摘要
本书是精益变革研究项目的成果,它主要以汽车供应链系统为对象,介绍了在生产运营与供应链管理中如何运用精益思想、精益原则、精益变革和精益方法,来改善企业。全书共7部分26章,内容各自独立,成文又相互呼应,除了介绍研究和绘制价值流图形的7种工具外,还对如何消除公司内、供应链内、价值流内的浪费进行了卓有成效的识别和分析,告诉读者消除浪费的有效途径与方法。书中详细阐释了生产的作业安排、作业转换程序和对生产布局的思考,并对动态的供应链作了精辟的分析。从描述精益的物流游戏开始分析了游戏的目标、游戏中获得的经验,并提出了供应链同步带来的问题和启示。书中的大量案例会加深读者对其概念、理念、原则的理解。
本书适用于管理学院的研究生以及物流管理、生产管理等专业学生阅读,或做MBA的教材,本书对于从事物流或供应链管理和开发的经理们亦十分有益。
作者简介
愈益激烈的竞争氛围,不断变化的经营理念,令人眼花缭乱的全球一体化市场,都使得这个世界充满了扑朔迷离。于是人们希冀变革,以变革来舒缓人们的紧张与惶恐,企图以变革来应对全新的、竞争的世界,一句话,期望以变革迎来今后的辉煌。
这是一本研究变革的书,是英国加地夫商学院研究小组精益变革项目的研究成果的书籍。精益变革项目(LeanProcessingProgramme,LEAP)开始于1997年4月,曾得到了英国政府和九家企业的资助。
它又是一本研究“生产运营与供应链管理”的书籍,近年来,人们对于“物流”的关注和推崇,使得“供应链”备受青睐,其相关书籍亦大量涌现。这本书的独到之处就是:它是一本精益变革项目研究成果的论文集,在项目进行的三年多的时间里,项目组设法阐明一些常常被忽略,却往往又十分重要的问题,例如LEAP项目是世界上迄今为止在整个上游供应链(也就是从原材料到原始设备制造商)全面改善方面进行的首次尝试。以前,在供应链管理方面,大多数的研究只集中于供应链的下游要素。也就是说,只研究从制造商开始通过销售渠道到达顾客。而在谈及供应链的上游问题时,往往只着眼于改善其相邻要素之间的联系,例如只着眼于制造商和一级供应商之间的关系。LEAP项目的目标是通过将精益思想运用在汽车供应链网络的上下游企业中,尝试使得汽车工业的上游企业也建立起竞争优势。在精益项目进行中,研究人员撰写了大量的论文、发表在学术期刊和商业新闻,以及相关的各种学术会议上做报告。书中针对独立的公司和整个供应链,运用精益思想、精益生产、精益变革,提出了范围广泛的变革建议,试图改善汽车的设计、制造、生产、营销等等各个环节的各种浪费现象,利用价值流图形分析的方法,绘制出包括对现在状态图、未来状态图、价值流时间分析图等,以试图对其价值流成本进行分析,本书描述了供应链中固有的动态失真和需求放大问题,探讨了当前系统公认的缺陷和供应链的协同改进、消除异常、改进作业转换程序等,并对此加以情景分析和组织转变。总之,本书以全新的视角提供了关于供应链的知识和智慧,使读者分享LEAP项目组成者的韬略和经验。每篇文章都浓缩了项目参与人员的睿智精华
第1部分介绍
第1章精益方法和精益变革项目
1.1精益运动的发展
1.2什么是精益生产
1.3精益思想
1.4加地大大学精益企业研究中心
1.5精益变革项目(leanprocessingprogramme,LEAP)
1.6本书的目标和结构
第2章转向精益
2.1精益思想的起源
2.2精益原则的再发现
2.3在汽车工业中研究精益思想
第2部分改善供应链的精益方法
第3章绘制价值流图的7种工具
3.1引言
3.2消除公司内部的浪费
.3.3消除价值流内部的浪费
3.4绘制价值流图的7种工具
3.5工具
3.6工具的使用
3.7案例
3.8结论
第4章价值流管理
4.1引言
4.2绘制价值流图
4.3价值流图形方法的难点、约束和问题
4.4价值流管理——一种新的方法
4.5绘制二级订单履行流程图
4.6结论
第5章以丰田公司的供应链作为标杆:日本Vs英国
5.1丰田公司的供应商是如何在价值流中发展的
5.2方法论
5.3主要发现
5.4讨论
5.5局限性
5.6结论
第3部分分析供应链绩效和消除浪费
第6章从供应链的观点看消除浪费
6.1引言
6.2了解浪费的消除
6.3识别和消除浪费的精益方法
6.4新浪费和新应用
6.5结论
第7章为关键流程创建全景图:将公司活动视为价值流的一部分
7.1引言
7.2流程分析的背景
7.3什么是流程
7.4流程分析工具
7.5展现供应链及其绩效的“全景图”
7.6总结和结论
第8章价值分析时间图——一种进行价值流成本分析的方法
8.1引言
8.2成本分析和浪费消除
8.3价值分析时间图
8.4案例研究
8.5讨论和结论
第9章供应链中的动态失真:因果分析
9.1引言
9.2背景——系统动态
9.3研究方法
9.4分析决策点
9.5分析动态供应链
9.6结论
9.7未来的路
9.8最后的话
第4部分从分析到改进,LEAP进行改进的案例
