石田发出的第一号命令就是要让工厂和设备逐步现代化，把整个运营拉回到正轨上。但是这么做首先需要解决一个问题，那就是设备的资金问题。在面对这一困境时，石田又一次展现了他那超群的经济头脑。

他念念不忘的是"守住你自己的城堡"这句格言。这句话的核心意思就是要求管理层自己负起应尽的责任，而不要事事依赖外界的帮助。石田总是喜欢提到"胆量。"对于他来说，这其实是指自力更生的精神。他最讨厌那种"打工者心态"或者是朝九晚五的态度。.

"战后的日本缺乏足够的自力更生精神，"他一直说，"当我说到'胆量'的时候，我其实更多的是指那些旧时代遗传下来的武士道。如果你们对此没有概念的话，那就去看看大阪的船场商家，他们身上具备的强烈的自主精神。"

在对爱知钢铁公司进行重组的时候，石田乐观地估计，如果追加100亿日元应该足够完成这一任务。但是，尽管这个钢铁公司是丰田集团的核心分子，那些金融机构却对为这么一个业绩不佳的公司延长贷款没有任何兴趣。而爱知钢铁公司自己也希望能够避免再次从银行贷款，因为它们不希望提高公司的利息支出。尽管这么做提高了公司资本，但由于爱知钢铁的股票价值已经跌破发行价，所以它们不可能期望股东们愿意为此再付出更多。即使它们被迫接受银行贷款，但是由于它的股票价值低于发行价，所以公司也无法避免被清场的命运。石田最终顶住一切压力来提高公司的资本，同时他开始走访各家丰田相关的公司，要求它们做出支持提高公司资本，并且请求它们收回那些已经作废的股票。

"时至今日，汽车和织机业务仍然能够生存下来完全是因为我们能够用上特种钢，"石田提醒集团里每个公司的负责人，"不管怎么说，爱知钢铁公司是所有与丰田相关的公司的母亲。为了要更好地培育自己的后代，作为母亲只有坚强，才能提供高质量的乳汁。我希望每个公司都能尽全力支援一下自己的母亲。"

石田在担任爱知钢铁的新任社长后，逐步提高公司的资本，到1962年把公司资本从10亿日元提高到47亿日元。

石田总是习惯于将自己的想法和周围的同事分享。"对于我来说，最理想的状态就是10家丰田公司的总股本能够达到1000亿日元，相当于国家的存款准备金。我们离这个目标还有很长一段距离，不是么？在适当的时候，我相信总有一天公司会达到这个目标的。如果那一天真的到来的话，那么公司就可以以此为起点，开始踏入一段平稳的航程了。无论国际竞争环境如何恶劣，丰田永远都不会改变自己的立场。我的当务之急就是要为我们的未来奠定一个坚固的基石。我坚信不管我个人在不在公司，刈谷(自动织机公司)和Koromo(丰田汽车)都不会倒闭破产。我真正担心的是那些诸如爱知钢铁这样的发展不够稳固的公司。我们需要为扶植这些公司而齐心协力地工作。"

他所提及的10家丰田公司就是丰田自动织机公司、丰田汽车公司、丰田汽车销售公司、日本电装公司(即现在的电装公司)、民生纺织公司(即现在的丰田纺织株式会社)、爱知工业(即现在的爱信精机)、丰田机械公司(即现在的JTEKT)、丰田汽车车身公司、丰田通商和关东汽车公司。有时候，人们也会加上由丰田家族控股的东和地产公司，合称为“11家丰田公司”。

第15章

卡罗拉：丰田创始人的美梦终成真

对于一个企业领导来说，让他自己决定是走还是留实在比登天还难。尤其是那些在任期间曾经创造过辉煌业绩的人，他们通常在已经卸任社长职位后仍然希望能够固守自己的权力。要做到这一点，通常的一个做法就是选择一个对自己惟命是从的家伙作为继任者，从而可以为自己铺平一条曲线管理的道路。但是，这样会在公司内部形成双重权力架构，最终把企业拖向泥潭。

在日本的汽车行业里，人们至今仍然津津乐道的一个传奇式故事就是本田的创始人本田宗一郎和藤泽武夫的悄然引退。一直以来，他们两人相互尊敬、相互爱戴而同时又你追我赶、相互竞争。到1973年秋，在庆祝本田成立25周年之前，担任社长和常务副社长的他们又相约从自己的位置上一起退了下来。当时宗一郎66岁，藤泽62岁。

他们两人退位后担任公司最高指导，但是对于公司的管理从不横加干涉。宗一郎在东京银座区设立了一个私人办公室，然后就开始了他的"全国感恩之旅"。

与此同时，藤泽把自己位于六本木的家装修成了一家商店。店门口的招牌写着Kokaido一现代艺术商店"Kokaido是一个新造的词，意思指的是为唯美主义者们专设的一个会面场所。他的妻子和两个孩子管理着这个商店的日常事务，他自己则开始进入一种非常清净且非常雅致的悠闲生活，整日与音乐、文学和艺术为伴。他和宗一郎一样，基本不会在本田总部露面，更不用说掺和公司的管理了。

他们能够按照自己的意愿过着退休后的悠闲生活需要归功于藤泽，这位一直以来受宗一郎委托、全盘管理公司事务的领导者在任期间花费了很大的精力培植他们的接班人。他们深知，没有任何人能够真正领悟并完全照搬他们自己独特的管理风格。为此，藤泽想出了一个集体领导系统的解决方案。就像他经常说的那样，创始人的风格可以"时刻吟诵，但是很难全盘继承下来"。

意料之外的继任人

说到丰田的前任领导者们，他们中没有人曾经试图离任后仍然在暗中操控公司命运，但是也没有什么人过着像宗一郎和藤泽那样的平静闲适的生活。

爱知钢铁公司的顺利重组，加上那款等待良久的Publica车的最终上市，使石田退三社长对于公司未来的担忧终于得到了少许的缓解。他终于决定和社长宝座说再见了。但是，问题是究竟该选谁来继任这个位置呢?1949年公司上市之后，丰田就成为了一个"公共机构"，是一个全体股东包括整个社会把对该公司的信任寄托在'管理层身上的组织机构。但是，石田自己却始终固守着一个陈旧的信条，即"因为'是喜一郎建立了丰田公司，所以这个公司就应该属于丰田家族。"

如果说这个汽车企业是丰田家族的产业的话，那么英二作为丰田佐吉的侄子和喜一郎的堂弟，应该是理所当然的继任者。在这之前，英二已经被提拔为公司的常务副社长，原先担任常务副社长的中川不器男负责公司行政事务，英二负责工程相关的事务。但是石田出人意料地选择中川这位当初由日本皇家银行(现在的住友三井银行集团)派入丰田的外来者作为自己的继任者。事实上，在人选问题上，银行倒从来没有迫使石田做出这个决定。

英二早就体现出了非凡的领导能力，现在他已经48岁了，而且己经开始担任常务副社长，因此任何时候他都可能被提升为社长。考虑到公司在他的领导下取得了这么多的成就，他的提拔似乎己经是板上钉钉的事情。但是，石田却没有提拔英二而是让中川担任过渡时期的社长。

这完全是出于石田自己的想法。首先，尽管丰田现在旗下己经拥有三款乘用车即皇冠、科罗娜和Publica，但是还不能说它们已经能够满足国际市场的需求。英二必须领导公司开发出一款能够真正被全球市场接受的汽车，而一旦他继任社长，他就没有时间投入新车型的开发了。更重要的是，英二身边还缺乏一位有战略眼光的人值得依赖。在找到这样的一个人之前，石田觉得他自己还需要从全局对公司的运营进行把控。

另外，由于日本资本市场的开放看来己经是不可避免的趋势了，这一开放究竟会对汽车行业带来怎样的冲击，丰田又会因此走向何方，这一切都还是未知之数。在处理类似这些问题上，石田显然比英二更为经验老到。

1961年8月，石田修改了丰田的公司章程成为公司会长，从而使得自己仍然拥有了一定的公司代表权，中川则成为公司新任社长。石田仍将担任公司董事会和全体股东大会的主席。如果用美国企业的头衔来看，石田在这之前担任的既是公司首席执行官又是公司首席运营官，而现在他则全职担任公司首席执行官。可以这么说，在资本市场开放的风暴即将来临之际，石田希望把英二这张丰田公司的王牌先珍藏起来。

10个月以后，1962年6月14日，丰田所生产的汽车已经达到100万辆。在元町厂区，第100万辆汽车下线，当仁不让的是一辆豪华版皇冠车。6月25日召开了"员工答谢会"，请来了不少名人:第二天，在整修一新的丰田大堂召开了"百万辆丰田车纪念仪式"。参加庆视大会的不仅仅有与丰田相关的人员，还有当时的日本首相池田勇人，他是特地前来庆祝丰田取得的这一成就的。

"你们已经生产了100万辆汽车，在此我表示由衷的祝贺，"他说，"我要祝贺丰田的管理层和所有员工。曾经有很多人认为日本的汽车产业从来就不可能取到如此巨大的成功，但是正是由于你们的努力，大大地提升了日本的汽车产业。我坚信包括汽车行业在内的日本工业的稳固发展应该归功于我们日本人民的智慧和坚忍不拔的努力。随着资本市场开始逐步开放，汽车行业正在面临前所未有的考验，但是我坚信日本人民久经考验的坚忍不拔的决心可以帮助我们直面这些挑战。我盼望着光辉、荣耀的未来早一天到来。"

丰田和日产的冲突

1961年当中川成为丰田第四任社长的时候，大家对汽车行业的兴趣主要聚焦在究竟私人拥有汽车的热潮什么时候开始席卷日本。在西方社会，在逾越了重要的障碍之后，私人拥有汽车的比率就会直线上升。

每一个公司的研究部门都在不遗余力、近乎疯狂地试图发掘在欧洲和美国代表着乘用车需求会随之爆发的相关现象。具体而言，就是这一需求和拥有电话、电视及钢琴的比率之间的关系，还有上班族的年收入与汽车售价之间的关联等等。这些研究揭示出当人均国内生产总值与汽车售价之比达到1:1.4的时候，汽车拥有量将开始出现快速增长。1962年日本的人均国内生产总值是23万日元。四五年后，一旦池田勇人的收入加倍计划进入正轨，日本的人均国内生产总值就可能超过40万日元。事实上，得益于全国经济的高速发展，人均国内生产总值到1965年已经提高到33万日元，到1966年则达到38万日元。

日本国内的私人拥有汽车通常是以拥有一部360cc的K车为起点，然后逐步升E级到诸如Publica之类的700~800cc的大众市场汽车。即使如此，驾车一族对此仍不满足。很显然，汽车制造商们下一步要进行的工作就是开发1000cc级别的汽车。

站在目前己经达到的高度再回头看看，丰田卡罗拉和日产的Sunny上市的1966年，的确可以称得上是日本私人用车的元年。Sunny在4月上市，而卡罗拉是11月上市的，因此日产比丰田要提前了将近半年多。在这之前，两家公司就曾经分别以旗下生产的科罗娜和蓝鸟作为排头兵开始面对面的竞争，媒体还大肆报道，戏称这是"CB之战"。

许多年来，人们就把丰田、日产和五十铃这三家公司合称为"御三家"(日文为Gosanke)，也就是日本汽车行业的三巨头，但是在发生了CB之战之后，人们就将丰田和日产称为是两个"横纲"是大相扑冠军。（"横纲"(yokozuna)是相扑中唯一的永久性级别。）

尽管两家公司己经开始暗中较起劲来，但是在各自向市场推出新款的大众市场汽车之前，谁也没有意识到它们生产的汽车其实是非常相近的。丰田从来没有想过Sunny竟然能够成为它们的直接竞争对手。而同时日产在开发Sunny时也并没有把科罗娜放在心上。但是当一切真相大白的时候，两家公司才恍然大悟自己的新车与对手的设计概念如此雷同，因此将会面临两雄相对的境地。.

