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目前在公司推行精益改善主要用到三种形式的Kaizen: 一种是为期5天的Full Kaizen，主题可以是WIP Reduction (半制品减少), SMED (缩短换模时间), VSM（价值流程图）以及即将提到的SKB (改善突破)，团队成员基本都是15左右的跨部门组合； 第二种就是2~3天的Mini-Kaizen, 主题更是随意，可以针对局部流程，也可以针对个别问题，团队成员可以是5~8人左右； 第三种就是全员建议改善提案了，我们叫做Point-Kaizen。可行的建议会进行跟踪，取得的改善绩效也会张贴在公共区域进行推广分享。 今天要分享的SKB（Shopfloor Kaizen Breakthrough）就属于5 Days Full Kaizen的类型。下面就详细介绍。
什么是SKB（改善突破法）？ SKB是一种跨部门的以团队为基础的通过参与快速变革进行流程改善的方法。它具有下面一些特点：1. 重在行动；2. 先创新，后投资；3. 看结果；4. 着重于实质性变革，边干边学，克服抗拒灌输变革文化。 改善前的准备： 在每次主导SKB之前推行办公室都会一段时间的前期准备工作，这对接下来几天的改善成功与否是极为重要的。这些准备包括： 聚焦某类产品 战略业务的需要 重大改进潜在点
收集基线数据，设立量化的改进目标
热情的队长与副队长 队员组成，跨部门的，功能交叉的，积极的
五天全职参与 与改善区域成员的沟通，预先得到需改善区域人员积极支持
改善的实施 一般来讲，我们进行的是一个模式相对固定的为期5天的系统培训，机会找出，实施，标准化，跟进，分享的完整改善流程。见下图所示：  当然以上安排具体到每天并不是不可变动的，比如第一天的培训就可以根据本次SKB选定的改善主体进行不同侧重点的安排。但总之，改善的原则一定要把握。 改善原则 一．动手原则： 目标明确，团队流程，盯紧时间 (只有一周)，简单快捷, 动手要早，必要资源，随叫随到，立杆见效 (新的流程，周末奏效) 二．管理变化原则： 提议的变化, 要与人讨论；生产场所, 状态更新；模拟的布置, 让工人参观；离开之前, 解释布置；离开现场, 让其试用。 三．改善后的保持原则： 需要团队领导和被挑选团队成员兼职参与30天的跟进事项； 管理层必须提供足够的资源促其完成30天跟进的所有内容； 培训区域领导和工人，标准化工作； 目视控制，处理异常情况的对策和问题解决方案； 在工作区域张贴建议栏板, 并确保有人进行维护。 总之，要向学员们解释，他们要在整个活动中担任不同的角色。他们在进行测量时要多发挥分析能力，在进行集思广益时则要发挥创造力，执行任务时要以行动为主。在此期间，他们要遵循顾问的指导。 改善的工具 一．定义改善目标。在翻页纸上定义目标：如 1．制造周期缩短50％以上 2. 库存降低50％以上 3. 不良品率下降50％以上  二．现场活动和工具 具体进行现场改善时会用到许多的工具，如节拍的计算，行走路线图，时间观察表，周期时间的计算，等等。这里就不一一详述了，有的在我之前的博客中有一些介绍，可以去查看。下面给出一个实际的工具运用例子，见下图：  最后希望大家在自己的改善活动中取得成功。
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