【产品与流程开发】（十八）价值关注点拉动着整个系统

《精益产品与流程开发》（第二版）连载十八

第四章：看到未来（5/5）
“同步设计（design-in）”供应商能增加知识价值

大多数工业企业用于采购零部件的钱，都要比用于劳动力、资本设备和任何其他方面的更多，因此，增加利润的最大机会就在于降低零部件成本。但是，传统削减成本的做法往往适得其反，造成产品质量下降，而供应商也苦不堪言，最严重的后果是直接破产，轻一些的后果是导致研发方面对投入减少，或者是转而开发其他客户。相反，丰田公司一直能够与其供应商维持长期和互利的关系。

下面的图表显示了零部件的价格与其增加的知识之间的函数关系。如果我们全部可获得的利润定义为为零部件价值和零部件成本之间的差额，那么零部件的价格就把全部可获得的利润在采购方和供应方之间做了划分。传统采购行为把关注的焦点主要放在降低价格上，以减少供应商获得的份额为代价，来增加采购方获得的份额。精益的公司也关注价格，但是把重点更多地放在增加双方公司的知识积累上，这样才能增加可获得的总利润，并使得双方公司能实现共赢。

供应商和采购公司必须学习如下要点：

● 将零部件集成到整个系统中去，这个系统就是我们的产品。

● 设计零部件，来达到最终客户所期望的功能性。

● 设计产品和制造系统的组合，以实现最低的成本和最高的质量。

● 协商一个双方可以接受的、互利的价格。

让我们通过下面的2*2矩阵中列出的一系列“制造或购买”决策，来分析这些题。

首先，公司必须决定是否通过外购方式获得零部件，包括它的设计。如表格的左上区域所示，在下面三种情况下，我们需要自己来设计和制造零部件。

1) 零部件具有高价值，“紧密地集成”到系统中，而且制造方法的设计相对比较棘手。在这种状况下，公司很可能必须成为专家。举一个例子，在汽车行业，车身触及和影响车内的每个系统，而且其成本依赖于设计的精巧性。不能制造自己车身的汽车公司会损失太多学习有关集成和制造方面知识的机会，以至于会迅速落后于其他公司。一般来讲，精益的公司也会战略性地设计和制造自己需要的工具；正因为如此，丰田和本田公司设计自己的冲压模具。

2) 零部件占据了产品价值或者功能性中很大一部分，我们能够而且也比较乐意去学习，变成这方面的专家，而且依赖于供应商的专门技术很可能是成本高昂的。举一个例子，丰田制造发动机，因为他们是专家，而且这项业务还是很赚钱的。丰田决定自己为普锐斯（ Prius）混合动力汽车设计制造电子控制系统，是因为他们过去没有这方面的专门技术，并且担心，如果对这一重要部件缺少足够理解的话，会导致公司对他人的依赖。

3) 没能找到合适的供应商。

在表格的左下区间，以办公家具公司为例，他们往往制造家具，但自己不做设计。为了制造产品，他们需要拥有较大的生产规模，但在创造力方面可能不如小公司。迈向精益的开发，应该能减少这样的创造力差距。然而，精益的公司一般应该避免陷于这个区域。

在表格的右上区间，企业能自己设计和制造类似的零部件，这只是简单地需要更多一些生产能力。例如丰田也外包了车身制造的部分工作，但同时它做好了准备，教供应商怎样“正确去做”。有时候，系统的集成比零部件的功能性和制造设计更复杂，因此公司应该自行设计这些零部件，因为我们拥有更多相关的知识。

也会常出现一种情况，供应商已经提供了半标准化的设计方案，并提供了关于如何进一步实现定制的说明——例如机器的机架。供应商有一系列的半标准设计，作为客户，只需要在选择框架的尺寸和类型、表面平整度要求和安装孔的式样等方面拥有足够知识。安装孔的设计直接影响到系统集成，客户往往直到最后一分钟才能做出决定，但是，供应商的半标准设计已经照顾到了制造和功能性的设计。