丰田的目标一向就是开发"世界一流的汽车"。对于自己想要开发的汽车有着非常清晰的概念，这显然给了丰田超越日产的独特优势。英二所设想的其实是Publica的豪华系列。他坚信丰田可以找到方法积累来自开发Publica的经验和教训，从而开发出更多新概念的汽车。全公司上下都心知肚明，丰田下一步要开发的汽车将是一部代表了其战略意图的车型，因此所有部门抽调出来的精兵强将己经汇总到开发团队中来，开始了不懈的努力。这个团队所拥有的成员的名单充分地向公司高层展示了英二对这个车型的良苦用心和全面参与。

卡罗拉的上市时间原计划为1966年11月一个吉利的日子。由于Sunny早在半年前就己经上市，因此丰田就拥有了足够的时间来周密计划如何疾风骤雨般地击垮对手。丰田可以说是占全了天时、地利和人和。

与丰田公司上下齐心协力来打造卡罗拉的做法完全相反，在日产，是公司内部的工程师们对管理层不断进行敲打之后，才使得他们最终同意Sunny车的开发。被人们戏称为日产皇帝的日产社长川侯胜二一直不愿意开发一款比蓝鸟小一号的汽车。但是，当新闻界开始大张旗鼓宣传人民的汽车计划，丰田开始推进Publica开发进程的时候，  

开始担心这些大众市场汽车可能会遮掩日产旗舰车型蓝鸟的光芒。他的想法是"那些收入较低的人群可能会驾驶二手蓝鸟车"。这种想法与池田在担任大藏大臣时受到众人的谴责的关于"让穷人开始吃大麦"的说法如出一辙。

"请一定要说服川俱社长批准开发大众市场汽车。否则的话，日产就要落后于他人了。"负责实际生产的工程师们向常务总监兼横滨厂区主管的五十岚忠提议。川俣对大众市场汽车一直以来表现得意兴阑珊，这些工程师们为此深感沮丧，开始强烈地恳请五十岚能够帮着说服这位大老板。

五十岚果然不负众望。从生产轻型面包车开始，日产已经逐步在开发家庭用车领域占领了一席之地。从1964年开始，日产的开发团队就开始着手设计针对大众市场的汽车。丰田的Publica汽车和东洋工业公司的福美来汽车的销售业绩也促使川俣逐渐地意识到，如果日产希望抓住那些与蓝鸟用户不同的人群，那么开发一部针对大众市场的汽车确实是至关重要的。在这一关口，正好这些工程师们的请示上达到了他那里，所以这位社长最终同意以旗下的轻型面包车为基础开发大众市场汽车。

银行家出身的川俣给他手下的开发团队下了死命令，严令要求利用日产相关的爱知机械工业公司的场所和设备来生产引擎，重新调整追泯工厂的现有生产线来生产这款新车，从而要把每辆车的制造成本控制在20万日元以内。

为了让川俣安心，公司推行了不少限制措施，整个研发团队还是通过努力在1964年7月完成了样车并开始进行试车。他们一共开发了7台模型车，其中5款轻型面试。为了完成自己的测试项目，提前抢到这些模型车，整个团队不得不"大打出手"。

1966年新年的第一天，日产在报纸上登载了一个广告，邀请公众来为它们的新车命名。在所收到的850万个候选名字中，公司最终选择了"Sunny"这个名字。日产创始人鲇川义介也参与了这次命名竞赛，他给这款新车起了一个名字，叫"Minimax"。

值得提及的是，尽管在战后被免于起诉，鲇川义介仍然被禁止担任公司的任何职务，因此他成立了"日本中小型企业政治联盟"，亲自担任社长，并且还因此被推选为日本上院议员。他的第二个儿子金次郎也进入了政坛，和他父亲一同担任上院议员。但是不久以后，父子俩都被指控选举作弊，不得不辞去了议员席位。在亲眼目睹了Sunny车的面世之后，鲇川义介在1966年2月以87岁的高龄去世。

Sunny系列车包括一款标配的两门轿车和一款豪华版的面包车，1966年4月7日上市销售，标配车售价为41万日元，而豪华版售价为46万日元。日产的销售部门准备将之定位为1000美元汽车(当时的汇率是1美元对360日元)，从而引发公众对此的正面回应，但是川俣反对这一计划，认为这么做会影响公司的边际利润。

卡罗拉寄托的希望

如果我们将丰田的乘用车开发进程比作蹦、跳和跃的话，那么与之相对应的就是皇冠、科罗娜和Publica，以及卡罗拉。与日产完全不同的是，丰田对卡罗拉充满了期待。英二不仅仅希望通过卡罗拉让喜一郎的梦想成真，而且还希望能够引发日本的汽车化时代的到来。

身为Publica的首席工程师，长谷川龙雄的规划就是在面临日本人民的收入相对较低的情况下，不遗余力地追求该款车型的可支付性以及对路面状况的适应性。由于过于强调降低成本，最终面世的这款车外形粗陋，成了一款让人们皱眉、不愿多看一眼的车。丰田随后立刻将之提升到豪华版，而正是这款豪华版车的上市最终使得丰田在家用车市场上的份额在1962年已经达到74%.

但是随着竞争对手雨后春笋般地出现，公司的市场份额开始下降。1963年，长谷向英二建议他们应该改换车型。

"我们在开发Publica时总是强调功能性、可支付性以及实际操作性，"英二的回答出乎长谷的意料，"按照目前我们拥有的发动机排量，要想满足消费者关于舒适内饰的需求是很困难的。我们在开发皇冠和科罗娜时总是以能够得到那些将要驾驶这些车的消费者的支持为出发点。我们也不太可能从欧洲和美国那里学到什么新的东西。我们制造的汽车必须是以超越所有日本汽车的标准而研制开发的汽车。为了做到这一点，我们必须时刻谨记'技术是为产品标准化而服务的'，从而进一步地推动开发进程。我希望这款车能够引发个人汽车拥有者们的高涨热情。我们要建造一座全新的整车装配工厂，月产量能够达到2万辆，同时还要建造一座专门生产引擎的工厂。我们已经为这个新的引擎工厂准备好了场地。新的装配厂的场地也初步敲定了。长谷，丰田已经把自己的命运和大众市场汽车这个市场牢牢地拴在了一起。这也就是为什么你会被任命为首席开发工程师。"

在听到这一席充满热情的话语后，长谷惊得目瞪口呆。当时丰田的汽车总生产量即包括如皇冠、科罗娜、Publica和丰田宝贝在内的所有型号的乘用车和卡车也不过刚刚达到了每月4万辆。在新的工厂建立之后，丰田的产能将上升50%，但是如果这个所谓的汽车化时代来得没有想象中的那么快，那么丰田就会遭遇产能过剩的威胁。

长谷开始全面评估Publica可能的得失，然后立刻开始着手设计这一理想中的大众市场车型。他推断道:"即使卡罗拉能够在性能、内部舒适度和印象方面能够做到完美无缺，但是如果它的售价和维护成本超出了普通大众的承受能力的话，那么它也最多就是大众市场汽车的过客而己。我们当然不能因为要降低售价就在品质上有所妥协。作为一辆大众市场汽车，它必须在各个方面都至少获得‘B'。剩下来的就是需要想方设法采用一些独特的创新手段来让某一方面的表现超越'B'。简而言之，卡罗拉这部车必须做到让普通大众在驾驶时感到舒适，这部车不能让人觉得它低人一等，它应该是一辆令人们爱不释手的车。"

长谷关于"平均得分B"的原则是来自于他对于Publica成为一辆低级车的反映。

这款新车必须能在很多个看似自相矛盾的标准上都得到高分，才能赢得消费者的广泛欢迎，而这也就是丰田"平均得分B"的理念核心所在。

1966年2月26日，长谷收到了英二传来的一张便条，"给引擎加上100cc，即把卡罗拉的发动机排量加到1100cc，”除了这个，便条上还列举了一些微调的要点，包括引擎的口径需要达到75mm，这就需要缩减部分气缸尺寸，而不至于对其他零部件及设备做出太大的调整，而且还需要在6个月内完成所有微调的最后润色。

英二突然给长谷下了这些命令，原因之一是日产1966年2月16日宣布了Sunny车的规格。正是在当天，他才发现预定在四月份上市的Sunny车不仅装配了和卡罗拉一样的1000cc引擎，而且两款车在尺寸上也不相上下。

卡罗拉的巨大成功

丰田销售公司的神谷正太郎一直严令禁止销售和市场部门的主管向丰田汽车的首席开发工程师直接发布关于产品开发方面的命令，而是让他们把所有与产品相关的问题上报到产品计划部门。因为在他看来，那些没有经过深思熟虑的意见只会增加首席工程师的困惑。产品计划部门商讨出了一个计划，把发动机排量增加lOOcc，从而能够让卡罗拉与Sunny区别开来，神谷直接向石田提出了这个建议。英二很快意识到这个所谓的100cc的提升纯粹就是一种公关手段而己，但是他并没有在给长谷的便条中流露出这一想法。

深知英二一直把卡罗拉的命运和丰田的未来视为一体的长谷把引擎开发部门的总监天野益男喊道了自己的办公室。"这是一道来自于常务副社长的命令，"他给天野看英二的便条，"别抱怨别发牢骚，就按照这个去做。"他很严肃地命令。.

"我明白你在说什么，"把长谷的警告置之一边，天野回应，"对于我为卡罗拉研制的这个1000cc引擎，我有百分百的信心。它绝对能够打败Sunny。作为首席工程师，你可能也明白只是简单增加100cc并不能影响汽车的性能。在开发己经进入到这个阶段，再做更改会带来很大的风险。"

"这并不只是一个技术问题，"长谷回答，"这已经上升到一个关键的政治问题了。我们现在所做的一切都是围绕着卡罗拉。"  

听到需要对整个开发负起全责的首席工程师发出这么紧急的呼吁，他也别无选择，只能接受。

工厂的建造进程十分顺利。1964年开始建造上乡工厂，这是日本第一个专门用来生产引擎的工厂，计划月产5000个汽车引擎，到1965年9月工厂就顺利完工了.

