【《丰田套路》连载-07】第四章 当前管理方法的起源和影响（中-通用汽车之路）

《丰田套路》目录

第一部分　情境

第一章　企业长期发展的基本特点

第二部分　自我认知

第二章　实现流程改善的方法

第三章　理念与方向

第四章　当前管理方法的起源和影响

第三部分　改善套路：丰田如何持续改善

第五章　计划：建立一种目标状态

第六章　解决问题与变革：走向目标状态

第三部分总结

第四部分　指导套路：传授改善的方法

第七章　改善的执行者

第八章　指导套路：作为导师的领导者

第四部分总结

第五部分　复制：其他的公司怎么样

第九章　付诸实践

结论

通用汽车之路（20世纪20年代至今）

管理新方法

　　福特公司早期主要追求的是生产流程理想状态的愿景，但是最终没有系统地强调产品开发和公司的组织管理。与此相反，通用汽车非常重视开发系统化的管理方法和构建组织。这里需要特别讨论的是通用汽车开发了三个新的管理理念。大中型企业里的员工应该对此很熟悉。

决策回报率

　　通用汽车的财务委员会依赖于投资决策的收益率分析（成本效益分析或者投资回报率的计算）。预期的收益决定所做的选择，这和福特公司早期所追求的理想状态正好相反。

　　换句话说，赚钱成为业务公司或工厂未来发展的指导方针或整体发展方向。目前并非朝着一个特定的方向前进（通过不断实现目标状态而最终实现愿景这条道路），而是仅仅依靠收益率来做决策。

　　在企业做决策的时候，我不知道是否还有其他的财务政策能够比收益率更好……

　　我们并不是做汽车制造的生意，而是在做赚钱的生意。

——阿尔弗雷德•斯隆

单个流程产量最大化

　　在早期的时候，通用汽车就已发现当机器高效运转生产大批量货物时，生产的成本就会降低。管理层开始思考单个生产单位或部门的生产价值链，将每个生产单位视为独立的孤岛，鼓励那些部门以尽可能短的时间生产尽可能多的产品，从而根据管理会计成本的核算，成本就会减少（价值链上每个单位或部门里的每个人每小时生产的产品数）。

依据管理会计数据进行集中计划和控制

　　通用汽车引进了分散化、分部门运行的组织结构，但同时，运营决策和控制的集中化程度却在不断加强。这种控制是建立在给各部门设定量化目标以及各部门所报告的绩效评估标准这一基础之上。因此决策在很大程度上取决于对部门报告中的管理会计数据的分析。

　　当然，通用汽车公司也引进了著名的影响消费的因素。这些包括细分消费市场，并为每个细分市场提供一条产品线，每年改变产品款式，针对细分市场进行营销，并提供顾客信誉保障服务。既然本书是有关组织管理方面，笔者将重点阐述通用汽车公司所引进的公司内部变革，即有关管理方面的因素。

预期和非预期的影响

　　通用汽车公司的新方法和新实践的结果非常富有戏剧性且产生了积极的影响。通用汽车公司取得了表面的成功，成长为世界最大的公司之一，并对企业的管理本质产生了很大的影响。在随后的几十年里，通用汽车公司的管理方法得以广泛传播，并且被很多其他的公司所效仿。到20世纪50年代，这已经成为美国公司以及世界各地公司的一种通用做法。

　　今天，其如此广泛的传播已形成了一种无形的力量，并成为一种做事情的方式。

　　我应该给上述一段内容增加一个限制条件，即在20世纪60年代市场繁荣时期，通用汽车的管理方法取得了巨大的成功。在随后的几年里，情况发生了变化，同样的管理方法很难取得同样的效果。

　　让我们看一下通用汽车公司就如何管理公司所提出的三大概念产生的一些影响，那些曾在大公司工作过的人应该对下面的内容比较熟悉。

决策回报率的影响

　　在一个成长型的市场环境中，有很多可供选择的商业机会，那时通用汽车公司所使用的决策回报率这一方法非常有效，但是在今天，产品种类非常丰富，市场增长放缓，所以这种方法的效果并不明显。