表格的右下区域是一个默认状态：无论何时，只要可能，我们都应该考虑从外面购买设计和制造。为什么？因为那样能够减少公司必须学习的知识数量。

公司可能需要供应商的设计和制造，因为：

● 集成系统比制造设计或者功能性设计更容易。举例来说，除了少数情况，个人计算机制造商一般不设计和制造任何零部件，因为计算机的接口标准化非常成熟，集成起来很容易。

● 或者，公司没有资金去开发专门的技术或能力。在特殊情况下，可能不得不设计一些部件周围的系统；就个人计算机而言，就是围绕微处理器进行的外围设计。

一旦我们决定了供应商应该设计和制造零部件，下面就面临第二个要选择的问题。相对于整个系统的设计过程，各部件应该在什么时间被设计出来？

有三种选择：

● 专用部件（specify parts），在系统设计完成之后才能设计；

● 通用部件（cataloged parts），在系统设计之前就可以设计；

● 同步设计部件（design-in parts），需要和系统设计同步进行。

同步设计部件的设计工作，实际上在系统设计之前就开始了。丰田指定的供应商每年都为丰田举办设计展，展示其新技术。而且，设计的过程一直延伸到整个系统设计基本完成以后，因为为了优化系统，供应商需要调整部件的设计。但是，同步设计的核心是，在这个时间较长的过程中，要为系统和各个部件考虑多种替代方法，消除那些不能适合在一起运转的方案。

因而，同步设计既包括调整子系统的设计以满足母系统的需要，也包括调整母系统的设计来满足子系统的需要。它提供了一个良好的机会，去学习怎样把系统和各部件集成在一起，并为增加全部可获得的利润提供了一个杠杆。如果部件的数量很大，大到足够影响一个特定的设计，那么，精益的公司会在大部分的主要子系统上使用同步设计的部件。

那么，应该在什么时候用哪一种类型的部件？

专用部件：极少用。专用部件降低了公司从供应商那里学习如何在系统中尽可能好地使用这些部件的能力。它减少了供应商可用于学习的时间，也会使公司冒了很大的风险。试想，如果你在系统设计时预定了部件的规格，而结果证明供应商不能满足，那会导致怎样的后果呢？当然，如果你确定设计方案能够满足规格要求的话，就能安全地“专门”要求一些真正尝试性的部件，但是这更有可能从通用部件中去购买。

通用部件：如果通用部件能够满足系统的要求，而不需要担心太多的有关功能或成本方面的问题，就应该使用它。使用通用部件能够使你从其他人的学习曲线中受益；供应商也没有必要学习怎样设计你要的特定功能，以及怎样在你的开支范围内制造。这样可以降低风险。

同步设计部件：如果能通过系统和部件之间的相互调整来使成本更合理，进而获得可观的利润时，就可以使用同步设计部件。当然还有一个条件，就是能找到合适的供应商。

从某种程度上说，精益开发颠倒了传统系统的开发程序。不是先设计系统，然后再确定各组成部件的规格来适应它，而是要么让系统去适应可利用的部件，要么将系统和部件一起设计。我们将在后面讨论这个工作的技术细节（以多套方案为基础的创新）。

现在，让我们先讨论一下它对顾客与供应商关系的影响，这将导致我们做第三个决策。你应该瞄准：

1. 从开出最低价格的供应商那里购买；或者

2. 与“一到两个半”（one to two-and-a-half suppliers ）供应商建立密切的学习关系，并支付一个公平的价格。

一个公平的价格应该接近市场的长期价格，并且为顾客和供应商提供同样的综合利润——如果双方都干得不错的话。（卓越的绩效应该能得到全部可获得利润的一大部分，而差的绩效只能拿到全部可获得利润的一小部分。当然，在评估绩效时，必须要诚实和客观。）

精益的公司几乎总是选择第2种方案。为什么？首先，来看看传统实践（即第1种方案）的问题。

● 顾客和供应商彼此都有隐藏信息的动机，因为在谈判时，知识就是力量。这将使学习变得很困难。

● 同时和很多不同的供应商合作，对于顾客来说很累，因此也造成从彼此那里学到很多知识真的很难。

● 不可能实现有效的“同步设计”（design-in）。在同步设计的条件下，顾客不知道自己想要买的是什么，因此，供应商也不可能以最低的价格参与竞争。

● 如果部件是专用的，可以出去招标。然而，招标的结果是，顾客依赖于供应商对交付的承诺。因为标书往往散发在“敏感”的竞标者中，所以中标者一般都会犯一个错误，叫价很低。日后，他们通常会寻找方法对承诺“作弊”。（想想那些根据盖章的标书建造起来的大楼吧，它们大多是声名狼藉地不可靠的。）如果不作弊，他们很可能会破产，而顾客将不得不学习和另一个供应商合作。

● 如果部件是通用的，你可以用比你愿意支付的更低的价格买到。但是，通用件通常卖给有很多备选方案的客户，已经承受很重的价格压力，往往，最低价格的产品很可能是内在质量有问题的产品。更进一步来讲，追求最低价格意味着你不得不去了解其他供应商的产品。