同时，高岗整车装配工厂已经开始动工，以期能够在1966年9月最终技入生产，丰田早在1965年5月就已经将该场地购置到手。

11月5日，卡罗拉上市，比起Sunny晚了整整6个月。标配价为43.2万日元，豪华版售价49.5万日元，比起Sunny各自高出了好几万，不过它高调推广的“额外的100cc"却让消费者觉得是个不错的交易。

由于生产方面一直未能完全走入正轨，1966年卡罗拉的销量只有1.2万辆，但是到了1967年就上升到了16万辆，之后销量持续提升，到1972年，年销售量已经突破10万辆。在推出了一系列全新的车型之后，1976年6月，生产量己经达到500万辆，到1983年已经超过了1000万辆。对此，英二无法掩饰自己的喜悦之情:"千真万确，卡罗拉已经在日本引发了汽车化时代。从此以后，它只会越做越好。这是一辆真正称得上世界一流的汽车。我们终于让喜一郎的美梦成真了。"

卡罗拉果然不断高歌猛进。现在，全球有16个工厂每天在源源不断地生产，其市场已经覆盖了全球144个国家和地区，生产总量超过3200万辆，巨大成功的光芒己经把福特T型车和大众甲壳虫车曾经拥有的辉煌完全覆盖住了。迄今为止，尽管它已经历经了9次大幅度改进，但是仍然没有放弃进化变革的步伐，而这一点正是它之所以能够成为汽车销售巨无霸中的巨无霸的最主要原因。

如果有人说卡罗拉是推动丰田登上世界汽车制造业顶峰的核心驱动力，这应该不是过誉之辞。如果当初丰田没能在汽车化进程的十字路口及时地推出卡罗拉，那么这个所谓的世界最佳始终不过是一次梦中之梦而已。

