精益旅程从何开始：5S 或 价值流分析 或者。。。。

本周一样常常有人问起该问题，一个组织应该从哪里开始它的精益旅程。是否应该先做5S来清除一些明显的杂乱，还是先用价值流图分析( Value Stream Mapping )整个流程，找出关键改进区域并制定明确的未来远景？

5S和价值流图分析都是基本精益工具，两者都是很好的起点。 争论的中心往往是建立精益企业应该先用哪一个工具。较形象的比喻是重建房屋。在建造房屋之前你是先想要一张房屋设计图呢，还是先清空原有房屋，去除一些旧的结构，然后再看看是否值得保留原有结构及墙的承重等等。

5S和价值流图分析都是必不可少的。就像重建房屋一样，两者可以同时进行。原有的计划是随你的认识的深入而变化的。随着你了解更多的精益知识，对你的商业环境变化和员工的认识深入，价值流图也随之演进。

但是，5S与价值流分析的讨论缺少了重要的一环，即关键是人的因素（请原谅我呐喊一下）。回到前面重建房屋的例子。如果你只是从价值流分析开始而没有5S,就好像你的建筑工人仅仅站那里旁观建筑师设计，那他们将失去耐心。如果你仅从5S开始而没有设计图（价值流图），那你将面临工人花费时间清除有价值物品的风险。

我们中的大多数都不从事重建房屋的业务。那么这对出于精益之旅的开始阶段的公司有何意义呢？ 根据我们的实践经验，选择5S或价值流分析时需考虑以下两个因素:

第一，要考虑你所在的行业。如果你是炼钢厂、化学工厂或其他属于该种类的行业，那么采用的方式应先着重于5S、全面生产维护( TPM )、全局设备效用( OEE )、一分钟换模( SMED )和其他质量改善工具。这样比采用价值流分析进行作业流动改善更有效。因为该行业的设备可能很难移动，同时设备的有效运行时间比单件流动更为关键。但是，如果你是离散作业的制造商，那么在采用5S之前首先必须使用价值流分析来理解整个价值流中的浪费。否则有可能采用5S改进的区域本来就不需要，或通过建立流动作业可大幅减少作业面积和在制品等。

第二，选择5S或价值流图分析何者作为起点？根据你是想要通过结果来取得管理层支持，还是已经获得管理层承诺但还需要一个实施计划（如果二者都没有，最好进行实践性的精益工厂流动沙盘模拟和培训）。作为精益工具的一部分，二者是不具有可比性的。价值流分析是诊断工具，并不改进任何流程，它可增强识别流程浪费的能力和找出改善的关键区域。而5S可给出直接的结果、可视的效果和激励员工的成就感，但它无法引导企业走向下一步。 所以在你决定从何处开始之前，需要考虑你所要达到的目的。

从5S或价值流分析开始并无对错，而是根据你所处的商业环境。只有在你什么事都不做或在采取行动没有获得适当支持和难以持续时，才是错误的方式。关键在于采用价值流分析、实施5S、进行改善和永不停止

这个在中国现在很多都是按照顾问的理解在选择

前段时间有位前辈跟我提了lean 推行的术，法，道的问题，仔细想想很有道理，大道至简，lean就是一个不断改善的过程，我们不应该用固定的模式来僵化它，要为企业进行量身定做

LZ的观点和理解,赞同！

从价值流进行分析，从上而下的进行，从最小的开始，逐步提升，从量变到质变。

我认为先5S，在价值流分析，最后PDCA。。

目前我们做了两年了，貌似还没开始价值流。

新人学习了，不能发表什么见解，不过我想铜加工企业应该要从5S做起

新人，学习了，机加工行业应该先着重5S吧

新人，学习了，机加工行业应该先着重5S吧