第10章从绘制价值流图到发展精益物流战略
10.1引言
10.2TallentEngineering公司的物流战略
10.3关键成功因素
第11章供应链内需求放大的确定与其消除
11.1引言
11.2消除需求的放大
11.3确定与度量
11.4原因分析
11.5供应链上的教育和培训
11.6降低需求放大的策略
11.7结果
11.8工作展望
11.9结束语
第12章改善和改革
12.1引言
12.2经营改善方法分类
12.3被动增量
12.4被动的(或反应式)突破
12.5强制性突破:改革
12.6改善(强制性增量改进)
12.?结束语
第13章从价值流分析到企业经营改善:Kaikaku案例研究
13.1引言
13.2价值流分析(VSM)工具
13.3分析结果概述
13.4流程活动图
13.5价值分析时间截面图
13.6其他分析工具
13.7随后的改进行动
13.8结束语
第14章LDV研发的一条示范生产线
14.1引言
14.2LDV和它的冲压作业
14.3公司的历史
14.4挑战
14.5受控生产线:第7区
14.6内务整理:消除异常与步人正轨
14.7开发检测系统 CDMS
14.8正常与异常:冲压操作
14.9继续改进
14.10反思
第15章冲压车间实现精益生产:生产批量、生产布局和准备程序
15.1引言
15.2大批量生产中存在的问题
15.3改善冲压车间的生产作业
15.4生产批量和安排生产作业的案例研究
15.5新的生产作业安排方法
15.6标准的作业转换程序
15.7改进的作业转换程序
15.8对生产布局的思考
15.9潜在的节省
15.10结束语
第5部分实现组织变革
第16章并行增量转换策略:精益供应链的建设方法
16.1引言
16.2并行增量转换策略
16.3行动1:教育和培训
16.4行动2:浪费分析
16.5行动3:创建组织结构
16.6行动4:价值流分析
16.7行动5:逐步改进
16.8行动6;供应链战略的发展
16.9结语
第17章动态供应链研究:精益LEAP物流游戏
17.1引言
17.2研究背景
17.3精益LEAP物流游戏
17.4游戏目标
17.5从游戏中获得的经验
17.6第一轮
17.7知识点
17.8第二轮——同步需求和供给
17.9供应链同步真是一个新思想吗
17.10结语
第18章精益改进行动的实施:英国钢铁公司带钢厂案例研究
18.1引言
18.2方法
18.3制图数据
18.4结果
18.5配货区项目
18.6需求放大
18.7需求放大试验项目
18.8后期项目
18.9大组织中的协同改进
18.10资源
18.11合并
18.12获得的教训
18.13结语
第6部分精益思想在其他领域的应用
第19章精益工具在新产品引入流程中的应用
19.1引言
19.2案例研究框架
19.3教育
19.4流程概述
19.5结构化观察
19.6审查
19.7构造系统
19.8结语
第20章精益供应商的发展 EAP油漆项目
20.1引言
20.2精益思想与企业发展战略
20.3LEAP油漆案例过程
20.4LEAP油漆案例研究
20.5结语
第21章供应链集成与总成本降低
21.1引言
21.2产品开发
21.3供应链
21.4既有关系
21.5关注商业和产品
21.6供应链集成
21.7价值流分析
21.8降低成本的机遇
21.9获得的收益
21.10结语
第22章汽车售出之后:服务水平是真正的业绩度量标准吗?
22.1引言
22.2国际汽车分销项目(ICDP)
22.3消费者对服务供应商的选择
22.4部件供应系统的目标
22.5服务水平
22.6服务履行指数
22.7未来的服务履行指数——精益改进
22.8结论
第7部分面向未来
第23章政策实施:从战略到行动——从企业到供应链
23.1引言
23.2定义
23.3起源:TQM家族
23.4要素
23.5过程
23.6逻辑框架
23.7结语
第24章价值流管理:供应链管理的下一个新领域
24.1引言
24.2实现精益生产
24.3变革的起点
24.4实施要点
24.5价值流管理综述
第25章汽车供应链上游的现在和未来:从钢材到部件
25.1引言
25.2价值流图的绘制
25.3现在和未来的价值流图
25.4现在状态图的绘制
25.5未来状态图的绘制
25.6整个价值流的绘制
25.7从现在状态过渡到未来状态
25.8总结和结论
第26章挑战:目前的汽车供应系统能够实现按订单生产吗?
26.1引言
26.2当前系统的缺陷
26.3公认的缺陷
26.4“按订单生产”能够解决问题吗?
26.5现有汽车供应系统能够支持“按订单生产”吗?
26.65个挑战
附录1LEAP出版物列表
附录2进一步阐述低成本技术概念及其实现方法的指导书
附录3低成本技术开发的资源
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