第16章工业重组剧中的胜利者1965年，日本的乘用车和卡车终于进入了自由贸易时代。不过这只代表着所有的汽车公司在向外出口汽车时不再需要获得外汇交易许可权，而政府仍然对海外进口的汽车苛以高达40%的关税。因此，尽管汽车行业似乎因此而微微地激动了一番，但是这个所谓的贸易自由化并没有带来更多深远的影响。整个行业最担心的其实反倒是资本市场的开放以及诸如引擎之类的汽车零部件市场的开放可能带来的影响。只要汽车零部件的进口仍然受到管制，那么外国公司就不能在日本进行大批量的廉价汽车的制造和生产，而且如果资本市场也同样受到一定程度的管制的话，那么那些外国公司也不能通过并购或者合资成为日本汽车公司的大股东。一直被日本所推行的汽车政策弄得没了脾气的美国政府总是乘两国之间时而举行的美日汽车高峰会谈的机会对东京施加压力。日本出口到美国的汽车数量成倍上升，这也迫使日本政府在两国谈判过程中不得不象征性地做出一些让步。1968-1969年，两国之间经历了一系列激烈的谈判拉锯战，最终达成了一些初步协议。通过一系列谈判，双方一致同意日本必须在1971年3月开放资本市场。而与此同时，他们也同意，到1972年日本必须全面开放汽车零部件市场，同时在1968年把进口汽车的关税降低到36%，到1970年降低到20%，然后到1978年完全取消关税。积蓄动能，为整个工业的变局做好准备早在开放资本市场之前，MITI就已经开始为日本中型汽车制造商的命运担忧，而这反而为后来重组国内的工业积蓄了不少推动力。在逐步迈向机动化时代的进程中，很显然这个产业中的各大公司之间的距离开始拉开，那些中小型的汽车制造商'们恐怕很难单靠自己的力量生存下去。这时，己经一跃成为日本汽车制造商领头羊的丰田公司尽管对日本本土工业进行重组的决定表示出了很积极的态度，但是石田退三社长却并没有准备在这场即将拉开帷幕的重组大戏中表现得太过积极主动。尽管外界总在不断指责丰田的管理政策是彻头彻尾的"三河门罗主义"，但是石田始终在竭尽全力保住自己的城堡。随着资本市场开放的脚步声越来越近，那些面临着重组命运的中小型企业已经为接下来的行动做好了准备。它们被迫面临两个选择:要么和外国公司合作，要么栖身于一个本土汽车制造商的羽翼之下。这些企业自然更倾向于后者。与丰田开始接触的第一个公司就是普林斯汽车公司，是仅次于丰田和日产的日本第三大汽车公司。日本召开奥运会那年(1964年秋天)，普林斯的拥有者和会长石桥正二郎找到了石田。当时，前身是倒闭了的中岛飞机制造公司的普林斯汽车公司，即轮胎巨头普林斯通公司的子公司之一。普林斯的技术能力是有目共睹的，因此它也借此与普林斯通结成了联盟，开始打造一系列新车型，接着借助随后的汽车热潮推出了不少热销车型如"SkylineGT"，在日本中简称为"SukaG"。受到这一成功的鼓舞，普林斯在东京郊区建造了汽车月产能达到1万辆的村山工厂。但是，人们对这款车型的热捧并没有持续太久，勉强能够达到每月7000辆而已。石桥开始担心这种情况会对其与普林斯通相关的核心业务产生不良的影响，因此他自己决定干脆撤出汽车行业。"单靠我们自己的力量让普林斯继续生存下去是非常困难的，"石桥并没有遮遮掩掩，向石田坦诚道，"如果作为行业领头羊的丰田能够收购我们这个公司，我会十分感激的。"就当时汽车行业风雨飘摇的现状来看，合并显然是这些公司最希望看到的结果。也因此，石田对于石桥提出这样的建议压根没有感到太过惊奇。"嗯，问题是我不知道我们究竟是否能够买得起......我们这个公司还是和别人有些不一样的，我们要好好想想合并是否对双方都有利。"这么说，石田其实是希望能够通过一种委婉的方法拒绝对方的合并提议，这样的话尽管切断了石桥希望丰田来拯救自己公司的想法，但同时也不会让他太过难堪。但是，石桥可不是那种只顾情面的商人，他立刻就听出了石田的弦外之音，因此甩出了一个令人吃惊的想法:"如果丰田这边行不通，我会和另外一个汽车公司去谈这件事，请你理解。"其实在接触丰田之前，石桥已经试探过东洋株式会社即现在的马自达。因为这两家公司的主要银行业务都是由住友银行负责的，因此住友银行的社长崛田正藏受石桥之托，花了很多时间充当两者之间的调停人。尽管崛和东洋株式会社的拥有者兼社长松田恒是多年的好朋友，但是松田决定马自达必须按照自己所设定的方向走下去，所以他对于和普林斯的合并并没有给出正面的反应。在这个关头，唯一能够帮到普林斯的只有日产了。但是，这次合并还遇到了另一个重大的障碍，那就是它们两家公司使用的不是一个银行:普林斯用的是住友，而日产用的是日本工业银行即现在的瑞穗银行。因此，石桥想到利用自己与政界深厚的个人关系，请来石井满治郎来进行调停。石井是石桥的老乡，都来自福冈县的久留米，曾经参与过当时执政的日本自民党主席的竞选。在石井的帮助下，石桥还准备借用日本国际贸易和工业部长樱内义雄的力量来促成这次合并。1965年3月，樱内找来日产社长川俣胜二商谈与普林斯的合并事宣。川俣是一个比较自负、专断独行的人，满心欢喜自己能够受到部长的直接召见，不久两家就开始讨论起具体的合并细节来。川俣这么做其实并非没有经过一番深思熟虑。丰田已经逐渐开始拉开与自己公司的距离，如果日产能够和普林斯合并的话，那么就能够再次与丰田鼎力厮杀，从而动摇丰田的霸主地位。果然，当两家公司合并的消息传出不久，汽车行业的很多人就开始断言，"日产不久就要超过丰田了。"川俣其实对普斯林旗下拥有的地产以及工厂觊觎良久了。此时此刻，日本经济正处于快速膨胀的当口，土地的价格开始飞速上升。因此，尽管普林斯的运营开始逐步走向下坡路，但是通过合并拥有它的土地资产可不是什么太坏的买卖。这的确很符合一个银行家的思路。川俣决定把普林斯并购进来还有一个外在的原因，那就是这么做他就能遂了政府的心意，从而提升他作为一个商人的社会地位，从而拓宽他作为一个资本运作人的活动范围。在与普林斯合并之后，人们开始将日产总部称为"银座的MITI"，而川俣自己也成为来自于汽车行业担任日本经团练副会长的第一人。与这位雄心勃勃的川俣相仿的是，石田对其行为的看法就是，"这种商业世界的社交活动只适合闲人，"不露声色地对川俣的权力欲望进行了批评。1965年5月底，以樱内、石桥、川俣、崛田和日本工业银行社长中山壮平为代l表的五方会谈终于告一段落，6月1日，他们公告了日产和普林斯之间的合并消息。新成立的公司于1966年8月开始正式运作，正好是在Sunny上市之后。由于这次合并的规模巨大，丰田和日产在汽车行业开始并驾齐驱，把其他公司远远地甩在后头。可情的是，三十年后，由于其管理上的不严谨，日产最终被并入法国的雷诺旗下。令人哭笑不得的是，雷诺派来重组日产的卡洛斯·戈恩所烧的第一把火竟然就是出售已经破产的普林斯村山工厂。与日野、大发联盟在日产普林斯合并过去了两个月之后，即1965年10月，丰田宣布了与日野汽车的运营和资本合作。通过与雷诺公司的技术合作，日野汽车在生产"雷诺4CV"的同时也利用学到的技术开发出了一系列名为Contessa的小型乘用车，采用了RR(后置引擎，后轮驱动)设置。但是，市场对此反应一直不佳，因此传言日野决定终止这款车的生产。如果真的这么做的话，它们的工厂就会闲置下来:如果继续生产，公司的债务就会如滚雪球般越积越多。日野和丰田使用的是同一个银行，其总部坐落在日比谷。当时丰田东京分公司正好与三井银行中心办公室在同一幢大楼，因此只要有机会去东京，石田就会去一.下三井和老朋友佐藤喜一郎聊上几句。三井对日野的未来并没有明确的想法，但是又没有信心主导日野重组，因此银行所能做的就是盲目地向这家公司扔进大量的资金。就在石桥向石田提出合并建议之前，佐藤已经主动找到石田让他帮一帮日野。石田这一次并没有派出现任社长中川不器男，而是派了副社长丰田英二去进行谈判。他这么做是因为，在他看来，"英二终究有一天会成为丰田的社长。他可能刚刚开始着手开发卡罗拉，但是多积累一些合作谈判经验对他来说还是非常重要的，将来综归是会用到的。"丰田对于把日野全盘合并到自己的盘子里来并没有太大的兴趣。当时使整个谈判过程进展缓慢的一个重要问题，就是如何处理与丰田旗下汽车直接竞争的Contessao英二直截了当地提议日野干脆全部撤出乘用车市场。了解到对方这个想法之后，日野社长松正信突然在1965年春天向英二提出了如下的建议:"日野会削减Contessa的产量。为此我希望你们能够给我们一些生产订单填补我们的产能空缺。"听到这个，英二内心开始紧张起来。如果日野接受了丰田的条件退出了乘用车市场，那么对于丰田来说等于切断了撤出这次谈判的退路了。松正的决定还有更深层的原因。1965年1月，正当双方的谈判进入到关键时刻，日野的高级指导商事大久保突然死于急性支气管炎。在担任社长期间，大久保因为把雷诺4CV技术引入日本而被法国政府授予荣誉军团勋章。受此鼓舞，大久保开始以4CV技术为基础开发Contessa。如果他还在世，那么松正是不会答应终止Contessa的生产的。尽管松正决定为与丰田合作而终止乘用车的生产，但是这对于丰田来说反倒带来了一个很大的负担。另外，英二也意识到要完成这次合并，还需要面对反垄断法的最后裁决。这么想的一个依据是丰田看到了日产和普林斯合并后面临的一切。日本公平贸易委员会对此的裁决是:"合并后的新公司其市场份额不得超过丰田。这样我们才能给双方之间的合并开绿灯。"从这个裁决推断，英二意识到丰田未来是不太可能和任何一家汽车公司合并的。在经过一番深思熟虑之后，英二最终决定和日野组成运营和资本联盟。他解释这么做的原因是，"丰田可以答应日野的要求，但是需要坚守自己的位置。以此为基础，我们可以开始进行重组。"将其资本投入限制为5%，丰田委托日野生产小型卡车，那些利用日野工厂和设备进行的生产，其收益将为日野提供必要的资金，同时时，丰田也从中得益，无需再建造新的工厂。在联盟合作基本达成的时候，英二对松正提出了一个条件。"为了要与丰田的行业领头羊地位匹配，日野必须努力攀升到大型卡车领域的顶峰。如果还是满足于成为第二甚至第三，只会让你陷足于未来的行业洗盘中无法脱身。"英二的愿望没有落空，几年后，日野果然成为领先的大型卡车制造商。当时还有一个人时刻关注着这两家公司之间的合作谈判，他就是大发汽车公司的主要银行三和银行(即现在的东京三菱银行)社长渡边忠雄。1966年10月，当丰田和日野刚刚开始谈判的时候，渡边就向石田提出了合作的建议。渡边的这个提议让英二一下子有些摸不着头脑。"光从它们的资产平衡表来看，大发依然是一个运营良好的企业，甚至称得上是企业管理稳健的一个缩影。它们干嘛要找到我们?"事实上，不管一个企业管理得如何有效合理，都无法完全保证它能抵得住未来面临的竞争。究竟是大发社长小石雄自己预感到公司未来的前景将是一片惨淡，所以恳请其主要银行三和来调停与丰田的交易，还是被三和的渡边给说服了，总之大发和丰田也开始了合作谈判。问题是大发所生产和销售的汽车比起日野来说更是丰田的直接竞争对手。由于丰田并没有卷入轻型K车的生产，英二试图说服大发集中在这个市场。但是小石可不是像松石那样非常理性的人，他坚持大发继续尽可能地生产现有的车型。最终，丰田做了一些退步，双方终于达成了协议，大发将继续生产和销售旗下的小型乘用车，同时也开始以K车为重点市场。1967年11月，双方对外宣布了合作消息。和日野一样，丰田也会委托大发进行生产，并购买了公司6%的股份。作为居中调停人的三和借机潜入了丰田的圈子，与住友和东海(即现在的东京三菱银行)一同成为丰田的主要银行。尽管一直以来丰田坚持不过多干预其商业合作伙伴的管理事务，保持它们的独立性，但是前任社长奥田硕抓住了1998年奔驰和克莱斯勒的合并引发的全球汽车行业大调整机会，收购了日野和大发的大量股份，从而使之成为丰田旗下的报表合并子公司。中小型汽车制造商时刻准备有所行动接二连三，普林斯、日野和大发都找到了自己的对象把自己嫁了出去。站在一边静观其变的剩下的企业们也开始蠢蠢欲动。日产和丰田是主要的兼并者，而五十铃则是另一条战线上的主要活动者。夸张地说，几乎所有的汽车制造商都被人们视为潜在的合作对象，而五十铃则因为其举棋不定受到了媒体的嘲笑，当时甚至还流传着这么一首诗：“亲爱的五十铃，你在波浪中自由的漂浮，究竟要飘向何处？因此五十铃也被迫开始了自己的"求爱之旅"。丰田在这场闹剧中担任了配角。丰田销售公司的社长神谷正太郎和石田对此意见相左。"尽管让丰田独自迎接日产普林斯的挑战确实不是那么困难的事情，但是与其在这场重组戏中总是采取守势，倒不如表现得更主动一些，从而把自己的触角伸向全球市场。"神谷是这么判断的。随着行业洗牌开始日益明朗化，神谷一直在暗中试图能够抓住这一机会。因此，在1966年11月召开的丰田销售全体股东大会上，神谷以一种带有强烈倾向性的说法引发了一场争论:"恐怕过不了多久，我们就能亲眼目睹到另一轮企业合并热潮。"当时在场的每一个人都猜测下一个合作伙伴恐怕非五十铃莫属了。1962年，五十铃在神奈川县藤泽市建造了一座专门用来生产乘用车的工厂，但是其产品销量停滞不前，从而削弱了公司的利润收入，让五十铃的主要银行三和银行开始为其命运担心起来。一时谣言四起，有说三和这个仅次于东海和住井银行的丰田销售公司第三大银行已经开始着手准备调停和五十铃之间的交易了。神谷的目光主要是盯住了五十铃的藤泽工厂。丰田正在试图购买富士山脚下御殿场的一块土地，建造其第三座整车装备工厂，从而能够辅助元町厂和高冈厂，但是其进展速度比预想的要慢得多。一家地产中介商因此借机向神谷建议:"你们为何不把五十铃的藤泽工厂给买下来呢?如果你觉得合适的话，我们可以帮你砍到200亿日元。"听到这个开价，神谷开始觉得并购五十铃并不会给丰田的财政带来太大的负担。"五十铃可以专注于生产卡车，终止自己的乘用车生产，我们则可以委托它们利用藤泽工厂来生产丰田的汽车，"他这么设想，"从丰田的角度来看，这就等于是建造了一座新工厂。"不过神谷的计划在这次谈判尚未开始之前就被浇了冷水，时任五十铃社长的大桥永吉坚持要保住自己旗下的乘用车品牌。而且，当时五十铃己经开始和富士重工暗中谈判了。富士公司由于旗下人人追捧的"Subaru360"K系车而获利不菲。和普林斯一样，富士也是脱胎于中岛飞机，其技术水准深受行内人士的敬佩。在和甲壳虫进行的面对面斗争中，Subaru360刚一上市就赢得了大家的追捧，从而被人们称为"圣甲虫”1967年12月15日，神谷在董事会会议上暗示想要和五十铃合并之后一个月，五十铃出乎众人意料地宣布了与富士重工的联盟。两家公司如此仓促之间就形成了合作，其中一个原因就是双方都担心光靠单打独斗是无法继续生存下去的。不过这一对组合被人们垢病为是"小丈夫大老婆"。与五十铃相比，富士重工的运营规模小得不是一个等级，而且后来也证明要利用好一个K车制造商与一个大型卡车制造商的联合带来的优势是非常困难的。一年后，由于双方的合作计划井没有带来很多明确的利益，一切似乎又被拉回到了起点。1968年的新年刚过，MITI的重工业部在其召开的新年新闻发布会上宣布了对未来的设想，那就是在汽车行业中只允许有两家主要的公司，由此引发了中小型汽车制造商更强烈的危机感。没有人对此计划表现得过于激动，不久之后三菱重工就开始和五十铃以及富士重工接触讨论合并的事宜，媒体称之为"IMF联盟"。三菱的目的是希望通过控制后面两家公司从而成为能够和丰田及日产抗衡的第三方力量。五十铃对三菱的真正意图并不很清楚，因此对后者提出的联盟建议表现出了极大的热情，但是与三菱在航空领域进行直接竞争的富士重工却嗅出了三菱的野心，竭力反对联盟。结果，它们之间并没有达成任何交易。但是这次事件却使得五十铃和富士之间产生了嫌隙，到1968年5月，它们两者之间的合作最终告吹。然而，富士重工深知光靠单个的力量是无法确保自己的生存和地位的。公司内部也出现了两种不同的声音:一方坚持要和丰田联盟，另一方则更倾向于日产，因此后者和富士使用的是同一个主要银行及日本工业银行，有着先入为主的紧密关联，最终，富士听从了其主要银行的意见被日产纳入旗下。让所有人大吃一惊的是，一个月后，一筹莫展的五十铃和三菱重工达成了合作，这两个公司都专注于重型卡车领域，同时各自有乘用车品牌，因此它们之间倒是蛮契合的。但是对于三菱来说，与五十铃的合作只不过是它们与外资进行联盟而放出来的烟雾弹而已。三菱重工副社长牧田一郎在得知自己将是继任社长的第一人选后分外激动，对公司的前景有着格外的自信，他说:"三菱重工不仅仅是一家制造船舶、机械和电机的公司，还是日本最优秀的生产商。在汽车领域里，我们是绝不甘心停留在目前的位置上的，我们总有一天会超越丰田和日产成为日本顶级汽车制造商。"众多日本汽车制造商转向外国公司牧田关于三菱成为日本领先汽车制造商的野心在与克莱斯勒形成资本联盟后达到了顶峰。它们的合作具体体现为三菱公司的汽车部门将会从总公司中划分出来成立独立的三菱汽车公司，新的公司资本将来自于克莱斯勒公司。1969年5月，双方经过谈判最终形成一个基本的协议框架，而那一年也是牧田计划继任社长的时刻。由于五十铃对这次谈判并不知情，所以不容置疑地三菱与五十铃所谓的合作不过就是要与外资进行交易的曲线策略而己。因此不久之后，与五十铃的合作很自然地就销声匿迹了。五十铃不得不重启其求婚之旅。1970年3月，它和日产达成了一个交易。坚持推动与日本汽车制造商建立合作关系的大桥，为此还大张旗鼓地宣布:"五十铃在很长一段时间内都不会与日产分道扬镳。"但是，灾难似乎始终不愿远离五十铃。公司没有提拔牧田而是选用了当时负责国外事务的副社长荒牧虎雄继任社长，同时还提拔荒牧的助手冈本敏夫担任副社长。因此，五十铃管理层的核心被国外事务部占据了。在与日产合作之前，国外事务部就已经通过伊藤忠商事株式分社开始与通用汽车进行秘密商谈，最终在1970年11月宣布了与通用的资本合作。也无怪乎有人说，被克莱斯勒和三菱的合作涮了一道的五十铃同时扮演了搅乱日产和通用汽车之间联盟的破坏分子角色。拒绝了普林斯的合并建议之后，东洋工业开始重启与福特自1970年就开始的谈判，但是在关于出资比例的问题上双方的谈判陷入了僵局。正在这个紧要关头，松田恒社长突然去世，他的大儿子康平继任社长。谈判因此而暂时中断，不久之后又恢复了，但是双方在出资比例问题上出现的分歧从来没能得到妥善的解决，最终在1972年2月宣布谈判破裂。康平当时的真实想法是，他不愿意亲眼目睹祖父和父亲辛勤工作一辈子打造起来的公司被福特牵着鼻子走。做出坚持走自力更生的道路的决定还没过多久，东洋在美国市场的销售量就开始急剧下降:在石油危机时期，美国环保署给东洋引以为傲的RE(旋转活塞式发动机)贴上了"石油老虎"的标志，使公司的财政状况陷入困境。尽管其主要银行住友银行愿意帮助东洋工业推动重组，但是住友判断单凭东洋固自己的能力求得生存恐怕是很困难的，所以主动和福特接触，请求重启谈判，到1979年春天双方最终达成了协议。·看起来因为资本市场的开放而引发的汽车行业的合并和解体热潮在福特和马自达达成传奇式的合作后开始逐渐走入低潮，但是命运再一次捉弄了这个行业。     在20世纪80年代的全球汽车大战中，日产开始崭露头角，和通用、福特、丰田以及大众一同站在了全球汽车业重组大戏中买方这一行列中。但是当烟雾渐渐散去，日产最终发现自己需要为公司不统一的全球市场策略付出沉重的代价，到头来还是落到了雷诺手里。富士重工借机从日产脱身，转而和通用汽车联盟，但是不久当通用汽车面临挑战之时马上又调头和丰田进行合作。这一次的联盟对于丰田来说，其目的主要是为了通过富士设立在印第安纳州的工厂生产丰田车，以满足美国市场不断增长的需求。这家工厂是富士重工和五十铃在20世纪80年代后期重续合作关系之后联合建造的(后来五十铃又撤出了这一合作)。五十铃自己也解散了和通用汽车的资本合作，开始与丰田建立合作关系。丰田是这次合作的始作俑者，其目的就是希望获得五十铃的柴油引擎技术。无论如何，是丰田通过在资本市场开放之前的工业重整阶段把日野和大发完全揽入磨下，最早瞥见全球汽车制造业王冠的身影而招募进富士重工和五十铃则使之时刻准备着为超越通用汽车杀出一条血路。当克莱斯勒陷入财政危机的时候，三菱终止了和它的合作关系。在经历了起起伏伏之后，三菱与戴姆勒克莱斯勒形成了资本联盟，不过由于汽车召回风波，合作不久也宣告解散。瑞士的沃尔沃则并购了大型卡车制造商日产柴油。至于专门制造轻型K车的铃木汽车，依照"要靠就得靠大树"的原则，转向通用公司寻求资本合作，但是与富士和五十铃一样，这一合作也最终告吹。在这场纷纷扰扰的围绕着资本开放的重组大戏中，真正笑到最后的胜利者就是丰田，还有那个总是特立独行的本田。

