1+1=2与丰田生产方式思考

1+1=2与丰田生产方式

作者：无锡贸易职业技术学院 银淑秋

很多公司都宣称自己采用的是精益生产方式，但为什么只有少数能够获得像丰田汽车一样的成果？究竟是什么秘方，才能带来持续的良好效果？每个企业都在试图学习丰田方式，每个人都试图通过学习一些理念来把握丰田模式，但是成功的人凤毛麟角，这究竟是为什么？ 丰田生产方式（TPS）是进步企业生命力的一整套概念和方法的体系，是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜尽浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的公道性以及品质至上的本钱节约。 近年来有关丰田“直逼世界第一”的新闻被广为报道，对丰田的关注也开始迅速升温。从历史到生产方式、再到全球市场开拓，悉数学习丰田。一个有趣的现象就是：“丰田”图书出版高潮就像股市一样一浪高过一浪。各大书店的经营治理图书区都在明显位置摆放着有关丰田的图书。像《丰田商学院：精细化治理的68个细节》（企业治理出版社出版）、《丰田家族：荣耀背后的36个经营理念》（中国长安出版社出版）、《丰田汽车案例：精益制造的14项治理原则》（中国财经出版社出版）这样的图书被不断地出版。 然而，很多公司都宣称自己采用的是精益生产方式，但为什么只有少数能够获得像丰田汽车一样的成果？究竟是什么秘方，才能带来持续的影响？每个企业都在试图学习丰田方式，每个人都试图通过学习一些理念来把握丰田模式，但是成功的人凤毛麟角，这究竟是为什么？ 具体运作流程 首先，让我们来看看丰田的生产方式具体是什么样，在这里我们以广州丰田汽车有限公司为例：广州丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，由广汽团体与日本丰田汽车公司各出资50%组建，注册资本13亿元，人民币总投资38.21亿元。公司位于广州南沙区，占地面积187万m2，建筑面积21万m2，起步产能20万辆/年。2007年3月，广州丰田凯美瑞轿车以15 540台的销售业绩实现了月销量的四连冠，并一举创下了中高级车单车型月销量的新纪录。 工厂的建成固然仅用了18个月的时间，但下线不到一月就能上市，上市一两月内就能达到月产万台，真是令人震动。职员大专以上学历不足29%，均匀年龄不到23岁，取得这样辉煌的成绩，靠的只有治理——TPS(丰田生产方式)的治理。在这里，我们以广州丰田汽车有限公司的车门分装线来看看丰田生产方式的具体运作流程： 图1 车门分装线平面示意 根据车门分装线的实际运作，我们可以总结出以下的流程： （1）ERP系统产生生产计划。 （2）供给商根据生产计划送货至线边滑移架（即线边分拣区）。 （3）MES系统根据ERP系统产生的生产计划排出细部生产计划。 （4）线边分拣区工人根据细部生产计划，从滑移架分拣所需物料至物料小车。 （5）物料小车装填物料完毕，推至上线预备区等待上线。 （6）门框到来，上线职员推动物料小车上线。 （7）门框到达，自动通过自身所携带吊杆与物料小车挂接。 （8）门框带动物料小车随线移动，线边工人根据工艺从物料小车中取出所需零件安装至门框。 （9）门框安装完成，物料小车所艳服零件为空。 （10）门框离开，自动与物料小车脱离。 （11）空的物料小车返回线边分拣区，等待下一次的装填、上线。 从以上简单的生产流程，我们可以看出丰田方式有无可匹敌的上风： 1）防误装，由于最小化的物料供给数目，可以有效地防止误装现象的发生，由于在物料供给时已实现目视化，并且物料小车离开时如有物料剩余就一定是发生误装，即可以实现及时检查。 2）防呆料，最小化的物料供给数目，可以有效地规避呆料现象的发生。 3）最小批次，可以有效减少原物料与在制品库存。 4）最大柔性，单台份的生产方式可以保证最大的生产柔性，从而实现最大的需求柔性，彻底满足客户的客制化需求。 5）生产均衡，单台份的生产方式可以实现最彻底的生产均衡，一旦生产的任何环节发生时滞等题目，均可马上发现。 图2 车门分装线立面示意 对外界环境的苛刻要求 然而，丰田生产方式虽有以上诸多的好处与上风，但也对外界环境有诸多近似苛刻的要求。 （1）生产计划要求异常正确，生产计划不能出现偏差。同样也要求物料供给计划不能出现任何差错，一旦出现题目，马上会导致生产停线的严重后果。 （2）原物料的质量要求严格，需要100%满足质量要求。这对供给商的生产能力和物流能力是一个巨大的挑战。 （3）对供给商及其自身的物流能力要求极高，指定的物料必须在指定的时间到达指定的工位，否则直接的后果就是停线。这也是与丰田车厂一路之隔，聚集了日本电装、爱信精机、双叶产业、Advics等13家广州战略供给商，提供组装厂56%的零组件的原因所在。 （4）对工人的操纵技能要求极高，不能出现废品。一旦出现废品，会直接影响生产的稳定性。 （5）车辆本身的设计要求满足精益制造的要求，要求物料尽量少。这一点是最高的挑战，也就是在进行产品设计时已经考虑未来的生产环境，包括物料供给方式、物料获取方式、生产技术要求、生产职员技能要求、工装设备要求、生产线均衡要求以及人机工程学要求等，终极实现设计链与供给链的协同。 从以上5点要求可以看出，丰田生产方式尽非个别单一部分的个别改善，而是追求企业整体性改善。丰田生产方式的核心是经过降低本钱以增加企业的利润，而降低本钱则是透过公司全体职员在每一项工作中彻底排除浪费实现的。因此，全公司各部分降低本钱的改善活动，才是丰田生产方式的核心所在。而假如无法将公司各部分的整体治理水平进步，贸然引进丰田生产方式，则无非是刻船求剑，引进丰田生产方式也决不是像1+1=2这样的简单。 这也是有关丰田生产方式的刊物汗牛充栋，却不能推行成为各界企业所应用的核心原因。只要充分理解丰田生产方式的内涵与精神，脱离形式上的模仿才可以引用丰田生产方式来改善企业的整体能力，进步生产力。 当然，企业的供给商与各经销商等关联企业，也必须具备相当的治理水平，彼此的相互协同才能使供给链步伐一致，否则上游的供给商质量与交期无法确保达到100%，或者下游的经销商对于消费者的需求不能精确把握，丰田生产方式的及时化生产和自动化生产等皆毫无意义可言。(end)