介于梦想与现实之间的丰田生产方式

．尽对面向客户需求的基本原则

客户得到想要的东西，即在合适的时间和地点，按照公道的价格得到合格质量和数目的产品。满足“在合适的时间得到合格的质量”的要求才能获得成功。合适的数目通过灵活的过程生产，而不是通过大量的库存，由于大量库存意味着浪费。生产不是按计划，而是按具体需求安排的。

2．质量的基本原则

只有当产品制造链上的一切都以质量为本，质量准则才能得到遵守。这其中也包括研发过程和外部供给商的整合。

3．面向员工的基本原则

员工被以为是增值链的重要组成部分，是持续改进的源泉，而不是付工资完成任务的帮手。负责培训和改进的学习班是定期的、永久性的机构。

4．视频显示的基本原则

凡是可以看到的，才能易于理解，且能及时提供修正契机。丰田的看板清楚透明，利于生产流程的控制（图2）。在避免废件方面，看板治理或者5S方案可以提供帮助。干净整洁以及舒适的工作环境能够调动起更大的积极性，带来更好的质量和更多的客户认可（图3）。

图2 丰田的看板清楚透明，利于生产流程的控制

图3 卓有成效的瘦身生产的基本原则包括规定工作场所整洁干净的5S原则，
能够带来更好的质量和更多的客户认可

目标是“零浪费”

无论谁看过表格，马上就会提出这样的题目：这样的表格我们已经拥有，甚至以前就拥有。可为什么不能取得同样的成功呢？很多企业的主流观点以为，在增值场所实施改进或KVP进程就万事大吉了。但其弊端是，改进大多只是在一点，没有推广到整个过程。这会导致出现传统的局面：在分工、功能划分或者计划上投资，然而总体的效果却与预期相差甚远。

成功的生产系统是作为整体通盘问虑的，不仅限于生产，而是延伸到企业的整体结构。从治理层的设想开始，到生产中涉及的材料和设备技术结束。从制订方案时的第一个想法开始，到产品寿命周期结束时的清除为止。各种不同的过程和产品如此之多，并非每个企业都大批量而品种少地制造汽车，生产方式该如何进行呢？

目标就是“零浪费”。在汽车领域，如今没有一家企业不是在力争实现小的甚至极小的ppm（parts per million）率。看一看过程中增值与非增值时间之间（比如在从接受订单到澄清订单，必要时还包括设计以及批准生产到成品发运的整个过程中）的关系，就会大吃一惊。很多观察表明，增值与非增值的均匀比率是5%与95%——也就是说有95%以上的浪费。这一点或许并不为人所知，或者由于公司的利润空间或局面仍然良好，人们认同了这一点。

首先需要知道的是，丰田理念从原则上来看和丰田没有什么关系，这是一种普遍有效的适合所有企业和服务行业的理念或生产方式。然而，这些从长期来看成功的方案往往被排在“急功近利”（Quick Wins）或完成季度目标的后面。

引进丰田生产方式

要着手引进丰田生产方式，不存在分歧适的时间。自第二次世界大战后重建以来，丰田一直为此而研究，而且将来也还要长期为此而努力。在手工组装的环境中，工作岗位的设计以及各种材料的供给，对于稳定、节省而快速的过程来说具有重要的意义。

在设备制造，或者也包括在手产业工作过程中，在订单的采集和确定、技术设计和采购当中，往往隐躲着比制造过程本身更多的浪费情况。因此，精益技术的影响必须根据前期过程的实际情况加以调整，而重点和出发点自然而然也是在潜伏的故障危险最大的地方产生的。假设设计完好的“One-Piece-Flow”（单件流生产过程）流水线由于坏零件而不时地被迫暂停，那么这种流水线即使设计得再完美也没有什么实际价值。假如没有适应客户实际需求的快速而灵活的加工机构，即使拥有再多的存储量也没有任何益处。必须夸大的是，减少库存量可以识别并排除有题目的部位。

假如对企业运营的全部影响不是在最初就发现并予以认可的话，那么所有的整体性思路就都无从谈起。发现是从项目的长期影响开始，在对结构与过程机构产生实际作用时停止。从贸易角度看，值得期看的是，这种类型的项目最好能和引进新型EDV电脑系统、计划系统或者实行市场营销活动一样，用同样的财务预算和普遍性来运作。在这些功能和任务当中，使用者都会以各种方式知道，没有这笔开支是不行的；但采用精益系统的题目在于，措施与节约之间的直接关联并非总能如愿，也并非能够同时兼得。恰恰相反，传统的本钱核算系统总是小批量、更高的制造本钱，因此生产率低，这就导致了现在的发展方向是按照客户和市场需求进行定制化生产