第16章工业重组剧中的胜利者
1965年，日本的乘用车和卡车终于进入了自由贸易时代。不过这只代表着所有的汽车公司在向外出口汽车时不再需要获得外汇交易许可权，而政府仍然对海外进口的汽车苛以高达40%的关税。因此，尽管汽车行业似乎因此而微微地激动了一番，但是这个所谓的贸易自由化并没有带来更多深远的影响。
整个行业最担心的其实反倒是资本市场的开放以及诸如引擎之类的汽车零部件市场的开放可能带来的影响。只要汽车零部件的进口仍然受到管制，那么外国公司就不能在日本进行大批量的廉价汽车的制造和生产，而且如果资本市场也同样受到一定程度的管制的话，那么那些外国公司也不能通过并购或者合资成为日本汽车公司的大股东。
一直被日本所推行的汽车政策弄得没了脾气的美国政府总是乘两国之间时而举行的美日汽车高峰会谈的机会对东京施加压力。日本出口到美国的汽车数量成倍上升，这也迫使日本政府在两国谈判过程中不得不象征性地做出一些让步。1968-1969年，两国之间经历了一系列激烈的谈判拉锯战，最终达成了一些初步协议。
通过一系列谈判，双方一致同意日本必须在1971年3月开放资本市场。而与此同时，他们也同意，到1972年日本必须全面开放汽车零部件市场，同时在1968年把进口汽车的关税降低到36%，到1970年降低到20%，然后到1978年完全取消关税。
积蓄动能，为整个工业的变局做好准备
早在开放资本市场之前，MITI就已经开始为日本中型汽车制造商的命运担忧，而这反而为后来重组国内的工业积蓄了不少推动力。在逐步迈向机动化时代的进程中，很显然这个产业中的各大公司之间的距离开始拉开，那些中小型的汽车制造商'们恐怕很难单靠自己的力量生存下去。
这时，己经一跃成为日本汽车制造商领头羊的丰田公司尽管对日本本土工业进行重组的决定表示出了很积极的态度，但是石田退三社长却并没有准备在这场即将拉开帷幕的重组大戏中表现得太过积极主动。尽管外界总在不断指责丰田的管理政策是彻头彻尾的"三河门罗主义"，但是石田始终在竭尽全力保住自己的城堡。
随着资本市场开放的脚步声越来越近，那些面临着重组命运的中小型企业已经为接下来的行动做好了准备。它们被迫面临两个选择:要么和外国公司合作，要么栖身于一个本土汽车制造商的羽翼之下。这些企业自然更倾向于后者。
与丰田开始接触的第一个公司就是普林斯汽车公司，是仅次于丰田和日产的日本第三大汽车公司。日本召开奥运会那年(1964年秋天)，普林斯的拥有者和会长石桥正二郎找到了石田。当时，前身是倒闭了的中岛飞机制造公司的普林斯汽车公司，即轮胎巨头普林斯通公司的子公司之一。普林斯的技术能力是有目共睹的，因此它也借此与普林斯通结成了联盟，开始打造一系列新车型，接着借助随后的汽车热潮推出了不少热销车型如"SkylineGT"，在日本中简称为"SukaG"。受到这一成功的鼓舞，普林斯在东京郊区建造了汽车月产能达到1万辆的村山工厂。但是，人们对这款车型的热捧并没有持续太久，勉强能够达到每月7000辆而已。石桥开始担心这种情况会对其与普林斯通相关的核心业务产生不良的影响，因此他自己决定干脆撤出汽车行业。
"单靠我们自己的力量让普林斯继续生存下去是非常困难的，"石桥并没有遮遮掩掩，向石田坦诚道，"如果作为行业领头羊的丰田能够收购我们这个公司，我会十分感激的。"就当时汽车行业风雨飘摇的现状来看，合并显然是这些公司最希望看到的结果。也因此，石田对于石桥提出这样的建议压根没有感到太过惊奇。"嗯，问题是我不知道我们究竟是否能够买得起......我们这个公司还是和别人有些不一样的，我们要好好想想合并是否对双方都有利。"
这么说，石田其实是希望能够通过一种委婉的方法拒绝对方的合并提议，这样的话尽管切断了石桥希望丰田来拯救自己公司的想法，但同时也不会让他太过难堪。但是，石桥可不是那种只顾情面的商人，他立刻就听出了石田的弦外之音，因此甩出了一个令人吃惊的想法:"如果丰田这边行不通，我会和另外一个汽车公司去谈这件事，请你理解。"
其实在接触丰田之前，石桥已经试探过东洋株式会社即现在的马自达。因为这两家公司的主要银行业务都是由住友银行负责的，因此住友银行的社长崛田正藏受石桥之托，花了很多时间充当两者之间的调停人。尽管崛和东洋株式会社的拥有者兼社长松田恒是多年的好朋友，但是松田决定马自达必须按照自己所设定的方向走下去，所以他对于和普林斯的合并并没有给出正面的反应。
在这个关头，唯一能够帮到普林斯的只有日产了。但是，这次合并还遇到了另一个重大的障碍，那就是它们两家公司使用的不是一个银行:普林斯用的是住友，而日产用的是日本工业银行即现在的瑞穗银行。因此，石桥想到利用自己与政界深厚的个人关系，请来石井满治郎来进行调停。石井是石桥的老乡，都来自福冈县的久留米，曾经参与过当时执政的日本自民党主席的竞选。在石井的帮助下，石桥还准备借用日本国际贸易和工业部长樱内义雄的力量来促成这次合并。
1965年3月，樱内找来日产社长川俣胜二商谈与普林斯的合并事宣。川俣是一个比较自负、专断独行的人，满心欢喜自己能够受到部长的直接召见，不久两家就开始讨论起具体的合并细节来。川俣这么做其实并非没有经过一番深思熟虑。丰田已经逐渐开始拉开与自己公司的距离，如果日产能够和普林斯合并的话，那么就能够再次与丰田鼎力厮杀，从而动摇丰田的霸主地位。果然，当两家公司合并的消息传出不久，汽车行业的很多人就开始断言，"日产不久就要超过丰田了。"
川俣其实对普斯林旗下拥有的地产以及工厂觊觎良久了。此时此刻，日本经济正处于快速膨胀的当口，土地的价格开始飞速上升。因此，尽管普林斯的运营开始逐步走向下坡路，但是通过合并拥有它的土地资产可不是什么太坏的买卖。这的确很符合一个银行家的思路。
川俣决定把普林斯并购进来还有一个外在的原因，那就是这么做他就能遂了政府的心意，从而提升他作为一个商人的社会地位，从而拓宽他作为一个资本运作人的活动范围。在与普林斯合并之后，人们开始将日产总部称为"银座的MITI"，而川俣自己也成为来自于汽车行业担任日本经团练副会长的第一人。与这位雄心勃勃的川俣相仿的是，石田对其行为的看法就是，"这种商业世界的社交活动只适合闲人，"不露声色地对川俣的权力欲望进行了批评。
1965年5月底，以樱内、石桥、川俣、崛田和日本工业银行社长中山壮平为代l表的五方会谈终于告一段落，6月1日，他们公告了日产和普林斯之间的合并消息。新成立的公司于1966年8月开始正式运作，正好是在Sunny上市之后。由于这次合并的规模巨大，丰田和日产在汽车行业开始并驾齐驱，把其他公司远远地甩在后头。
可情的是，三十年后，由于其管理上的不严谨，日产最终被并入法国的雷诺旗下。令人哭笑不得的是，雷诺派来重组日产的卡洛斯•戈恩所烧的第一把火竟然就是出售已经破产的普林斯村山工厂。
与日野、大发联盟
在日产普林斯合并过去了两个月之后，即1965年10月，丰田宣布了与日野汽车的运营和资本合作。通过与雷诺公司的技术合作，日野汽车在生产"雷诺4CV"的同时也利用学到的技术开发出了一系列名为Contessa的小型乘用车，采用了RR(后置引擎，后轮驱动)设置。但是，市场对此反应一直不佳，因此传言日野决定终止这款车的生产。如果真的这么做的话，它们的工厂就会闲置下来:如果继续生产，公司的债务就会如滚雪球般越积越多。
日野和丰田使用的是同一个银行，其总部坐落在日比谷。当时丰田东京分公司正好与三井银行中心办公室在同一幢大楼，因此只要有机会去东京，石田就会去一.下三井和老朋友佐藤喜一郎聊上几句。三井对日野的未来并没有明确的想法，但是又没有信心主导日野重组，因此银行所能做的就是盲目地向这家公司扔进大量的资金。就在石桥向石田提出合并建议之前，佐藤已经主动找到石田让他帮一帮日野。
石田这一次并没有派出现任社长中川不器男，而是派了副社长丰田英二去进行谈判。他这么做是因为，在他看来，"英二终究有一天会成为丰田的社长。他可能刚刚开始着手开发卡罗拉，但是多积累一些合作谈判经验对他来说还是非常重要的，将来综归是会用到的。"
丰田对于把日野全盘合并到自己的盘子里来并没有太大的兴趣。当时使整个谈判过程进展缓慢的一个重要问题，就是如何处理与丰田旗下汽车直接竞争的Contessao英二直截了当地提议日野干脆全部撤出乘用车市场。了解到对方这个想法之后，日野社长松正信突然在1965年春天向英二提出了如下的建议:"日野会削减Contessa的产量。为此我希望你们能够给我们一些生产订单填补我们的产能空缺。"
听到这个，英二内心开始紧张起来。如果日野接受了丰田的条件退出了乘用车市场，那么对于丰田来说等于切断了撤出这次谈判的退路了。
松正的决定还有更深层的原因。1965年1月，正当双方的谈判进入到关键时刻，日野的高级指导商事大久保突然死于急性支气管炎。在担任社长期间，大久保因为把雷诺4CV技术引入日本而被法国政府授予荣誉军团勋章。受此鼓舞，大久保开始以4CV技术为基础开发Contessa。如果他还在世，那么松正是不会答应终止Contessa的生产的。
尽管松正决定为与丰田合作而终止乘用车的生产，但是这对于丰田来说反倒带来了一个很大的负担。另外，英二也意识到要完成这次合并，还需要面对反垄断法的最后裁决。
这么想的一个依据是丰田看到了日产和普林斯合并后面临的一切。日本公平贸易委员会对此的裁决是:"合并后的新公司其市场份额不得超过丰田。这样我们才能给双方之间的合并开绿灯。"从这个裁决推断，英二意识到丰田未来是不太可能和任何一家汽车公司合并的。
在经过一番深思熟虑之后，英二最终决定和日野组成运营和资本联盟。他解释这么做的原因是，"丰田可以答应日野的要求，但是需要坚守自己的位置。以此为基础，我们可以开始进行重组。"将其资本投入限制为5%，丰田委托日野生产小型卡车，那些利用日野工厂和设备进行的生产，其收益将为日野提供必要的资金，同时时，丰田也从中得益，无需再建造新的工厂。在联盟合作基本达成的时候，英二对松正提出了一个条件。"为了要与丰田的行业领头羊地位匹配，日野必须努力攀升到大型卡车领域的顶峰。如果还是满足于成为第二甚至第三，只会让你陷足于未来的行业洗盘中无法脱身。"
