【产品与流程开发】（十四）看到未来：基本的价值创造循环LAMDA

《精益产品与流程开发》（第二版）连载十四

第四章：看到未来（1/5）

现在来讨论些更有趣的问题：怎样才能减少开发过程中的浪费？一个好的开发系统看起来是什么样子的？

本章会帮你在脑海中绘制一个你想拥有的开发系统的理想蓝图。你将能和你的同事们一道，创造一个全新的理念与行动方式，甚至是完全不同的感受方式。就像艺术家、作曲家、木匠和水管工人一样，在创作的时候，你的脑海里首先需要有一个蓝图。它并不需要完美——只需要清楚到能告诉你方向是否正确，而且清楚得能使你感到兴奋，就可以了。这实际上是精益开发的一条原则——你需要对自己极力想要创造的对象感到兴奋，这种兴奋的感觉将拉动整个团队不断前进。

精益开发系统可以总结为以下五条原则，每条原则几乎都和传统方式的直觉相违背。

① 通过快速的学习循环，以持续一致地创建具有盈利性的营运价值流为目的，专注于创造知识和硬件上。制造部门是开发部门的主要客户，知识是开发工作产出的最主要价值。这个原则拉动着系统的其他部分。

② 具体执行这种关注的是企业家型的系统设计师（Entrepreneur System Designers, ESDs）。他们作为项目（也可能是产品线）领导者，负责创造这些可盈利的价值流。（职能部门的经理们只有一项工作，就是支持ESD。）

③ 采用以多个方案为基础的创新方法（Set-based Innovation）来支持ESD们，以追求在高度创新和迅速学习的同时消除风险。具体的做法是，在系统的各个层面上都考虑多个可能的备选方案。

④ 通过有节拍的流动和拉动式的项目管理来支持以多套方案为基础的创新过程，目的是使工作负荷的波动和顺序化思维降到最小，使每个人都能对自己的工作做出计划安排。

⑤ 由负责任的专家团队支持流动和拉动管理，这些专家能按需要安排自己的工作，从冲突中学习，并且能够创造和使用新的知识。（对于管理层来说，这意味着一个全新的挑战——支持下属去学习，而不是简单地告诉他们该怎样做。）正如本书第一章里讨论的那样，有一个根本性的概念在支撑着整个精益开发系统：有用的秩序(useful order)是整个组织在学习如何把事情组合在一起的过程中逐渐形成的，它不可能仅仅通过下命令的方式就轻易地建立！传统的开发系统本质上是为了使命令的有效性最大化，而精益开发系统则是为了使渐进式学习的效率最大化。

如下表中所示，精益产品开发系统的每个部分，都针对浪费提供了具体的解决措施，这些浪费在之前的章节中已经逐一讨论过。举例来说，企业家型的系统设计师和负责任的专家团队通过把责任、知识、行动和反馈集成在一起，来消除交接脱节的浪费（也就是说，要承担“全部责任”）。

上面是概览。现在，让我们来细致地看看系统的各个部分。

将关注点放在创造价值上

“将关注点放在创造价值上”，谁能对这句话提出不同意见？但这句话的真正含义是什么？

精益开发注重的是创造可（再）用的知识和设备，也就是那些能对持续可盈利的营运价值流做出贡献的知识和设备。作为开发的产出物，营运价值流始于供应商，经由制造工厂实现产品特性，最后到达客户手中。这个链条上的每个环节都很重要。即使是一个“好的”产品，如果与一个差的制造系统、弱的供应商或者不高兴的客户放在一起，同样意味着一个失败的项目。（你可能会问，“我那巨大的原型试制车间怎样？它可花费了95%的精力为客户制造产品原型。”好吧，或许你从这个车间里赚到些钱，但是，这个车间真正的价值，在于你和你的客户从原型试制的过程中学到了什么。）

对于获得成功，也就是创造持续可盈利的营运价值流来说，我们必须知道：

● 客户想要的是什么？以及怎样将我们的产品集成到法律的、物质的以及供应商的环境里？

● 我们的制造和开发能力如何，以及怎样运用它们来满足客户的需求——并打败竞争对手？

● 产品在实体角度和审美角度的表现。

● 供应商的能力和不足之处，以及怎样把这些特点更好地集成到我们的价值流系统中？

最重要的是，为了把以上这些要点组合在一起，形成更好的营运价值流，我们必须创建一个改进的系统概念认识。创造价值，就意味着要学习整个价值流，也就是整个系统。让我们首先来看学习的过程，然后再去看价值流。

