【原创文章】精益倒底是为了什么?

请几天在网上认识了一位小企业主,在和他短暂的交谈过程中我深有感触,.
他提到他们公司花了几十万做精益,但是没有什么效果,但是他认为精益的
理念还是不错的,只是不太适合他们公司.
我和他讲:"要想做好精益,必须要有破釜沉舟的劲头,不然很难成功,另外还
需要他亲自主抓精益工作,才可能会有效果."
他的回答是:"精益只是我公司的一小方面,几个制度,我要站在更高的层次上
看问题,做领导只要把握方向就行了."
大概这样的想法普遍存在于中国企业主的头脑之中吧.

  我们为什么要做精益呢?我们中国人经常讲一句话,叫做开源节流.

公司发展初期,"开源"是第一位的,扩大销售额,增加市场占有率,让自己迅速成长起来.
可是当公司发展到了一定阶段的时候(一般来说销售额超过十亿),问题就来了.
公司的高速成长是不可持续的,只有很短暂的一段时间而已,而且受外部的影响很大.
世界的政治,经济,军事等各种因素都会直接或者间接的影响到公司的快速扩张.
一个公司的销售额从100万到一个亿很容易,但是一个亿到10个亿就会困难很多.
当下,全世界的经济都不景气,中国也不例外,支撑中国经济的三驾马车:投资,出口,内需.
都在走下坡路.这也就意味着公司不可能有一个好的外部环境来保证其快速扩张.
那么上面说的"开源",就会越来越小,甚至停止.而这样的问题不是公司自身可以解决的.
因此,"节流"就显得特别的重要.在不能快速增加销售,扩大市场的前提下,只有最大限度的
节省我们手里的资金.而精益就是做这个用的.

  一个公司推行精益,不在于用了多少工具,定了多少制度,主要是看能为公司节省多少资金和消耗,
从办公用品到生产材料,从厕所用纸到精密设备,随时,随地,无论大小贵贱,都要节省.
通过推进精益,使公司上下形成节约之风,改善之风.把消耗降至最低.这样就可能使我们度过难关,
使我们不至于在"冬天"被冻死.

   另外,我们中国的企业主和经理人总是认为:我是公司的一把手,精益或者改善这样的事情我不用亲自
参与."如果你的公司做到了丰田,GE这样的规模和水准,那么这样的想法是正确的.
但如果你的公司年销售额没有超过100亿美金,市场占有率还在30%以下.我劝这些老总们,多关心一下具体事务.
举个例子,我以前就职过的一家外资企业,世界五百强可以排进前100名,我们工厂的老总,每周都会巡视整个公司,
有时自己还会去现场抽查,并亲自到车间督促进行现场改善.十几年,几任总经理,从不间断.
而我们中国的老总们,公司没做大做强,自己却把自己当领导了,不肯去现场,不肯深入基层.整天高高在上,大谈什么
管理哲学.如果不改掉这样的恶习,精益不会成功,公司也不可能长久的生存下去.

我不知道为什么，不过你写的我都觉得有道理，，，顶你！

这帖子应该转给各种老板的邮箱里去，问题是，我要是转了，会不会死很惨？

不错，写的很真实；
不过这几年相对以前来说，精益的理念被越来越多的中小企业所接受；

好文章呀 真是忍不住要回复一下观后感了
中国的环境做精益还是挺痛苦的一件事情
一般没有好的压缩成本的办法 就压缩工人的工资或者供应商

没有一件事情要进行都不太容易 需要有这个那个东西 有这样的条件这样的基础 做事的人一大推的问题
但是遇到这个问题就的好好想想有什么好的办法可以解决他们
小牛给我们一个好的话题 就是怎么让老板认识精益
怎么理解精益 或者你要跟老板怎么讲精益的好处

问题是有的老板不懂管理，他还直接插手一线的管理，让人无所适从，你怎么办

LEAN的推行也需要这样的洗脑

让所有人都知道目地在那里，怎么决心去做才行

非常感谢SY的感受分享，也非常认可你的精益对“开源节流”的认识！但只有一点，我有点疑惑：精益不能创造一个开源的局面吗？Lead time reduction就提供了一个开源的途径：时间+速度，当然前提是要由市场的需求！大野耐一说：“PTS是基于时间的竞争”！

Antonio 发表于 2012-2-3 23:09
非常感谢SY的感受分享，也非常认可你的精益对“开源节流”的认识！但只有一点，我有点疑惑：精益不能创造一 ...

所谓"开源",指的是外部需求的扩张与增加,leade time的减少固然是一个开源的途径,但大前提还得是有人买你的东西啊,在当下的经济环境里,全世界的市场都在萎缩,像以前那样,靠着快速市场扩张来弥补自身管理缺陷的时代早已经过去了.

非常好，但是这段话怎么说给老板听？辞职之前把