英二的愿望没有落空，几年后，日野果然成为领先的大型卡车制造商。当时还有一个人时刻关注着这两家公司之间的合作谈判，他就是大发汽车公司的主要银行三和银行(即现在的东京三菱银行)社长渡边忠雄。1966年10月，当丰田和日野刚刚开始谈判的时候，渡边就向石田提出了合作的建议。渡边的这个提议让英二一下子有些摸不着头脑。"光从它们的资产平衡表来看，大发依然是一个运营良好的企业，甚至称得上是企业管理稳健的一个缩影。它们干嘛要找到我们?"
事实上，不管一个企业管理得如何有效合理，都无法完全保证它能抵得住未来面临的竞争。究竟是大发社长小石雄自己预感到公司未来的前景将是一片惨淡，所以恳请其主要银行三和来调停与丰田的交易，还是被三和的渡边给说服了，总之大发和丰田也开始了合作谈判。问题是大发所生产和销售的汽车比起日野来说更是丰田的直接竞争对手。
由于丰田并没有卷入轻型K车的生产，英二试图说服大发集中在这个市场。但是小石可不是像松石那样非常理性的人，他坚持大发继续尽可能地生产现有的车型。最终，丰田做了一些退步，双方终于达成了协议，大发将继续生产和销售旗下的小型乘用车，同时也开始以K车为重点市场。1967年11月，双方对外宣布了合作消息。
和日野一样，丰田也会委托大发进行生产，并购买了公司6%的股份。作为居中调停人的三和借机潜入了丰田的圈子，与住友和东海(即现在的东京三菱银行)一同成为丰田的主要银行。
尽管一直以来丰田坚持不过多干预其商业合作伙伴的管理事务，保持它们的独立性，但是前任社长奥田硕抓住了1998年奔驰和克莱斯勒的合并引发的全球汽车行业大调整机会，收购了日野和大发的大量股份，从而使之成为丰田旗下的报表合并子公司。
中小型汽车制造商时刻准备有所行动
接二连三，普林斯、日野和大发都找到了自己的对象把自己嫁了出去。站在一边静观其变的剩下的企业们也开始蠢蠢欲动。日产和丰田是主要的兼并者，而五十铃则是另一条战线上的主要活动者。夸张地说，几乎所有的汽车制造商都被人们视为潜在的合作对象，而五十铃则因为其举棋不定受到了媒体的嘲笑，当时甚至还流传着这么一首诗：“亲爱的五十铃，你在波浪中自由的漂浮，究竟要飘向何处？因此五十铃也被迫开始了自己的"求爱之旅"。
丰田在这场闹剧中担任了配角。丰田销售公司的社长神谷正太郎和石田对此意见相左。"尽管让丰田独自迎接日产普林斯的挑战确实不是那么困难的事情，但是与其在这场重组戏中总是采取守势，倒不如表现得更主动一些，从而把自己的触角伸向全球市场。"神谷是这么判断的。随着行业洗牌开始日益明朗化，神谷一直在暗中试图能够抓住这一机会。因此，在1966年11月召开的丰田销售全体股东大会上，神谷以一种带有强烈倾向性的说法引发了一场争论:"恐怕过不了多久，我们就能亲眼目睹到另一轮企业合并热潮。"当时在场的每一个人都猜测下一个合作伙伴恐怕非五十铃莫属了。
1962年，五十铃在神奈川县藤泽市建造了一座专门用来生产乘用车的工厂，但是其产品销量停滞不前，从而削弱了公司的利润收入，让五十铃的主要银行三和银行开始为其命运担心起来。一时谣言四起，有说三和这个仅次于东海和住井银行的丰田销售公司第三大银行已经开始着手准备调停和五十铃之间的交易了。
神谷的目光主要是盯住了五十铃的藤泽工厂。丰田正在试图购买富士山脚下御殿场的一块土地，建造其第三座整车装备工厂，从而能够辅助元町厂和高冈厂，但是其进展速度比预想的要慢得多。一家地产中介商因此借机向神谷建议:"你们为何不把五十铃的藤泽工厂给买下来呢?如果你觉得合适的话，我们可以帮你砍到200亿日元。"
听到这个开价，神谷开始觉得并购五十铃并不会给丰田的财政带来太大的负担。
"五十铃可以专注于生产卡车，终止自己的乘用车生产，我们则可以委托它们利用藤泽工厂来生产丰田的汽车，"他这么设想，"从丰田的角度来看，这就等于是建造了一座新工厂。"不过神谷的计划在这次谈判尚未开始之前就被浇了冷水，时任五十铃社长的大桥永吉坚持要保住自己旗下的乘用车品牌。而且，当时五十铃己经开始和富士重工暗中谈判了。
富士公司由于旗下人人追捧的"Subaru360"K系车而获利不菲。和普林斯一样，富士也是脱胎于中岛飞机，其技术水准深受行内人士的敬佩。在和甲壳虫进行的面对面斗争中，Subaru360刚一上市就赢得了大家的追捧，从而被人们称为"圣甲虫”
1967年12月15日，神谷在董事会会议上暗示想要和五十铃合并之后一个月，五十铃出乎众人意料地宣布了与富士重工的联盟。两家公司如此仓促之间就形成了合作，其中一个原因就是双方都担心光靠单打独斗是无法继续生存下去的。
不过这一对组合被人们垢病为是"小丈夫大老婆"。与五十铃相比，富士重工的运营规模小得不是一个等级，而且后来也证明要利用好一个K车制造商与一个大型卡车制造商的联合带来的优势是非常困难的。一年后，由于双方的合作计划井没有带来很多明确的利益，一切似乎又被拉回到了起点。
1968年的新年刚过，MITI的重工业部在其召开的新年新闻发布会上宣布了对未来的设想，那就是在汽车行业中只允许有两家主要的公司，由此引发了中小型汽车制造商更强烈的危机感。没有人对此计划表现得过于激动，不久之后三菱重工就开始和五十铃以及富士重工接触讨论合并的事宜，媒体称之为"IMF联盟"。三菱的目的是希望通过控制后面两家公司从而成为能够和丰田及日产抗衡的第三方力量。
五十铃对三菱的真正意图并不很清楚，因此对后者提出的联盟建议表现出了极大的热情，但是与三菱在航空领域进行直接竞争的富士重工却嗅出了三菱的野心，竭力反对联盟。结果，它们之间并没有达成任何交易。但是这次事件却使得五十铃和富士之间产生了嫌隙，到1968年5月，它们两者之间的合作最终告吹。
然而，富士重工深知光靠单个的力量是无法确保自己的生存和地位的。公司内部也出现了两种不同的声音:一方坚持要和丰田联盟，另一方则更倾向于日产，因此后者和富士使用的是同一个主要银行及日本工业银行，有着先入为主的紧密关联，最终，富士听从了其主要银行的意见被日产纳入旗下。
让所有人大吃一惊的是，一个月后，一筹莫展的五十铃和三菱重工达成了合作，这两个公司都专注于重型卡车领域，同时各自有乘用车品牌，因此它们之间倒是蛮契合的。但是对于三菱来说，与五十铃的合作只不过是它们与外资进行联盟而放出来的烟雾弹而已。三菱重工副社长牧田一郎在得知自己将是继任社长的第一人选后分外激动，对公司的前景有着格外的自信，他说:"三菱重工不仅仅是一家制造船舶、机械和电机的公司，还是日本最优秀的生产商。在汽车领域里，我们是绝不甘心停留在目前的位置上的，我们总有一天会超越丰田和日产成为日本顶级汽车制造商。"
众多日本汽车制造商转向外国公司
牧田关于三菱成为日本领先汽车制造商的野心在与克莱斯勒形成资本联盟后达到了顶峰。它们的合作具体体现为三菱公司的汽车部门将会从总公司中划分出来成立独立的三菱汽车公司，新的公司资本将来自于克莱斯勒公司。1969年5月，双方经过谈判最终形成一个基本的协议框架，而那一年也是牧田计划继任社长的时刻。由于五十铃对这次谈判并不知情，所以不容置疑地三菱与五十铃所谓的合作不过就是要与外资进行交易的曲线策略而己。因此不久之后，与五十铃的合作很自然地就销声匿迹了。
五十铃不得不重启其求婚之旅。1970年3月，它和日产达成了一个交易。坚持推动与日本汽车制造商建立合作关系的大桥，为此还大张旗鼓地宣布:"五十铃在很长一段时间内都不会与日产分道扬镳。"但是，灾难似乎始终不愿远离五十铃。公司没有提拔牧田而是选用了当时负责国外事务的副社长荒牧虎雄继任社长，同时还提拔荒牧的助手冈本敏夫担任副社长。因此，五十铃管理层的核心被国外事务部占据了。
在与日产合作之前，国外事务部就已经通过伊藤忠商事株式分社开始与通用汽车进行秘密商谈，最终在1970年11月宣布了与通用的资本合作。也无怪乎有人说，被克莱斯勒和三菱的合作涮了一道的五十铃同时扮演了搅乱日产和通用汽车之间联盟的破坏分子角色。
拒绝了普林斯的合并建议之后，东洋工业开始重启与福特自1970年就开始的谈判，但是在关于出资比例的问题上双方的谈判陷入了僵局。正在这个紧要关头，松田恒社长突然去世，他的大儿子康平继任社长。谈判因此而暂时中断，不久之后又恢复了，但是双方在出资比例问题上出现的分歧从来没能得到妥善的解决，最终在1972年2月宣布谈判破裂。
康平当时的真实想法是，他不愿意亲眼目睹祖父和父亲辛勤工作一辈子打造起来的公司被福特牵着鼻子走。做出坚持走自力更生的道路的决定还没过多久，东洋在美国市场的销售量就开始急剧下降:在石油危机时期，美国环保署给东洋引以为傲的RE(旋转活塞式发动机)贴上了"石油老虎"的标志，使公司的财政状况陷入困境。尽管其主要银行住友银行愿意帮助东洋工业推动重组，但是住友判断单凭东洋固自己的能力求得生存恐怕是很困难的，所以主动和福特接触，请求重启谈判，到1979年春天双方最终达成了协议。•
看起来因为资本市场的开放而引发的汽车行业的合并和解体热潮在福特和马自达达成传奇式的合作后开始逐渐走入低潮，但是命运再一次捉弄了这个行业。       
在20世纪80年代的全球汽车大战中，日产开始崭露头角，和通用、福特、丰田以及大众一同站在了全球汽车业重组大戏中买方这一行列中。但是当烟雾渐渐散去，日产最终发现自己需要为公司不统一的全球市场策略付出沉重的代价，到头来还是落到了雷诺手里。富士重工借机从日产脱身，转而和通用汽车联盟，但是不久当通用汽车面临挑战之时马上又调头和丰田进行合作。这一次的联盟对于丰田来说，其目的主要是为了通过富士设立在印第安纳州的工厂生产丰田车，以满足美国市场不断增长的需求。这家工厂是富士重工和五十铃在20世纪80年代后期重续合作关系之后联合建造的(后来五十铃又撤出了这一合作)。五十铃自己也解散了和通用汽车的资本合作，开始与丰田建立合作关系。丰田是这次合作的始作俑者，其目的就是希望获得五十铃的柴油引擎技术。无论如何，是丰田通过在资本市场开放之前的工业重整阶段把日野和大发完全揽入磨下，最早瞥见全球汽车制造业王冠的身影而招募进富士重工和五十铃则使之时刻准备着为超越通用汽车杀出一条血路。
当克莱斯勒陷入财政危机的时候，三菱终止了和它的合作关系。在经历了起起伏伏之后，三菱与戴姆勒克莱斯勒形成了资本联盟，不过由于汽车召回风波，合作不久也宣告解散。瑞士的沃尔沃则并购了大型卡车制造商日产柴油。至于专门制造轻型K车的铃木汽车，依照"要靠就得靠大树"的原则，转向通用公司寻求资本合作，但是与富士和五十铃一样，这一合作也最终告吹。
在这场纷纷扰扰的围绕着资本开放的重组大戏中，真正笑到最后的胜利者就是丰田，还有那个总是特立独行的本田。