1基本的价值创造循环

什么是学习？我们是怎样创造价值的？我们将以多种不同的方式来切入这个问题。毕竟这就是整本书要谈论的中心话题，但在这里，让我们先从最简单的一步开始，也就是下面的这个图形。

大多数我交谈过的开发人员认为，LAMDA循环（look，ask，model，discuss，act，即：观察，提问，模型化，讨论，行动）是个对开发人员非常有帮助的基本学习循环。尽管它被描述成一个循环，但现实中这些步骤是可以同步发生的，或者以不同的顺序进行，或者为了特别情景下的必要性而重复。

为了创造新的知识，我们首先必须进行“观察”。去现场观察某个事物，例如观察产品的实物特征，观察竞争产品，或者客户行为、制造流程、供应商、自然条件，以及新的技术。就像各种关于精益和丰田的文献中高度强调的现场观察原则一样，“观察”是一个主动而非被动的活动，例如，到制造某个部件的工厂现场走一圈，与客户进行一次交谈，一个实验，到测试或产品仿真部门走一圈，或者一个数学演算。这要求我们去到事情发生的源头获得第一手信息，而不是依赖第二手甚至第三手的报告；关注细节，而不是走马观花。

一旦我们观察到什么事情，接下来就要“问为什么”。所观察到的事情背后的原因是什么？是什么规则在支配着它？精益专家们经常鼓励人员去问五次“为什么”，要依次序一轮轮地问，目的是深挖出某个被观察的现场背后真正的原因。典型情况下，这将把我们印象某种类型的假设，或者某种可以利用新知识的途径。

在我们研究讨论我们认为将会发生什么时，常常是在提出“假设”，我们经常要将系统模型化（建模型），来提升我们的理解，使之变成可以推广应用的一般化知识。模型可以是一副图，一个产品原型，一个方程式，一个三维固态模型，一个仿真模型，一幅权衡曲线图，基本上是任何可以作为真实事物的抽象、易于理解的、可用的表达形式或概要特征，它帮助我们更好地理解真实事物，并与其他人进行交流。

开发工作主要是个技术过程，但它实际上很大程度也是个社会过程，所以，非常重要的是，开发人员和他人一起讨论自己的学习成果或发现，而这里的“他人”可能是受影响的人，受益的人，或者是其他某个有深入洞察力的人。这就是LAMDA循环中的“讨论”。我们说，“这是我们观察到的情况，这是我们认为将会发生的情况。这是我们就此建立的模型，这是结果，显示我们应该采取X行动。请告诉我，我有没有哪里错了。”

这些讨论可能会导致我们去再次观察，或者问更多的问题，或者做更多的建模工作……但那就是真正的要点。价值创造过程需要深度的理解，并需要与协作结合起来（一点提示：当你开始做LAMDA时，预计一下谁应该被邀请到讨论中来。对这些人的需要会影响你如何观察，你问怎样的问题，还有各种影响。你无需等到进入“讨论”环节时再与他们交谈，更好的办法是让他们从项目的开始就与参与到你的工作中，努力达成一致，这也会带来许多更容易和更丰富的乐趣。

一旦我们已经做了所有上述的步骤，已经达成了合理的一致，该是时候采取“行动”了，也就是基于你的调查、模型和讨论，采取有目的的行动。什么样的行动是最合适的？这取决于具体的情景。也许是要进行一轮测试，也许是下发一张更改通知单，也许是绘制一张详细的图纸，或者创建一些可重用的知识。对衡量指标的定义往往对于评估项目的进展和获得的知识是非常有帮助的。

当行动完成时，我们需要再次“观察”，以确认绩效指标是否朝着期望的方向前进了。如果结论为“否”的话，要探究为什么会这样？而这也基本意味着你要开展新一轮的LAMDA循环。也许需要经过好几轮的LAMDA循环，才能为一件事情找到令人满意的解决方案