价值流管理看法

价值流管理似乎是很新的内容了。名气很大，见到的实例却很少（某种程度上，比见到成功的6 sigma项目更为少见）。

不过《精益思想》里面确实以很厚的篇幅讨论价值流，这个颇为让我纳闷；更有一些西方人士，谈到精益，马上就会想到价值流。
不过与此形成鲜明对照的是，在日本培训TPS的老师，只字不提价值流。

在以前接到的各种培训里面，价值流管理，似乎是很突兀的加进来，和其他的工具方法，似乎很难融合在一起。
种种迹象似乎表面，价值流更应该是西方人的发明，尽管我没有研究过相关的历史。

过几天有空在慢慢的写一些价值流方面的东西吧。

关于价值流管理方面的介绍，最出名的应该就是所谓《learn to see》了。
这个名字本身就取得很有意思，学习观察，本就意味着作者希望在观察方法上有所突破。那么如果在learn to see 后面加两个字，as whole, 那么就很妥当了。

日常的工作中，很多人都是局促于某一个部分，如仓库，制造，物流，质量等，往往着眼点于自己的一小部分，做事情也着眼于自己“份内”的事情，因此内耗或者其他降低整体效率的事情，倒也是很常见的。

从工厂的收货一路走到发货，走得慢一点，你就可以发现很多很有意思的事情，如果陪同你的是生产经理或者其他人的话，你就会听到很长的故事，再一追问，就会得到是“他们”引起的这样的答案。再一追问“他们”是谁，那么不外乎就是其他部门的人。再细细纠察里面的问题，特别的技术问题倒是少数中的少数了。

问题真的是“他们”引起来的吗？俗话说一个巴掌拍不响，既然事出有因，那么在里面的每个人，都有相应的责任了。
因此，需要有人站出来说，我们从整体来看吧，事情，并不像你们想象的那样。

我想，有这个站出来的这个人，才是做价值流管理的第一步吧。


如果我们有一个人，能够从全局上协调问题的解决的话，那么下一步就是要去看，我们的价值流这里到底发生了什么。
但是在这之前，我们还需要做一件事情，就是建立一个价值流的负责跨部门团队。这个团队的职责就是要负责价值流图观察，绘制，选择所谓的“时间陷阱”等等。
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值流方法里面，有比较多的的专业术语，而绘制出来的价值流图，如果不为大多数人所知的话，则只能成为少数人的专利；而如果一旦绘制出来的价值流成为少数人的专利，则注定了项目很难得到大多数部门的支持（如果大家不能理解对于全局的意义，那么即使有变化，那也不能持久）。因此，挑选出来的团队，需要拥有价值流的基本知识。

其次，选择出来的团队成员，必须可以代表其部门做出相关的决定。改善的过程，可能需要某些部门做出让步或者做出相关努力。所以，如果决定能够在团队内部决定的话，那可以加快随后的改善速度。

如果团队成立的话，则需要选择一个“恰当”的时间绘制价值流。所谓“恰当”的时间，指的是生产未发生和平时大相径庭的情况。而最重要的是，测量的现场，必须能够说明问题。这个要求，在于生产速率变化比较大，或者型号没有明显的80-20分布的时候，则相对来说比较难以实现

分析的比较透彻，VSM好像真的很深奥，想要画一个完整的VSM估计得画比较长的时间，那么再想着理想的VSM迈进那就可能需要更长的时间。
如果这个VSM涉及到管理流程的变更，那估计难度就要增加，毕竟改进就得需要和谐掉一些人甚至一些部门，阻力还是有滴！

我画VSM的时候，都是要求组员画一整幅的，必须是整个流程的，大家都画好了，才能拿到一起进行对比，发现问题。 并且，第一次总归不顺当，后面就会越做越好。

价值流是用来帮助发现浪费，怎样到细致将问题挖出来改善才是最重要的；
这也符合TPS消除浪费的宗旨！

我以前的一个前辈给我讲过：做精益管理的人，必须每个月观察一份完整企业的价值流，每周画一份本企业内部某些部门的的价值流，到现在也还没有理解透这句话的意思

路过来看看．．．．．．．









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价值流程图，对我来说，最难的是：

1）信息流的传递，比较陌生；

2）软件绘制，flow charter 2011.

软件绘制方面，主要是软件比较陌生。

分析的比较透彻，谢谢