第17章丰田的基石:劳工——管理层合作凡担任企业高管者皆须劳心劳力，这是他们摆脱不了的命运。他们不仅要时刻确保公司正在沿着自己设定的目标前进，同时还需要深入了解在奔向每一个目标的进程中究竟取得了哪些进步，碰到了什么样的挫折。现实就是他们时时刻刻面临来自于企业各种会议和活动带来的压力:同时他们的闲暇时间又被各种各样的婚丧嫁|娶活动占据。在日本的企业中，公司高管们的工作和私人生活之间不存在清晰的界线，很多时候由于顾不上自己的健康而造成许多本可以避免的悲剧发生。         丰田的创始人丰田喜一郎可以说是死了两回的企业家。第一次是为1950年的劳 工纠纷负责而不得不忍痛引退:第二次是在做出重回丰田的决定后突然撒手人寰。 如果喜一郎能够多注意一下自己的身体，那么他就不会成为人们心目中的"悲情商|人"，丰田的历史显然也会被重写。 我继任因为我是最佳人选日本汽车行业开始在机动化的潮流中激流勇进的时候，继任石田退三担任丰田|第四任社长的中川不器男在1967年10月13日因急性心肌梗塞发作突然去世。 那天早晨，中川从东京前往丰田总部参加丰田自动织机公司的董事会会议途中|收到了一份运营报告。当晚参加商务宴会时，他突感头晕，当场死去。由于身患糖l尿病，中川一直进行严格控制饮食并且坚持锻炼。在他死去的那天，在赶火车的时|候，由于担心误车，他全速穿过东京车站直奔月台，差点没赶上他订了位的那班火车。这次过度激烈的运动很可能就是缩短他生命的罪魁祸首。丰田的第七任社长即丰田章一郎的弟弟达郎继承了丰田家族的高血压基因。从|年轻时代开始，英二和章一郎就已经开始服用高血压药，而达郎则因为身材瘦削又l没有出现明显的高血压的症状，所以没有采取任何医疗措施。1996年2月，在参如完日本汽车经销商协会举办的一次固定会议之后，他感到不适，被送进了医院。后来发现这是一次中风。幸运的是，经过全力抢救，他终于恢复了健康，只是仍然有不少后遗症。主治医生最终判定，如果继续担任社长，这样的压力将不利于他的健康。丰田的高管们似乎有着相同的不幸，在公司的十任社长中有四位，包括首任社长利三，都是因为健康不得不离开自己岗位的。不知是否因为命运之神开始心软石田退三、丰田英二和奥田硕这三位社长，追随着那些遭遇到健康磨难的丰田领导人的足迹，不断地创造奇迹，领导丰田渡过一次次的转折难关，他们的成功应该说大部分归功于他们对自己的健康并没有像前人那样掉以轻心。从国家层面来看，如果一个国家的总统或首相因各种原因去世，那么哪怕只有一天他的职位都不能出现空档。不过，作为一个企业，除了社长之外还有其他一些E主管可以代表这个公司，因此社长位置的短暂空缺并不会因此给公司运营带来巨大.的危害。出于对中川的尊重，石田在公司为他举办的葬礼未结束前一直没有填补社长的空缺。直到两周后的10月30日， 54岁的英二才被任命为社长。其实大家早就揣测.到英二作为常务副社长，拥有代表公司的权力，一旦有什么事发生到社长身上，很自然地就会被提拔上来。对于这次提拔，英二并没有因此而表现什么异常，事实上从常务总监到高级常务总监，然后从常务副社长到现在的社长，英二的思考方式并没有因为自己地位的提升而有所更改。但是，人们对他的看法开始有了很大的变化。追随在他周围的人开始感到社长才是企业的头，比常务副社长要高出一个肩膀呢。英二的第一个工作是在由丰田家族管理的丰田自动织机公司，这是一家小公司，几乎吸引不到任何大学生。当时除了喜一郎之外，全公司员工中就只有两个大学生，也就是英二和斋藤正一。如果这两个人不去主动地推动一些项目，那么整个公司将会停滞。在这里，他俩夜以继日地加紧工作，在自己还没有意识到的时候，丰田自动织机公司已经站稳了脚跟，成为媒体在提到英二继任社长时，用了taisei hokan这个词，意思是"丰田家族重新收回权力" 。这样的语句连英二自己都感到很吃惊。看到报纸上印着taisei hokan的粗大的字体，英二不由地想，"那些记者们可真是够老土的。"真正把英二激怒的是在新闻发布会上，当宣布他继任社长后，马上就有记者提出了这样的一个问题:"因为你是丰田家族的一员，所以才被公司选为新一任的社长吗?"英二冷漠地反击:"我想选上我是因为我就是这个岗位最合适的人选。"英二此言非虚。石田由于年事己高卸任社长担任公司会长，然后提拔常务副社长中川继任他的位置，而当中川突然去世之后，作为常务副社长的英二很自然地就被提拔为社长。早就预料到这一切的石田，在喜一郎因为劳工纠纷而被迫引退之后就开始为此做好了充分的准备。石田比任何人都清楚关于提拔谁担任社长这一切背后的真实状况，所以每一次面对媒体采访时，他的回答都并无二致。"我一直认为英二是一个优秀的社长人选，这毫无疑问。丰田在战前战后经历了一轮又一轮的尝试和磨难，在所有人都断言丰田没有未来的那些日子里，英二一直坚守在那里，和公司一起渡过所有的难关。一直以来，正是由于英二的努力，我们才能在产能上取得行业领先的地位。他总是很自然地套上工作服来到车间亲自检视。你们看看他皮鞋的鞋底就知道了。他的鞋底到处嵌着金属碎片。他对整个工厂的每一个角落都了如指掌，甚至包括那里新种植的每一棵树。在丰田还没有哪个主管能够像他那样熟悉这个公司。这也就是为何他在资本投资方面所做出的每一个决策都获得了成功。现在，在商业运作方面，他已经超越我成为了一个真正的专家，没有什么比我看到这一点更让我高兴的了。"在英二被提拔为社长后，石田继续担任会长，高级常务总监斋藤被提拔为常务副社长，而常务总监章一郎被提拔为高级常务总监。章一郎将接替英二负责整个工程部门。石田意识到作为丰田公司的掌门人，重要的是需要他能够深入了解包括汽车工程和销售等方面在内的公司各方面的业务。尽管石田和中川都不是工程师出身，好在公司拥有英二这样的人，而后者也因此被人们视为未来社长的不二人选。一直以来，是石田和中川在管理着公司日常运营的各种事务，而英二则是那个真正让丰田营运活跃的核心人物。反过来看看丰田的老对手日产公司，来自日本工业银行白领出身的川俱胜二自 从来到日产，就开始如饥似渴地希望获取更多关于汽车的知识，但是"纸上得来终觉浅"，他所拥有的汽车知识压根就无法跟实地锻炼出来的技术和工程专家英二E相比。如果他的周围能够聚集一群拥有全面的汽车制造技术知识的高级管理人员，那么一个白领出身的社长也不算是什么大不了的问题。但是，在手下员工开始尊称川俣为"皇帝"之后，要让那些下属在自己意见与"皇帝"意见相左的时候仍然敢于表达自己的想法，这就变成了一个相当棘手的难题了。这么一来，在日产的管理策 略中体现出工程主管们的目标和想法就变得越发罕见了。我们在前文中提及的关于Sunny系列车型的开发所引发的一些状况就是很好的佐证。尽管如此，由于日产获得了由盐路一郎领导的工会的大力支持，因此在机动E化时代，日产仍然有能力和丰田抢夺汽车行业的领导地位。有一段时间，以川俣和E盐路之间的私人关系为基础建立起来的日产劳工管理层之间的相互信任关系甚至成 E为日本式管理风格的象征。自从科罗娜和蓝鸟之间的CB之战爆发之后，工程师们开始占据丰田管理层的核心。尽管如此，人们还是津津乐道于日产的技术，而把丰田的成功更多地归功于它的营销能力。丰田汽车销售公司笑纳了这样的公众印象。至于英二，一边赞扬丰田市场推广的努力，一边看似轻描淡写地指出，"如果汽车没有好的技术支撑不可能受到市场的欢迎。" 对于丰田来说，幸运之处在于英二不仅仅是一个工程师社长。临近大学毕业时，I他的导师竭力推荐英二加入日立公司，是喜一郎使尽浑身解数劝说英二加入丰田自 动织机公司的。其实即使英二加入了日立，他也清楚迟早有一天自己还是会为丰田汽车工作的。结果是，英二一加入丰田，就成为喜一郎的左膀右臂参与汽车制造业务，并且在太平洋战争爆发期间由于喜一郎拒绝到公司上班，而接过了喜一郎管理工厂运营的任务。在战后艰难的岁月里，作为管理层的一员，英二做出了许多重要的决策。32岁时他就被任命为董事会成员，与那些只拿工资的商业人士相比，他面临着尤其艰难的处境，每一次都像是在穿越雷区，稍不留神就会粉身碎骨，而他最终获得了大家的高度信任，从纷乱中走到了前台。企业不能蒙骗自己的员工丰田的精益化生产政策是以"从干毛巾中拧出水来"而闻名于世的，其中很重要的一个组成部分就是建立劳工和管理层之间的互信关系。不管一个企业有怎样的计划和设想，如果得不到工会的紧密合作，成功地推行精益化生产不过就是空中楼阁而己。在丰田身上，"从干毛巾中拧出水来"并不意味着要无限制地压榨员工，而是指合理地利用劳动力。简单地说，它所指的就是企业和员工同心协力，把各自的想法集合到一起，从而尽可能地降低成本，消除一切形式上的浪费。一辆整车是由2万多个零部件整装而成的。因此，它的生产过程是由无数的环节组成的。消除由于浪费造成的不必要的损失，或者每一条生产线上的工作进程有所放慢，这些方面都会直接影响到企业的盈亏底线。英二总是喜欢用挖井来打比方。"从干毛巾中拧出水来首先需要的是先挖掘尽你自己的头脑和想法，"他说，"只有当你先把它弄湿，毛巾才能被挤出水来。就像一个井泵，首先需要一点启动力，只有给水泵加一点水，你才能压出更多的水来。""从干毛巾中拧出水来首先需要的是先挖掘尽你自己的头脑和想法"，这意味着企业和员工需要通过不断运用自己的智慧及时交流，从而降低浪费。而消除浪费就能够让企业获取丰厚的利润，并且在不久的将来回报给员工们。拧毛巾(运用自己的智慧)得到水(主意)。这个"把井给启动起来"的源头就来自于"创新的想法"这个口号，而这个口号正是英二在接受福特的培训之后提出来的。任何情况下，得到工会的合作对于拧干那条毛巾来说都是至关重要的。由于亲身感受到这一点，英二总是不庆其烦地挤出时间与工会建立互信关系。1962年，在中川继任社长的那一年，正是由于英二的努力，丰田起草并签署了一份劳工管理层联合声明。这份声明是这样的。"我们，企业和工会，充分意识到我们在汽车行业内的使命具有很大的公众影响力，因此誓将齐心协力，用各种有效的、合适的方法来面对即将到来的市场开放的挑战，为已经开始了的日本工业和国家经济的发展精诚合作，为让日本丰田能够发展成为世界丰田而做出共同贡献。”在这之前一年，公司向市场推出了Publica，因此到了1962年，英二明白他接E下来开发的车型就将让喜一郎的梦想成真。随后他就对卡罗拉有了初步的设想。在E这一劳工管理层联合声明中出现了"世界的丰田"这一说法，以此来表达喜一郎"打E造世界一流的小型乘用车"的梦想。英二一直以来固守的一个信条就是"企业不能蒙骗自己的员工"。佐吉和喜一郎父子一向把建立家庭式的人与人之间的关系放在首位。