　　在那个时候每家公司都有很多种选择，通用汽车公司在某种程度上也要在早期的美国车行业中做出选择。但在竞争者众多、增长速度较低的市场里，快速盈利的机会——就像挂在树枝低处的果实——已经被摘走了。在这种情况下，管理层的任务就是开发前景更好的流程、产品和能够盈利的途径，而不是选择一种直接盈利的方式。

　　　通用汽车公司的投资回报率更多的是做选择，而不是改进或者适应。例如，在20世纪后半期，即便当时市场需求增长很快，但底特律汽车制造商并没有再次选择进入小型汽车市场，因为从投资回报率这个角度分析这一决策并不能盈利。媒体经常抨击这些决策，但是这些谴责至少有一部分不正确。执行官正根据其企业的管理体系做出理性、正确的决策。

　　与此相反，丰田汽车的方法是让那些从事具体工作的员工更加系统、积极地工作，做那些能够实现目标状态的事情，这样或许无法计算第一阶段的回报率。正如前几章所讲到的，丰田汽车公司很少使用成本效益分析作为其决策或者应该做什么的依据，更多的是考虑如何以低成本实现理想状态。

　　如果对投资回报率进行更深入的思考，并根据其标准评估每一决策或步骤，那么结论就可能被次优化。根据系统理论，努力实现个体部分的最大化将会降低整体的效率。

　　正如对通用汽车公司和丰田汽车公司的比较，你们应该牢记这并不是一个判断标准。这两种方法代表着在不同的历史时期，汽车产业在面临不同环境下所做出的不同选择。最重要的是你们要明白这两个方法对组织所带来的长期影响。

最大化单件流产量所造成的影响

　　寻求单件流产量的最大化，如通过每个人每小时的产量来衡量每个流程，会对价值链带来以下影响：

• 如果每个流程生产产品的速度太快的话，就可能会造成单件流之间的脱节。

• 既然轮班会打断生产，那么自然趋势就是要尽量避免轮班从而生产出大批量的货物。

• 在价值链上，下一个单件流并不要求所有的零部件都被快速生产出来，因此有些零部件必须存放在流程之间的仓库里（顺便提一下，在管理会计体系中存货被认为是一种资产）。

• 当后续的流程要使用这些零部件时，就会发现里面的一些残次品。然而，追溯这些残次品的根源是不可能的，因为这些零部件是在很早之前就已经生产出来，而价值链上游生产这些残次品的流程已经改变了。

　　这一情况在价值链中一次次地反复出现，这就导致了工厂的提前期按天或者星期来衡量，而实际上增加价值所需要的时间仅仅是几秒钟而已。更有趣的是，当加速单件流来提高每人每小时生产的产品数量的时候，我们仅仅减少了几分钟的价值增加时间，并没有减少提前期。你们可以在全球的各个工厂里观察到这个现象。

　　为了避免这种情况带来存货的巨大波动，在没有了解工厂流程的实际情况下，我们开始限定缓冲存货，并设定存货水平。目标就是要努力正确地安排价值链上的每一部分，从而使下一部门在实际需要时无须等待太久。但是这个理想目标和实际情况并不相符，甚至是复杂的软件也无法实现，因为价值链中上下游流程的状态总是在变化。

　　将价值链整合在一起就必然存在一定数量的存货，所需存货的数量取决于价值链中流程目前的绩效水平。如果我们设定的存货目标低于这个水平，那么诸如缺货、赶工和紧急运输这些情况将会增加。工厂中每天的工作就成为调整进度安排并催货。这样每天调整顺序就会使得价值链更加波动，很快工厂里每个人的时间就会完全被生产和运输所占据。

　　一个组织中员工的理性行为是实现其成功的最大化。关键问题是部门产量的最大化而不是为了顾客实现其整体流程的最优化，这就意味着部门经理本身的利益或许和公司生存的长期利益相冲突。从长远发展来看，即使部门经理达到甚至超过了自己设定的目标，但是整体的成本将会更高，组织将进入自我防御状态。

　　简而言之，系统理论的观点是不能通过部门利益的最大化来优化组织。