【原创文章】精益到底是为了什么？---再续

  很多中国企业在做精益项目的时候，非常看重项目本身所能带来的经济收益。
当然，一个企业要效益，要成果这并没有错。但是精益和其它项目却有很大的不同。
比如一个公司做一个6sigma的质量改善项目，只要工具使用得当，并且有一个认真
的态度，就会取得实实在在的效果，质量会提升，投诉会减少。可是精益则不然。
一个精益项目做下来，非常有可能看不到那种实际的成果。因此很多老板就得出
精益不适用，不好用等结论。
  其实并非如此，精益本身是一个长期的过程，他所取得的巨大收益也并非靠短期的
突击得来。而是在长期坚持的过程中，潜移默化的改变了很多东西，取得收益就成了
水到渠成的事情。
  日本的很多公司在上个世纪的50年代就开始推行5S管理，虽然那时候没有精益的概念，
但5S的推行却为后来的精益打下了良好的基础。从生产现场到员工的吃喝拉撒，原来的
无序，无管理的蒙昧状态，变得理性和有条理了。
  在六七十年代，日本大力推行全面质量管理，使得“质量第一”的概念深入到了每一个
日本员工的血液，而员工在公司里的所有状态和行为都被所谓的SOP“约束”了。一切都是
有规矩的，甚至连洗手间的手纸用量都做了规定。这些又为日后的精益进一步奠定了坚实的基础。
  八十年代以后，日本经济陷入了全面衰退，高速成长彻底成为历史。这成了日本公司
推行精益的导火索。每个企业必须把成本重视起来。大手大脚的花钱固然不行，而微小的浪费
也同样不行。于是以丰田为代表的一批公司开始在去除浪费和优化成本上做文章。
有了以前5S和全面质量管理的坚实基础，他们做起精益来，可谓顺风顺水。于是经过十几年的
努力，精益在日本公司落地生根。不仅是丰田，还有索尼，松下，京瓷等诸多企业。
都走出了自己的“精益”之路。
  他们之所以有了如此的成就，除了大环境的刺激和引导之外，最主要的是以前扎实的内部管理
使得精益的推行有了良好的基础和前提。
  综上所述，我们中国企业在推行精益的时候，想靠做一两个项目就取得明显成果的想法显然是
不现实的。我们必须要立足长远，不计一时的得失，树立精益的五年目标，十年目标。踏踏实实
的夯实基础，才有可能取得成功。

说得好！！！！！！！！！！！！我们不能再像9000那样了，学什么不像什么或者仅仅皮毛而已，要扎扎实实的去干了！顶起！！！！！！！！！！！！

看完了知道精益至少不是一两年能够搞的好的东西，也想在一两年内搞好，越是做的不好心急吃不了
热豆腐。没有基本的基础，就变成一个“大跃进”。这样比不做更加糟糕

很有同感，要老板都有這個覺悟就好了