英二同样延续了这种对家E庭式关系的看重。但是，由于漫长无边的经济衰退和战后人们精神的萎靡绝望，丰田的这个优秀传统受到了沉重的打击。在1950年的罢工潮中，丰田公司的有些高管发现在法庭上用来取得劳工和管理层之间的和解的证词有一些问题，他们当时高兴得差点跳起来，觉得这样公司铁定E能赢这场官司。但是，当英二听到这些之后，立刻批评他们不该为此如此兴奋。"撇开法律，我们也必须尊重丰田曾经签署的'不能把削减员工作为应对危机的方法'的备忘录所传递的精神。没错，我们现在正处于十字路口，这场官司的输赢对我们来说的确生死攸关，但是认为那份备忘录并不是一份正式签署的文件而忽视它，背叛我们公司的工会成员和员工，是一种不道德的行为，欺诈行为。我们如果真的这么做的话，即使公司能够最后赢得这场官司，我们仍然会动摇员工们对公司的忠心，日后会带来更大的麻烦。"在那场具有代表性的劳工纠纷中，为了让工会接受降低员工工资的条件，喜一郎不得不辞去社长的位置，其实说到底，劳工和管理层都算不上是真正的胜利者。这是对双方来说都是极为痛苦的较量。在公司历史上，英二是这么描述他在那个时刻的忧虑之情的:"那么多曾经与我并肩战斗过的人一个一个地离我而去，只留下我一个人孤零零地继续在工作。管理层和员工们的这种经历有一次就足够了。我们需要确保公司从此别再对不起员工了。"在劳工纠纷临近尾声的时候，公司成立了一个劳工管理层委员会，但这并不能完全令劳工和管理层之间的争执得以彻底消除。在1952年的"血色五月天"事件发生之后，日本通过了反颠覆活动法，以日本共产党为首的日本劳工运动的领袖们纷.纷转入地下。这次劳动运动从政治斗争逐步影响到经济领域。当时日产的工会掌握了整个日本汽车行业的劳工。一方面，它们的工会领袖夸大了整个现状，扬言"即使公司会倒闭，工会将会永存"向企业提出了一系列压根就不能完成的要求。随之开始了疯狂的蓄意破坏，公众嘲讽他们是"用10个月时间来过整年"。不甘落后于日产，丰田的工会也开始将自己的政治要求转化为经济斗争。与此同时，由于整个社会的秩序已经得到有效稳定，丰田的管理层正在计划改变原先在通货膨胀期间采用的生活费用为基础的工资系统，转而采用绩效为基础的工资系统。由于工会不愿意接受这种全新的工资分配系统，双方之间的谈判以失败告终。1953年6月11日，整车装配厂开始罢工，从而成为这次劳工纠纷的导火索， 不久就升级到工人们开始游行并当众谴责部门主管和工厂负责人。公司当时坚持道循"不工作就没有收入"的原则，扣发了那些在工作时间内不从事生产的工会成员的工资。不久工会成员们开始对这种活动产生了厌倦，越来越多的人感觉到采用这种过于激进的做法并不能给自己带来什么好处。逐渐地，不断有人提醒他们"千万别再重复那场让大家都成为牺牲品的1950年纠纷了"。 1953年8月5日，工会管理层之间的谈判重新开启，最终达成协议，结束了这场长达55天的僵持局面。在发表了劳工管理层联合宣言之后，丰田还为此立了一块碑石以纪念双方合作起草的这次宣言。皇冠车的首席工程师中村贤哉后来满含深情地回忆"劳工和管理层之间的互信机制一旦被打破，要想恢复实在是太难了。英二花了整整10年的时间试图重建这种关系。劳工和管理层之间的互信关系正是推动丰田后续发展的最主要的动力源泉。"这种互信的关系，是指劳工和管理层相互尊重双方互动的每一个层面，的确为丰田的发展建立了坚实的基础。多亏这种信任的纽带，大野耐一才能够创造看板系统，使喜一郎开发的准时生产系统重获新生，并且以此为基础形成丰田生产系统。而在另一方面，日产的劳工管理层关系则在川侯的继任者退休后担任社长的石原隆上台初就偏离了盐路领导的工会轨道。石原所采取的策略就是"工会就应该有个工会的样子 ”，而正是从那时候起，日产开始走下坡路的。丰田终于越过了日本的边界         E人们对于日本泡沫经济带来的延后恶果的担忧逐渐地积累，最终到1998年11月发展成为全面的经济危机。美国信用评估机构Moody's把日本日元为主的本国债券降了一级，从最高一级Aaa(在按计划支付本金及利息方面确定性最高)降为Aal。当然，日本政府并没有要求它们给出这一信用，这些纯粹是它们自发进行的信用评估。日本政府因此感到义愤填膺。其实，早在一年前，日本四大证券公司之一的山一证券由于经营不善自动宣布破产，早已预示这种信用的降级己是不可避免的了。为了与被降级的日本债券一致， Moody's同样把丰田的长期债券从Aaa降到Aa1。与政府同样，丰田并没有主动要求它们来进行评级。Moody's这么做，是因为 它们很自然地认为，"一个企业的信用评级是不能超过国家的信用评级的。"这么想的前提就是，"即使是一个表现良好的企业也无法摆脱国家带来的负面影响。"这种想法可能源于Moody's是一家美国公司，而美国本身就是这么一个经济巨头。美国人可能会接受这样的一种思维逻辑，但是它其实并不能完全适用于那些摆脱了国家边界的束缚己经成为跨国巨头的公司。Moody's总是在未经他人同意之下，就对另一方进行信用评级，其必须向公司和广大公众提供一个可以接受的合理解释。在关于给丰田降级上， Moody's的解释是这样的:"丰田采用的是固定的终生雇员制度。如果坚持采用这一制度就会给公司未来的运营带来风险。"这可真的惹恼了当时的社长奥田硕。仅仅是提出口头抗议已经不能消解心头的愤怒了，奥田直截了当地来到Moody's公司，要求它们必须给出一个让自己信服的解释。其实信用评级的降级给丰田带来的财政影响在涵盖了其海外分支机构之后，每年也不会超过10亿日元。说到底也不是什么太大的打击，但是奥田硕对此始终瞅于怀，不愿让步。"所谓的企业债券评级就是评定企业是否能够还清其所借的债务，不是吗?明天丰田就能把所有的债务还清。从短期来看，我们总是会留有足够的现金而不是依赖所谓的资本管理技巧，目的就是万一情况有变，我们的资金流动性仍然良好，如果我们明天就能还清所有的借债，毫无疑问，我们就应该被评为Aaa。其实真正让奥田这么气愤的是Moody's给出的降级解释。丰田的管理风格听上去可能真的非常简单，那就是忠实地追随日本式的管理风格，尊重所有的员工，狂热地追求产品品质，而这也是喜一郎和英二所设定的原则。终生雇员制度或者也可以说是长期雇用制度直到员工进入退休年龄，是TPS的核心基础，也成为了生产领域的代名词。长期雇佣制度是公司员工职业发展计划的基本前提条件，使TPS能够生根发芽，也是丰田很重要的一个能力，训练员工掌握那些必备的先进技术从而能够制造出高质量的汽车。在日本的商业圈中，经常能够听到"沉默的知识"这一说法。它指的是那些在公司内部并没有明文写出来的一些做法，是那些不成文的智慧的总和。正像奥田经常说的那样，"是一种直觉和能力。"光靠读书是无法教会大家掌握这些知识的。每一天，丰田的老资格技术工人会把生产的核心知识言传身教地传输给年轻员工，也就是公司的下一代(很多时候更主要的是靠"传输"而不是叫喊)。就这样年复一年，这一切慢慢积累成了生产支柱。其实在日本，和其他地方一样的是，在20世纪90年代早期，泡沫经济进入到高峰时，当时普遍流行的社会风气使人们对制造业丧失了应有的尊敬。当时最混淆人们思想的"感谢信息科技的到来，那些正式化的知识能够完全替代所谓的沉默知识，直觉和能力己经没有那么重要了"的说法开始四处蔓延。丰田充分利用了信息技术的优势，主动投入大量精力将其隐性知识逐步转化为显性知识。但是，那些希望贬低隐性知识的人仍然觉得这么做还是存在问题，在他们看来，除非实际操作能够不断地涌现所谓的隐性知识，否则就没有什么值得大书特书的。其实制造业有它自身的特点，有一些理论知识不能纳入正式的课程。早在泡沫经济席卷日本之前，哈佛大学和麻省理工大学的著名学者们就称赞TPS是"全世界范围内最卓越的制度"。也因此，世界各国汽车制造商的工程师们纷纷来到丰田，希望亲眼看到听到和学习实际操作过程中的TPS。他们高高兴兴地完成了培训课程，带着条分缕析的TPS手册回到了自己的国家。每个公司都大肆宣扬自己拥有能够采纳TPS的专才，但是大多数的企业并不能真正地掌握其精髓。他们并没有看到，在生产现场流动着隐性的无法转化为信息技术的知识。单靠参观一个车间，仔细读上几遍手册是无法真正理解那样的一个世界..这是靠着多年的经验、由直觉和能力所组成的世界。我们可以以最后的检验流水线为例子:在检验中可以发现汽车车身是否有些微的弯曲，车身的曲线是否符合预先设定的规格。光靠信息技术是无法分辨出这些缺陷的。那些老资格的技术员当场凭自己的直觉摸一下车身看一下它是怎么反光的，立刻就能判定哪里可能出了问题。如果不是推行长期雇用制度，那么技术工人们可能就没有机会接受这么密集深入的培训，因而也就不能拥有足够的直觉和能力了。1995年，奥田继任社长，随着泡沫经济进入尾声，日本经济开始陷入衰退的低谷。当时日本的汽车行业充斥着"没有重组即裁员，公司就不能成长"的论调。在这个时刻，奥田并没有向大家隐瞒自己的真实想法。"我不同意所谓的少一些员工就能赢取更多利润的说法。""如果因为裁减员工，能够保住公司的股价，而你对此拍手称快的话，你就没资格管理一个企业""最重要的是，在无法保证所有员工的工作之前，所有的主管们是否已经尽了自己的全力呢?"        "如果你的企业运转不够理想，也千万别辞退你的员工。你应该负起全责，接受惩罚。来自于丰田销售公司的奥田用这些说法向人们证明，他全身心地尊重并继承了丰田企业的基因。奥田将石田的"保护好自己的城堡"解释为"一个首席主管不能给别人增添麻烦"，这里的别人自然也包括所有的员工。2003年8月，在穆迪对丰田信用进行降级过去五年后，穆迪终于重新把丰田和 其分支机构的信用评级改为Aaa。它这么做有两个原因，一个是因为丰田运营的地理区域非常分散，因此丰田的收入和现金流受到经济衰退影响的波动非常微弱;另一个原因是丰田的财务状况非常灵活，它所推行的债券保护措施完全可以确保公司持续地削减成本。其实，在穆迪给丰田降级的时候，它早就意识到了这两个因素。很显然，穆迪当初做出了一个错误的评价。它不明白一个跨国企业是完全可以不受其本国经济的影响。2007年夏天刚刚去世的日本前首相宫泽喜一在谈及美国三大汽车企业时，曾经 这样评论:"美国的汽车产业就是美国的代表，就是美国的星条旗。"但是它们在进入21世纪后开始逐渐走向衰退。美国投资基金公司Cerberus刚刚收购了戴姆勒克莱斯勒的克莱斯勒部分。Cerberus为何会想到去收购克莱斯勒，其背后的真正用意目前尚不清楚。通过 关闭厂房、裁减员工确实可能在短期内站稳脚跟，但是光靠这些恐怕永远都不会对丰田造成什么威胁吧。