精益大师】John Shook：A3流程与丰田的管理方法（1/2）

在对11月21日晚“与John Shook亲密接触”活动参加者的现场调查中，我们发现，相比于《学习观察》和价值流图析方法，John的另一本著作《学习型管理——培养领导团队的A3管理方法》，在中国的影响力要小很多。现场的精益实践者中仅有1/3的人尝试过A3工具，阅读过《学习型管理》的人更少。

《学习型管理（Managing to Learn）》是美国精益企业研究院（LEI）于2008年出版的一本高影响力著作，其中文版于2010年由精益企业中国翻译推出，在三年时间里出售了超过10000本。虽发行量不能说不大，但认真阅读和尝试的人数显然无法与《学习观察》比肩。

因此，我们将发送与《学习型管理》相关的三篇短文，帮助大家了解该书的意义、内容与特殊之处，希望能“拉动”更多的精益圈朋友们学习A3方法，让大师的礼物给大家带来更多价值。

      

        在丰田，为了有效地进行计划、决策和执行，如何思考问题和从问题中学习的方法，是这个公司成功的秘密所在。从A3流程中我们可以发现，该公司所确立、构建并实施的应对问题和挑战的流程，是其整个能力建设，以及持续深化其知识和技能的关键。

因此，《学习型管理》一书旨在帮助读者，在解决问题的过程中能从问题中学到东西，同时培育具有创造性问题解决能力的员工。在丰田的巨大成功背后，有很多关键因素，但其中最重要的部分，是这个公司知道如何去学习。

很多人可能已经知道A3报告，并将它看做是一种沟通工具，或问题解决技能。对这样的认识，我可以理解。A3确实是一种基于事实的、强有力的对策工具，使得那些能够成功运用A3的公司在对策、计划、建议和问题解决上获得快速的成效。但是在这本书里，我试图揭示的是，A3流程（或称之为A3作业）是一种创意、计划、问题解决和建立广泛深入的思考方式的标准化作业。这种作业，创建了被称之为“组织学习”的、深深扎根于工作本身的“活学”。

1、在丰田的发现

我是在自己超过10年的工作过程中逐步发现，A3流程是一项通过以学习为目的的管理方法。在丰田市，我观察了日本同事是如何通过A3而被辅导和辅导别人的，包括我在内，这是公司中最常见和最通行的一种管理工具。我和我的同事几乎每天都要写A3 报告，有时说笑，有时郁闷，似乎我们经常要改动10次以上才能过关。我们编写、修改、撤掉重写、讨论甚至咒骂。所有这一切，都是为了明确我们的思考、从他人处学习、沟通和辅导他人、汲取教训、落实决策以及进行反思。

每年，我看到新的高校毕业生进入丰田，坐到他们新的办公桌前，都会有一份空白的A3、一位负责辅导他们的师傅，和安排他们负责的一个问题或项目。头几个月，他们都会被用A3思维进行辅导，他们试图知晓如何去现场观察、理解事物的客观规律、如何分析，以及采取有效措施去合理应对并做出改善。

我自己感悟最深的是，我的老板告诉我：千万不要告诉你的手下应该做什么，你一告诉，就把他们本应自己负责的职责取消了。这句话，解释了丰田不是一个依赖“权力”，而是依赖“职责”运作的公司。几乎所有的组织（尤其是大公司）都是跨部门运作的，这导致在这种组织框架中，经常发生责任不清、决策不明和员工士气低下的现象。

2、基于拉动的管理方式

与传统组织方式形成反差的是，有效利用A3作业，可以将原本基于“权力”导向的争议，转变为围绕“做正确的事”的对话（一种职责导向的对话）。这种转变形成了决策方式的重大变化。个体根据自己在解决问题中的态度，获取行动的权力，他们必须坚决地根据他和他的同事从现场（gemba）获取的事实来做决定，并获得共识。

这并不意味着，领导层从独裁式的管理变成放任自流。如同我们将看到的那样，丰田的领导层保持着参与大量工作细节问题的习惯，从而进行学习，并通晓自己所负责的流程。

提问题、辅导和培训的方式，凌驾于命令和控制之上。这就是为什么丰田的先驱大野耐一（TaiichiOhno）相信，一个人只需要站在固定的地方并从那里观察，就能发现对于一个工序至关重要的问题。采取放任自流态度、高高在上的领导，只会设立目标，然后把事情分配给下属，并说：“我不管你怎么做，只要你最后能达到目标。”而丰田的领导层想知道，你是如何做到的，他们常说：“我想听到你是怎么想的，告诉我你的计划。”只有这样，一个领导者才能辅导出真正的问题解决专家。

所以说，决策和行动是与计划和问题解决密不可分的。一个经理的工作，是去审视问题，而要做到这一点，他必须要了解这些错综复杂的细节，A3就包含了这些工作的内容。首先，假设其中必然有问题存在，然后，不经计划就不能采取任何行动。在丰田的领导层里流传着一句名言：“没问题就是问题。”这说明了，对于所有管理者甚至所有员工，重要的工作就是去找出并解决存在的问题。而问题，按我们的理解，是必然存在的。通过把A3成功地结合到团队工作中去，公司就不会只去防止问题甚至回避问题，而是开始将问题视为学习和改进的有力机会。

（一次读完有点累，分两次读吧，等着连载。）