丰田的7大思考习惯

日比野省三整理出的丰田七大思考习惯如下：
1.不因循先例
　　丰田创办人丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，是日本知名发明家。他在东京博览会看到展出国外织布机，仔细研究其中原理，回到名古屋之後，独力研发木制人力织布机，後来更进一步研发自动织布机，并成立「丰田自动织布机制作所」。丰田喜一郎虽然没有继承织布机的家庭事业，但他创办丰田汽车，正是秉持著父亲博览勤学、求新求变的精神。他认为，以前的成功固然有参考价值，但更应随著时代与市场变化，来做因应决策，并领悟三个原则：
　　1.重点不在结果，而在过程。如果企业只重成果，会让员工为了达到数字的要求而不择手段，最後受害的将包括员工与企业。其实，改革重点应在「产品生产的过程」，只要制程改善，成果自然随之提升。
　　2.不要模仿别人。你应该从别人的例子，发现自己要的东西，而不是全盤复制。
　　3.以往的成功，是在当时的环境条件下所建立的。当後来环境变了，若你仍以为过去的成功模式一样能奏效，就是失败的开始。
　　2.从本质和根本考虑问题
　　一般传统产业为了跟上科技时代的脚步，往往一窝蜂导入CRM（顾客关系管理）等e化系统，却未考虑自己的企业特质与条件是否适用，结果搞得员工人仰马翻，付出庞大成本，却未收到应有成效。
　　对此，丰田的思考是：任何决策的基础，都必须回归企业的本质。无论是决策会议上的讨论、制造现场、销售第一线，每次都至少要问五个「为什麼」，让负责专案的主管与员工，都从穷究到极致的「为什麼」中，彻底了解工作的目的、做法、成效与改革方针。
　　3.让「看不见」的问题具象化
　　工作执行之後，依据成果来做检讨，以追求下一次更进步，这是根据「看得见」的问题来做分析。
　　丰田的做法是：让「看不见」的问题具象化。例如，丰田导入一项新制程，目标是三个小时内完成，但衡诸内部现状，估计须花三个半小时才能完成。那麼，丰田就必须思考：如果把目标设定为两小时五十五分内完成，需要哪些条件配合？目前做不到的原因是什麼？有什麼其他方法可以达到这个目标？在这样的思考过程中，许多原本隐藏的问题就会一一涌现，企业不仅可藉此将这些看不见问题具象化，也能更加提高效能。
　　4.独特模式构建，系统改善
　　丰田提出现场力的「五S运动」：整理（Seiri，让现场变得有条理）、整顿（Seiton，将做事方法加以调整）、清扫（Seiso，将现场的废物除去）、清洁（Seiketsu，让现场会用到的器具变得光洁亮丽）、教育（Shitsuke，让现场员工了解未来的愿景与策略）。
　　这五项做法，看似类似，其实有不同的层次，可以由里到外，彻底改善现场力。
　　5.现地现物现认收集信息
　　企业领导人分析市场趋势，不能只靠专家研究与统计数字，那样只会做出「冷气房策略」，导致在决策过程中脱节与失真。丰田强调，企业领导人必须到现场（包括生产现场与销售现场），亲自观察员工的工作过程与市场上顾客的反应，这样，才能真正体会到企业经营过程有哪些需要改革之处，以及听取顾客的意见与需求，来改进产品的研发与制程。
　　6.重视人性
　　丰田注重「人」的价值。因为，公司要有员工才能成立，市场要有顾客才能存在。而员工与顾客，都是活生生的人，不能只是化约成冰冷的数字来分析。丰田评价员工的能力，分成几个大方向：
　　1.课题创造力：在本分的工作上，能否发掘不一样的创意与价值？或是向外延伸更长远的规划？
　　2.执行能力：有了创新思考，是否有能力去把它执行出来，并有一定的成效？
　　3.组织管理能力：为了达成课题的目标，在执行的过程中，是否有良好的自我管理能力？
　　4.人才活用力：当自己的能力在达成目标方面有所不足，是否懂得运用人才资源，并且让自己在这个过程中同步成长跃升？
　　7.制造持续变革的文化
　　丰田前任董事长奥田硕上任时，向全公司订立的目标就是：「打倒丰田！」他表示，丰田不只要改变过去，今後更要以全球的视野，把战线拉到国际性的竞争舞台。丰田虽然在日本市场已经位居龙头，但它更把目标放在全球，後来，终於在二○○六年七月在美国市场首次超越福特，成为第二名。

好贴，适合中国企业