相比之下，和较少的几家供应商采用一个公平定价的政策进行合作，将使学习变得较容易，而且，它对于实现“同步设计”是必须的。怎样才能得到一个公平的价格呢？

● 首先，基于绩效，而不是承诺，去选择供应商。供应商是否有共享信息的意愿？已经开发成功的技术？交付的质量和反应能力？过去所要的价格？在精益改善方面的主动性？这些都是最有效的评判指标。

● 确保同步设计的供应商在地理上距离较近的。如果因为价格便宜而选择国外的供应商，那么每次和他们打交道你都需要学习一些额外的东西，那些东西很快吃光工资水平的差别带来的成本节省，而工资水平的差别只是暂时的。地理上的接近还能够减少库存和质量问题。

● 如果市场作为一个整体已经能够提供严格的价格约束，或者供应商通常是好的，又或者你能获得其他可以借助的力量，比如拥有供应商的部分股权，或者作为客户在供应商那里处于支配性地位（尤其是购买了供应商60%以上的产量时），那么就可以仅从一家供应商那里采购通用件。否则，同种部件应该维持两个供应商（但是，每个项目只能与一家供应商合作），同时不断地在市场上寻找，看看是否应该用另一个供应商来替代它们中的一个。

● 尽可能深入地理解所要采购部件的合理成本是多少。了解相类似的部件成本是多少，并要求供应商详细地解释部件的成本构成，这样可以帮助你调整系统设计以使成本最小化，还可以帮你了解自己是否被要价过高。再强调一次，你应该追求的是一个公平价格，而不是很低的价格；否则的话，供应商将可能被迫向你隐藏信息。

● 为整个系统建立一个目标价格树。产品的销售价格为X，为了获得公平利润，要求采购的所有子系统成本总计为Y，供应商A公平的份额是Z。仅仅当供应商能交付的价值超过了期望，或者是由于非供应商的错误造成超出预料的成本时，才可以提升相应部件的价格（在这种情况下，如果从长期的关系角度证明是值得的话，你可能愿意和供应商一起承担这些损失）。

● 让采购人员把关注点放在“公司对公司”的关系上；让工程师去处理逐个部件的设计与沟通。工程师们需要找出系统集成的方案，而目标价格树可以帮助他们避免犯严重的错误。采购部门需要把关注点放在确保采购价格是一个从总体看能赚到钱的价格；总体上做得较好的供应商，应该得到较大的业务量。

● 从供应商那里学习，并且帮助供应商去学习，尤其是关于怎样把他们设计的部件集成到你的系统中。确保供应商能够从实战的经验中得到应该得到的所有信息；带着他们一起进行测试。如果你在精益制造上有特别的优势，可以帮助供应商。为了有效地实施同步设计，他们也必须学习精益开发。

动手做：建立精益的供应商关系

现在，你需要建立“同步设计”型的供应商关系。在项目一开始，就鼓励采购人员和项目领导者一起工作，只需给采购人员一个目标价格和一个总体概念，让他们寻找真正能参与的“可靠”供应商。把你的愿景解释给这些供应商听，仔细地观察他们的开放程度和可信程度，同时对供应商也保持开放和信任。

和每个供应商都建立和维护一个保存经验的中心知识库，定期评估。这样，在缩窄自己的开发领域时，你就不会有太多的麻烦了。

价值关注点拉动着整个系统

总结一下，这一章考察的是“价值关注点”的问题，也就是将注意力集中在如何创造关于整个价值流系统的可用知识上。这是精益开发的核心原则，因为，就像我们将会看到的那样，它拉动着整个系统的其他部分：

● 企业家型的系统设计师（ESD），跨越了职能部门的边界，去追求创造集成的知识，并且强化对整个流的价值关注。

● 以多套方案为基础的创新，在系统的每个层次上都提出有一定冗余的概念设计，并积极消除那些较弱的概念，从而保证迅速的学习以及设计的稳健性。

● 节拍、拉动和流动，消除开发系统中那些浪费的管理架构和报告行为。因为它们是循环进行的，所以能实现不断的改善，稳定地消除浪费。

● 一个负责任的专家团队，创造和传授对可靠盈利性有贡献的知识。人事管理系统也应对这样的行为做出奖励。公司里的职能/部门的经理们主要的工作，就是领导知识创造的流程。

欢迎关注下期连载，我们将介绍下一章“为未来价值流的成功负首要责任的人员：企业家型的系统设计师”